【正文】 求層次理論 ”— 生理需要— 安全需要— 社交需要— 尊重需要— 自我實現(xiàn)需要187。 亞當斯的 “ 公平理論 ”16績效管理機構的完善在董事會中組建薪酬績效委員會 ,主要職能可以歸納為 :167。 負責審查核定員工薪酬分配；167。 研究討論并確定公司績效管理評價體系；167。 對績效指標進行分解與溝通 ,將公司的目標上傳下達 。 定期對現(xiàn)有的績效考核體系進行審閱 .根據(jù)現(xiàn)狀對現(xiàn)有系統(tǒng)進行更新和調整167。? 副總經(jīng)理? 人力資源部總經(jīng)理績效管理與考核領導 外圍小組 的構成不僅包括以上成員 ,還包括各業(yè)務與管理部門的負責人18各成員在績效管理與考核中的角色定位總經(jīng)理n 在董事會的總體要求指導下 ,明確公司層面的業(yè)績指標n 領導公司績效管理與考核小組 ,將公司目標分解至部門層面 。 n 結合公司預算體系 ,明確公司對各部門的業(yè)績實現(xiàn)目標的要求 .n 在各部門業(yè)績考核中 ,協(xié)同人力資源部 ,提供必要的業(yè)績統(tǒng)計數(shù)據(jù)n 根據(jù)公司的人力資源政策 ,協(xié)助公司領導與各部門負責人進行溝通 ,會同人力資源部門落實對各部門及部門總經(jīng)理進行必要的獎勵 /懲戒等21各成員在績效管理與考核中的角色定位人力資源部? 為公司建議部門業(yè)績考核流程 ,提供業(yè)績管理與考核的工具 (包括目標制定的方法 ,部門考核指標體系等 ),將相關的流程與工具等信息與公司決策層及各部門負責人溝通? 在公司領導的總體安排下 ,組織進行部門考核工作 ,記錄考核過程與考核結果? 根據(jù)公司的人力資源政策 ,協(xié)助公司領導與各部門負責人進行溝通 ,會同財務部門落實對各部門及部門總經(jīng)理進行必要的獎勵 /懲戒 ,職位調整或業(yè)務 /管理技能培訓等22各成員在績效管理與考核中的角色定位各業(yè)務與管理部門負責人? 在目標制定的過程中 ,結合歷史與行業(yè)數(shù)據(jù)及公司的預算要求 ,與公司進行協(xié)商 ,就所在部門指標體系的構成和目標與公司達成一致? 配合公司組織的部門業(yè)績考核的時間和流程安排 ,就本考核期間本部門的綜合業(yè)績表現(xiàn)接受公司的評價 ,與公司領導就評價結果進行溝通23各成員在績效管理與考核中的角色定位員工本人? 與部門主管就自身業(yè)績目標或工作要求達成共識? 在自身崗位職責范圍內(nèi)開展工作，以實現(xiàn)公司期望達成的業(yè)績目標。目標值的制定在項目實施階段，由項目小組會同各部門根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標，以歷史數(shù)據(jù)、公司全面預算和行業(yè)數(shù)據(jù)為依據(jù)，制定各關鍵績效指標的目標值，并提交董事會審閱。33平衡計分卡樣張樣張34個人績效－如何去評判個人的業(yè)績表現(xiàn)n 考核內(nèi)容187。 工作過程表現(xiàn)－過程考核n 考核維度187。 不同層級績效考核系統(tǒng)－個人績效35產(chǎn)出考核指標產(chǎn)出考核指標跟蹤和報告流程的結果用于控制資源的利用跟蹤和報告流程中的關鍵活動用于激勵人員，控制流程過程考核指標過程考核指標績效考核系統(tǒng)同時關注過程考核指標和產(chǎn)出考核指標資源 客戶考 核 指 標客戶滿意度產(chǎn)出指標過程指標投入產(chǎn)出業(yè)務流程個人績效管理系統(tǒng)36個人績效管理系統(tǒng)的構成行為規(guī)范評估行為規(guī)范評估評估目的? 行為規(guī)范是公司對各級崗位的員工提出的職業(yè)素養(yǎng)、知識和能力等方面在員工行為方面的綜合反映，被評估者在日常工作中需要達到這些要求? 