【正文】 的招聘需求，并根據(jù)未來的崗位的能力素質(zhì)模型，對(duì)擬招聘職位予以詳細(xì)描述– 用人部門參與考核和面試過程，并最終決定是否錄用? 人員及時(shí)補(bǔ)充機(jī)制– 建立人員及時(shí)補(bǔ)充機(jī)制，滿足特殊情況下的用人需求，適當(dāng)?shù)臅r(shí)候可考慮臨時(shí)性外聘或項(xiàng)目外包改進(jìn)建議改進(jìn)建議283. 人員配置 －內(nèi)部轉(zhuǎn)崗 ? 內(nèi)部轉(zhuǎn)崗– 內(nèi)部轉(zhuǎn)崗是深交所重要的人力資源協(xié)調(diào)機(jī)制之一，也是風(fēng)險(xiǎn)管理手段之一，通常有如下兩種形式的轉(zhuǎn)崗1. 部門間員工調(diào)配：因業(yè)務(wù)需求，由部門或個(gè)人提出，人事部統(tǒng)一協(xié)調(diào)2. 崗位性質(zhì)要求：如市場監(jiān)察部、公司管理部等業(yè)務(wù)部門因控制崗位風(fēng)險(xiǎn)，要求員工定期轉(zhuǎn)崗– 目前深交所建立有 “員工內(nèi)部調(diào)動(dòng)管理辦法 ”，也專門制定了的內(nèi)部調(diào)動(dòng)的程序，具體包括 1. 人事部調(diào)查了解用人部門的崗位設(shè)置、人員現(xiàn)狀及需求的合理性； 2. 人事部考核擬調(diào)整員工的綜合素質(zhì)及勝任工作能力； 3. 人事部征求調(diào)出、調(diào)進(jìn)部門意見 ； 4. 人事部提出調(diào)整方案，上報(bào)總經(jīng)理室審定 等四個(gè)步驟的完整流程；如果能基于崗位的能力素質(zhì)模型，并與個(gè)人績效評(píng)估緊密結(jié)合將更加有效現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析293. 人員配置 －內(nèi)部轉(zhuǎn)崗 ? 勝任工作– 由于能力素質(zhì)模型的缺乏，轉(zhuǎn)崗人員可能會(huì)因缺乏相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，不能很好地勝任新的崗位? 員工職業(yè)發(fā)展– 由于能力素質(zhì)模型的缺乏，員工不能在有針對(duì)性地提高個(gè)人能力素質(zhì)的基礎(chǔ)上，通過內(nèi)部轉(zhuǎn)崗機(jī)制，達(dá)到調(diào)整、實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展的目的潛在風(fēng)險(xiǎn)潛在風(fēng)險(xiǎn)? 基于崗位能力素質(zhì)模型，緊密結(jié)合員工個(gè)人績效考核，完善深交所 “員工內(nèi)部調(diào)動(dòng)管理辦法 ”，建立轉(zhuǎn)崗機(jī)制 改進(jìn)建議改進(jìn)建議303. 人員配置 －退出機(jī)制 ? 缺乏有效的人員退出機(jī)制– 人事部雖然制定了辭職、辭退管理辦法，但未能基于崗位能力素質(zhì)模型，結(jié)合績效評(píng)估，建立可操作性高的人員退出機(jī)制– 深交所成立初期招聘的部分操作崗位員工，目前在能力素質(zhì)上已不適應(yīng)交易所的未來發(fā)展– 一些因項(xiàng)目急需人手而聘用的臨時(shí)人員在實(shí)際中被長期保留下來現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析? 缺乏有效的人員退出機(jī)制，有可能影響人員的合理流動(dòng)與深交所的長期發(fā)展活力潛在風(fēng)險(xiǎn)潛在風(fēng)險(xiǎn)? 基于能力素質(zhì)模型，結(jié)合績效評(píng)估結(jié)果，建立合理的人員退出機(jī)制改進(jìn)建議改進(jìn)建議31企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)人員配置 人員培訓(xùn)薪酬福利及激勵(lì)機(jī)制人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構(gòu)及部門職責(zé)業(yè)務(wù)流程經(jīng)營目標(biāo)組織行為個(gè)人行為技術(shù)支持績效管理4. 人員培訓(xùn) 324. 人員培訓(xùn) ? 培訓(xùn)計(jì)劃252。 目前的培訓(xùn)集中于面向全員的英文、財(cái)務(wù)、法律等基本素質(zhì)方面252。 目前英文培訓(xùn)前有考試選拔，但多數(shù)員工認(rèn)為考試成績未能公開，培訓(xùn)選拔的標(biāo)準(zhǔn)也缺乏足夠的透明度252。 目前培訓(xùn)后的考核僅限于培訓(xùn)匯報(bào)，沒有對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行全面考核的指標(biāo)或體系? 