【正文】 項目周期 革新和學習方面 從新服務得到的收入（ %） 改進指標的比例 員工態(tài)度調查 員工的建議 我們在學習和革新 每位員工創(chuàng)造的收入 方面做得如何？ 平衡記分卡的運作流程 說明遠景 *說明遠景：完整、具體 *達成共識：成功的因素 業(yè)務規(guī)劃 *設訂業(yè)務目標 *保證與戰(zhàn)略目標的一致 *資源的優(yōu)化配置 *建立衡量尺度和標準 平衡記分卡 溝 通 *溝通與理解 *設定目標：部門與個人 *報酬與績效的聯結 反饋與學習 *明確對遠景的共識 *提供反饋 *促進戰(zhàn)略考察與學習 使命、價值觀、愿景、戰(zhàn)略 使命 ——企業(yè)存在的目的 價值觀 ——指導原則 愿景 ——企業(yè)未來前景 戰(zhàn)略 ——與眾不同的行動 愿景 愿景：未來的腳本 阿姆克公司將成為一個全球化的企業(yè)，被雇員、客戶、競爭者、投資者以及公眾認為是全世界最卓越的企業(yè)。 外部指標：如顧客滿意度、產品的市場形象、顧客忠誠度（重復購買）、企業(yè)的社會聲譽等。 保險公司 － 因果關系 平衡計分卡 策略成果量度 （落后指標） 績效驅動因素 （領先指標） 財務標面 財（ 1）：滿足股東期望 財（ 2）：改善營運績效 財（ 3）：達到獲利的成長 財（ 4）：降低股東風險 顧客構面 客（ 1）：改善經紀人績效 客（ 2）：滿足目標投保人 內部構面 內（ 1）：發(fā)展目標市場的業(yè)務 內（ 2）：承保獲利率 內（ 3）：理賠和業(yè)務的配合 內（ 4）：改善生產力 學習構面 學（ 1）：提升員工技能 學（ 2）：改善策略資訊的使用 每股盈余綜合比率 業(yè)務組合 災難性虧損 爭取率和延續(xù)率（相對計劃） 經紀人績效（相對計劃） 爭取率和延續(xù)率（依區(qū)隔別） 投保人滿意度調查 業(yè)務組合（依區(qū)隔別） 業(yè)務民展（相對計劃） 虧損率 承保品質審核 理賠品質審核 理賠頻率 /理賠嚴重性 費用率 員工生產力 員工人數的變動 控制開支 人才發(fā)展（相對計劃） 策略資訊科技可用性 財務指標 財務指標：費用標準（用貨幣衡量的定量標準：小時工資率、每件產品的材料費、每小時的機器成本、每銷售一個單位產品的傭金、每一個單位產品的人工成本）、收益標準（與銷售相關的貨幣衡量標準：產品附加價值率、貨運噸公里的收益、單位產品的盈利水平 ）、資本標準（用貨幣衡量的費用標準：投資利潤率、流動資產和流動負債比、固定資產與總投資比、投資回收率、資本周轉率） 非財務標準 計劃方案標準：具有彈性的預算計劃方案、用于新產品研發(fā)的方案、用于提高銷售人員質量的方案、公關方案等 這類標準在評價是可能需要運用主管的判斷，其中部分指標是客觀的 。 因此，在設計平衡記分卡時，管理者必須選擇一套指標 包括： 1）精確反映影響公司戰(zhàn)略成功的主要因素 2）揭示每個指標之間的因果聯系，指明非財務指標是如何影響長期財務目標的 3）指標包括： 成果和驅動指標 財務和非財務指標 內部和外部指標 成果和驅動指標 成果指標：用以說明戰(zhàn)略結果，一般屬于“滯后指標”，它告訴管理人員發(fā)生了什么 驅動指標：屬于“超前指標（或領先指標）”，它揭示實施戰(zhàn)略時關鍵領域的進展，并用以影響組織中的行為。 目標制訂 期望建立 連續(xù)不斷的反饋 連續(xù)不斷的控制 連續(xù)不斷的績效提升 前饋控制 過程控制 同步控制 反饋控制 目標執(zhí)行 行為過程引導 績效考核 績效改進 F、平衡記分卡的激勵功能主要反映在績效與報酬的對等承諾關系之中。 例如： 快速市場反應能力的提升（農藥、玩具、服裝、娛樂與餐飲業(yè)）：信息的采集與傳遞系統(tǒng)；研發(fā)的快速與有效性；人員及團隊配合的有效性；激勵系統(tǒng)的有效性；生產與采購系統(tǒng)的質量、成本、交期、工藝的彈性；配送系統(tǒng)的穩(wěn)定與可靠；與顧客的關系；滿意的服務體驗等。 