花紅藥業(yè)銷售渠道整合原則及方法-在線瀏覽
2025-03-31 00:16本頁面
【正文】 三、經(jīng)銷商鞏固管理 經(jīng)銷商鞏固流程圖 第三部分：渠道整合（重組）原則與步驟 ? 盡量不選省級總經(jīng)銷和總代理：可以按照地級市或者一個省分為幾大塊市場來選經(jīng)銷商。 ? 合適原則：沒有最好的渠道，只有最合適的通路，適合自己的才是最好的。 ? 大小、所有制、人員、模式（醫(yī)院、市場） 現(xiàn)階段營銷渠道模式選擇原則 現(xiàn)階段營銷渠道模式主要選擇依據(jù) ? 有一定的實力：資金、設備、人員實力。 ? 有一定的適合自己產(chǎn)品的下線網(wǎng)絡和相同水平經(jīng)銷商的良好關系。否則“強扭的瓜不甜”。 ? 循序漸進、穩(wěn)步實施：分為調(diào)研期－－宣導期－－準備期－－實施期－－反饋期。 第三部分：渠道整合（重組）方法 （一）、渠道整合前的充分調(diào)研 現(xiàn)有渠道分析 渠道整合對目標銷售量完成影響大小 渠道主要成員對之一渠道整合可能采取 的態(tài)度分析。 （二）、渠道調(diào)研的方法 發(fā)放調(diào)研問卷。 找經(jīng)銷商中自己熟悉的朋友了解。 直接登門拜訪，開誠布公的進行商洽，獲得其提供的信息。 到當?shù)厥袌鲞M行考察，評估其渠道結構，布點情況，和廠家合作情況。 終端拜訪，直接到市場終端，進行訪談。 1 政府部門調(diào)查。 1 親朋好友介紹。 1 當?shù)氐膫髅诫s志，也是考察經(jīng)銷商實力和情況的方法之一 1 上網(wǎng)查詢，現(xiàn)在的網(wǎng)絡發(fā)達。 （三）、渠道整合前的溝通方法（ 1） 全國性或者區(qū)域性經(jīng)銷商渠道整合研討會：由企業(yè)高層領導出面演講，并把我們的渠道中遇到的問題，提前告知請專家和全體經(jīng)銷商，然后一起研討解決方案，這樣一可看出經(jīng)銷商態(tài)度、二可知道經(jīng)銷商的顧忌。 在線宣導：把公司整體渠道戰(zhàn)略意圖、公司政策、渠道整合意義、具體步驟、具體做法、希望經(jīng)銷商配合做什么在網(wǎng)站上公布，讓經(jīng)銷商了解。并做好說服工作，讓經(jīng)銷商中比較有權威的人物出面寫文章，廣泛散發(fā)到經(jīng)銷商手中。說明渠道整合的緣起、必要性、公司舉措、需要廣大經(jīng)銷商如何配合，可以熱情洋溢、前景與困難并舉、恩威并重。 通過邀請對方主要人員參加的專門的渠道整合溝通會來溝通。 樹立渠道整合樣本市場，組織參觀學習模仿。 （三）渠道變整合的溝通方法（ 2） （四）、渠道整合目標 把總經(jīng)銷商－－變成協(xié)作服務提供商 即： 產(chǎn)品交易關系－－廠商一體化合作伙伴關系 選擇經(jīng)銷商的標準：規(guī)模和服務能力。 生產(chǎn)商工作：重視長期關系（協(xié)助其制定銷售計劃和市場開拓計劃）責任共擔（完善庫存管理體系）、信用額度管理、顧問式行銷。 B、信息共享：市調(diào)信息、競爭形勢、消費者需求與購買動向。 D、共同成本控制：協(xié)助分銷商管理好自己產(chǎn)品的庫存和二級分銷商的庫存。 E、管理培訓：提供全方位培訓活動。（經(jīng)銷商無能力且不愿深 度耕耘市場時，即可通過協(xié)商達成此 項目的）。 C、自己業(yè)務員直接進入二級市場建立分 銷網(wǎng)絡。建立以下功能型經(jīng)銷商網(wǎng)絡： 覆蓋連鎖及城市零售經(jīng)銷商。 專們覆蓋各級各類醫(yī)院的經(jīng)銷商。 分析評估經(jīng)銷商在該二級市場開拓市場和管理市場的可能性和管理能力，首先看其是否愿意開拓二級網(wǎng)絡，其次看其是否能夠達成公司設定的二級網(wǎng)絡覆蓋各項綜考核指標和銷售任務目標。 （六）、設立渠道整合專項基金 對愿意放棄自己覆蓋能力較弱區(qū)域的經(jīng)銷商給予精耕細作支持，保證其銷量不下降。 協(xié)助經(jīng)銷商建立二級分銷網(wǎng)絡的費用。 溝通、協(xié)調(diào)、公關費用。 掌握經(jīng)銷商的二級網(wǎng)絡和詳細產(chǎn)品分銷分銷狀況，確知自己的市場在哪里，產(chǎn)品流向何方，以便即使接過來也能順利過渡。二是有意向經(jīng)銷商的個別二級客戶透露掉換和增加經(jīng)銷商信息。需注意對經(jīng)銷商問起時有合理解釋才行，不至于弄巧成拙 （八）、二級市場經(jīng)銷商開發(fā)流程 經(jīng)銷商開發(fā)流程圖 如何考察二級市場經(jīng)銷商 定量分析表 考核因素 定量分析指標 權重 地域覆蓋 二、三級分銷商以及零售商的數(shù)量、質量 業(yè)務范圍 業(yè)務范圍的吻合度、種類多少、代理品牌沖突性 公司規(guī)模 近三年的銷售額、利潤 員工素質 員工的學歷、文化水平以及培訓狀況 產(chǎn)品結構 代理產(chǎn)品的檔次、價位等的合理程度 定性分析表 考核因素 定性分析指標 權重 企業(yè)文化 價值觀念和行為準則 經(jīng)營管理水平 管理者的綜合素質，管理制度及其執(zhí)行情況 員工精神狀態(tài) 工作態(tài)度、員工流動比率 公司的成長性 各項業(yè)務的經(jīng)營銷售狀況 二、渠道沖貨與價 格體系混亂防治 第一部分：串貨原因分析 本質原因：價差與渠道重疊 企業(yè)價格體系控制問題－－價差太大： 地區(qū)價差。 調(diào)價前后的價差。 串貨原因之一：價差 串貨原因之二：管理失誤 ? 年銷售目標任務過高，經(jīng)銷商和自己的業(yè)務員都感到完不成任務，只有一起串貨。 ? 年終為業(yè)績，區(qū)域經(jīng)理要求經(jīng)銷商壓貨，以其它促銷支持（變相降價）為條件，第二年經(jīng)銷商無奈串貨。 ? 獎勵采取貨物方式，如果代理上區(qū)域市場容量
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