培訓(xùn)跟蹤252。 目前培訓(xùn)的大部分事務(wù)包括培訓(xùn)需求、培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)方式以及培訓(xùn)安排等都是由人事部負(fù)責(zé)，用人部門參與程度不夠現(xiàn)狀分析（續(xù)）現(xiàn)狀分析（續(xù)）344. 人員培訓(xùn) ? 員工素質(zhì)與技能的提高– 由于計(jì)劃的缺乏，各用人部門未能從業(yè)務(wù)發(fā)展角度，統(tǒng)籌安排針對(duì)員工素質(zhì)與崗位技能的培訓(xùn)需求– 基礎(chǔ)不同的人員同時(shí)接受培訓(xùn)，影響培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)質(zhì)量– 崗位技能培訓(xùn)的不足影響員工知識(shí)、技能的更新，一方面不利于工作效率與質(zhì)量的持續(xù)提高，另一方面影響員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展? 未能有效地利用資源– 培訓(xùn)過多集中于面向全員的基本素質(zhì)培訓(xùn)，沒能從工作需求出發(fā)作針對(duì)性的考慮，有可能將培訓(xùn)演變成純粹的福利性質(zhì)– 培訓(xùn)年度預(yù)算的缺乏，也可能造成過多的追求培訓(xùn)規(guī)模，導(dǎo)致資源浪費(fèi)? 培訓(xùn)工作的改善– 培訓(xùn)跟蹤的缺乏，一方面培訓(xùn)組織者缺乏改進(jìn)培訓(xùn)的建議，另一方面對(duì)參與人員缺乏督促力度潛在風(fēng)險(xiǎn)潛在風(fēng)險(xiǎn)354. 人員培訓(xùn)? 培訓(xùn)計(jì)劃– 各部門在擬定其人力資源規(guī)劃時(shí)制定部門年度培訓(xùn)需求，并由人力資源部予以匯總、統(tǒng)籌– 建立年度培訓(xùn)預(yù)算，并由財(cái)務(wù)部予以匯總、統(tǒng)籌? 培訓(xùn)目標(biāo)– 根據(jù)崗位的能力素質(zhì)要求，分析員工表現(xiàn)的現(xiàn)狀和預(yù)期值之差異，明確培訓(xùn)的目標(biāo)和對(duì)象– 加強(qiáng)和工作密切相關(guān)的職業(yè)技能培訓(xùn)，并鼓勵(lì)在實(shí)際工作中的應(yīng)用，讓培訓(xùn)最終達(dá)到改變員工行為，提高業(yè)務(wù)水平之目的? 培訓(xùn)方式– 確定自身的培訓(xùn)優(yōu)勢(shì)，外包培訓(xùn)要對(duì)培訓(xùn)單位進(jìn)行考察，和培訓(xùn)單位就培訓(xùn)目標(biāo)和方法廣泛交換意見，必要時(shí)審核教學(xué)方案，確保培訓(xùn)符合培訓(xùn)目標(biāo)– 就合適的培訓(xùn)媒介進(jìn)行評(píng)估，特別是研究基于網(wǎng)站的培訓(xùn)方式，設(shè)法提高教學(xué)質(zhì)量和靈活性，擴(kuò)大培訓(xùn)對(duì)象，降低培訓(xùn)費(fèi)用? 培訓(xùn)評(píng)估– 為員工和培訓(xùn)單位建立培訓(xùn)檔案，并注意培訓(xùn)中、培訓(xùn)后對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)估分析– 把評(píng)估結(jié)果反饋給培訓(xùn)人和培訓(xùn)單位，并不斷提出改進(jìn)建議改進(jìn)建議改進(jìn)建議36企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)人員配置 人員培訓(xùn)薪酬福利及激勵(lì)機(jī)制人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構(gòu)及部門職責(zé)業(yè)務(wù)流程經(jīng)營目標(biāo)組織行為個(gè)人行為技術(shù)支持績效管理5. 績效管理與激勵(lì)機(jī)制375. 績效管理與激勵(lì)機(jī)制? 績效管理包括– 績效評(píng)估– 激勵(lì)機(jī)制– 晉升機(jī)制 385. 績效管理與激勵(lì)機(jī)制關(guān)鍵關(guān)鍵流程流程戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)核心核心競爭競爭因素因素戰(zhàn)略藍(lán)圖戰(zhàn)略藍(lán)圖驅(qū)動(dòng)驅(qū)動(dòng)力力 愿景愿景 使命使命價(jià)值價(jià)值觀觀主要主要績效績效指標(biāo)指標(biāo)因素因素A因素因素B因素因素C因素因素D目標(biāo)目標(biāo)A目標(biāo)目標(biāo)B目標(biāo)目標(biāo)C目標(biāo)目標(biāo)D流程流程A流程流程B流程流程C流程流程D? 