例如： *利用平衡記分卡實現傳統(tǒng)組織與新戰(zhàn)略的銜接 *利用平衡記分卡作為實施組織戰(zhàn)略的工具 *利用平衡記分卡作為企業(yè)的核心管理系統(tǒng)，以完成重要的管理過程 *利用平衡記分卡作為企業(yè)目標體系建設和業(yè)績控制、衡量的系統(tǒng)手段等。如： 在財務方面：我們要在財務方面取得怎樣的成功，應向股東們展示什么？ 在客戶方面：要想實現設想，我們應向客戶展示什么？ 內部經營過程：要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務過程我們應該有所擅長？ 學習與成長：要想實現設想，我們將如何保持改變和提高的能力 戰(zhàn)略性的平衡記分卡 戰(zhàn)略與設想 內部經營過程 要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務過程我們應有所長？ 目標 評估 指標 計劃 財務 要在財務方面取得成功，我們應向股東們展示什么？ 目標 評估 指標 計劃 學習與成長 要實現設想，我們將如何保持改變和提高的能力？ 目標 評估 指標 計劃 客戶 要實現我們的設想，我們應該向客戶展示什么？ 目標 評估 指標 計劃 遠景和策略 財務 目標 評價指標 為了使財務 資本報酬率 活動成功， 收入增加率 我們應該如 現金流 何向股東展 示 學習和成長 目標 評價指標 我們將如何保 員工滿意度 持我們的改革 員工穩(wěn)定性 和成長的能力 員工缺勤率 員工盈利性 客戶 目標 評價指標 為了實現我 市場份額 們的遠景， 客戶滿意度 我們應該如 老客戶維持 何展示給顧 新客戶開發(fā) 客 顧客排序 內部經營過程 目標 評價指標 為了我們的股 新產品開發(fā) 東和客戶滿意， 交貨期 我們應該怎樣 投標成功 內部經營 次品率 時間 平衡記分卡的功能 A、平衡記分卡是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 利用平衡記分卡作為核心戰(zhàn)略管理的衡量系統(tǒng)，完成對關鍵過程的有效控制和資源的優(yōu)化配置。因為： 工業(yè)化時代：輸出的一致化和轉化過程的標準化導致公司能力的提高和顧客關系的改善，通過提高投資便可達到； 信息時代：輸出的個性化導致轉化過程多樣化，因此需要：雇員適應非固定程序的能力、供應商的支持、柔性制造工藝、迅速的新技術的采用、對不斷革新的熱情等。平衡記分卡（ 1） 中國人民大學勞動人事學院 對平衡計分卡的評價 *《哈佛商業(yè)評論》創(chuàng)刊 80周年，隆重評選出了“過去 80年最具影響力的 10大管理理念，平衡計分卡名列第二”； *世界 500強中有 80%的企業(yè)在應用平衡計分卡，但卡普蘭教授卻斷言，一半以上是用錯的； *平衡計分卡是個戰(zhàn)略管理工具，而大部分企業(yè)將其僅僅作為績效管理工具； *平衡計分卡是個戰(zhàn)略工具，而對此津津樂道的往往卻是人力資源部門； 平衡計分卡是什么？ 客戶視角（顧客如何看待我們）：時間、質量、性能和服務、成本 內在視角（我們必須在何處追求卓越）：滿足客戶的關鍵業(yè)務流程 創(chuàng)新與學習視角（我們能否提高并創(chuàng)造價值）：不斷推出新產品、新服務，為顧客創(chuàng)造新價值 財務視角（如何支持公司成長和回報股東）：贏利能力、增長率、股東價值 第一部分 引入平衡記分卡的戰(zhàn)略思考 一、平衡記分卡問題的提出 傳統(tǒng)財務模式的缺陷 A、偏重有形資產的評估和管理，對無形資產和智力資產的的評估與管理顯得無力。如： 優(yōu)質的服務 顧客忠誠程度