通過發(fā)揮核心競通過發(fā)揮核心競爭力來達(dá)成企業(yè)爭力來達(dá)成企業(yè)的愿景、使命和的愿景、使命和價(jià)值觀價(jià)值觀? 通過戰(zhàn)略目標(biāo)的通過戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來樹立核心實(shí)現(xiàn)來樹立核心競爭力競爭力? 通過關(guān)鍵流程的優(yōu)通過關(guān)鍵流程的優(yōu)化去推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)化去推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的實(shí)現(xiàn)?通過績效指標(biāo)通過績效指標(biāo)去推動(dòng)關(guān)鍵流去推動(dòng)關(guān)鍵流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)? 根據(jù)戰(zhàn)略的愿景根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命，確定核和使命，確定核心的競爭力要素心的競爭力要素? 根據(jù)核心競爭力根據(jù)核心競爭力來確定戰(zhàn)略的具來確定戰(zhàn)略的具體目標(biāo)體目標(biāo)?依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵流程確定關(guān)鍵流程?針對(duì)每一關(guān)鍵針對(duì)每一關(guān)鍵流程制訂主要流程制訂主要績效指標(biāo)績效指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略藍(lán)圖的實(shí)施39現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析? 組織戰(zhàn)略– 目前深交所的發(fā)展方向及戰(zhàn)略目標(biāo)沒有有效地傳遞到部門以及全體員工，并分解成為部門、個(gè)人績效考評(píng)的基礎(chǔ)? 部門目標(biāo)與個(gè)人績效指標(biāo)– 今年初，人事部開始要求各部門及個(gè)人訂立部門目標(biāo)責(zé)任書、個(gè)人目標(biāo)責(zé)任書，以期作為今年績效評(píng)估的主要考評(píng)指標(biāo)之一– 從目標(biāo)設(shè)立的角度看，目前各部門提交的 “部門目標(biāo)責(zé)任書 ”多基于現(xiàn)有的工作事項(xiàng)，而缺乏針對(duì)深交所整體發(fā)展方向而制定的戰(zhàn)略目標(biāo)；– 從績效指標(biāo)設(shè)立的角度看， “部門目標(biāo)責(zé)任書 ”未以核心業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，確定關(guān)鍵的績效指標(biāo)并對(duì)各項(xiàng)工作予以定時(shí)、定量的描述；個(gè)人的年度 “目標(biāo)責(zé)任書 ”，也缺乏基于崗位評(píng)估的關(guān)鍵考核指標(biāo)，基本上是對(duì)工作事項(xiàng)定性的陳述5. 績效管理與激勵(lì)機(jī)制40現(xiàn)狀分析（續(xù)）現(xiàn)狀分析（續(xù)）? 績效評(píng)估– 在深交所目前的采用 “德能勤績 ”考核體系中定性描述較多，且沒能針對(duì)不同 崗位，在評(píng)定時(shí)主觀性較強(qiáng)；由于缺乏對(duì)崗位的針對(duì)性，績效考評(píng)存在以下現(xiàn)象：252。 部門內(nèi)部建立單獨(dú)的評(píng)估指標(biāo)及評(píng)估方式，以期加強(qiáng)對(duì)崗位的針對(duì)性?員工參與– 大多數(shù)部門總監(jiān)在年初沒有與員工共同制定其個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)，也未在年末對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估后，將評(píng)估結(jié)果反饋給員工5. 績效管理與激勵(lì)機(jī)制41現(xiàn)狀分析（續(xù)）現(xiàn)狀分析（續(xù)）?獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制– 在目前的激勵(lì)機(jī)制中，季度獎(jiǎng)金的浮動(dòng)是與績效考評(píng)相聯(lián)系的主要激勵(lì)手段；季度獎(jiǎng)金金額的浮動(dòng)僅限于上下 10％，在全年個(gè)人總收入中所占比例很??；加之前述績效評(píng)估中存在缺乏針對(duì)性、流于形式等問題，不足以真正起到激勵(lì)員工的