在年度工作結束時，對員工的工作表現(xiàn)進行評估，督促其達到應有的要求并取得進步評估依據(jù)n 從行為指導方面，依據(jù)員工所在崗位確定的能力素質的層級對應的行為表現(xiàn)進行評估工作績效評估工作績效評估評估目的n 對員工在一年中實際達到的工作效果進行評估n 根據(jù)員工所在崗位不同，將量化的和非量化的個人績效指標結合起來對員工的年度工作績效進行評估評估依據(jù)n 評估者和被評估者討論共同確定的個人績效指標、目標值及權重，并根據(jù)員工所在崗位不同，將量化的和非量化的個人績效指標結合起來作為評估依據(jù)從員工的 工作績效和行為規(guī)范 兩個方面來對員工表現(xiàn)進行綜合評估37個人績效管理系統(tǒng)的構成以業(yè)績實現(xiàn)為導向以行為規(guī)范為導向高級管理層中級管理層主管層基層員工崗位的業(yè)務特性與職責層級不同，在行為規(guī)范與工作業(yè)績兩者之間的側重也不同38員工表現(xiàn)綜合評估 行為規(guī)范評估表評估者可以在此處記評估者可以在此處記錄下對被評估者該條錄下對被評估者該條能力素質的主要評價能力素質的主要評價意見和一些實例意見和一些實例樣本39員工表現(xiàn)綜合評估 行為規(guī)范評估表（續(xù)）評估者可以在此處記評估者可以在此處記錄下被評估者的主要錄下被評估者的主要優(yōu)點或強項以及尚需優(yōu)點或強項以及尚需改善之處，并要列舉改善之處，并要列舉實例進行說明實例進行說明樣本40員工表現(xiàn)綜合評估 工作績效評估表樣本41個人績效體系的建設－工作步驟174。 員工工作業(yè)績評估表174。 員工表現(xiàn)綜合評估表174。 考核工作的組織 : 人力資源部174。 考核結果的溝通 :各業(yè)務與管理部門負責人174。 員工個人指導機制 (Coaching/Mentoring System)的建立42第三部分 :系統(tǒng)介紹關鍵績效指標的定義，及其在公司績效管理體系、薪酬管理體系和整體人力資源管理體系中的位置和作用機制關鍵績效指標的流程確定方法介紹關鍵績效指標體系的質量測試體系和關聯(lián)性考察案例分析 43關鍵績效指標的確定（ KPI）草擬 KPI167。 獲取目前績效考核方法167。 設想合適的 KPI方案細化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃167。 確定資源需求167。 調整并擬定目標值167。 建立 KPI與戰(zhàn)略目標的相聯(lián)系167。 回顧戰(zhàn)略目標167。 分析歷史趨勢167。 設想初步的目標值167。 確定初步的目標值 確定目標值關鍵績效考核指標（ KPI）用來保障關鍵流程的順利運作44戰(zhàn)略目標關鍵流程驅動關鍵績效指標市場識別公司級關鍵績效指標的確定指導圖戰(zhàn)略目標標StrategicObjectives戰(zhàn)略特點Strategic Differentiators驅動因素愿景 Vision 使命 Mission 價值觀 Values關鍵績效指標標Key PerformanceIndicators45戰(zhàn)略闡明過程 舉例 －某國際性家電用品公司戰(zhàn)略特點Strategic Differentiators 專注于客戶客滿意度之提升 發(fā)展新銷售網(wǎng)絡 建立創(chuàng)新的售后服務標準 持續(xù)推展高品質產(chǎn)品戰(zhàn)略目標StrategicObjectives 提高 20個百分點的客戶滿意度 新銷售渠道銷貨量達總營業(yè)額的 15％ 將平均維修期間較少至 3天 將新產(chǎn)品的第一年維修需求降低至 2％驅動因素 愿景 Vision 使命 Mission 價值觀 Values成為全球家電用品市場之領導者滿足客戶善盡社會責任尊重待人提供最高品質家庭最舒適的家電用品選擇關鍵績效指標Key PerformanceIndicators 新渠道數(shù) 維修時間培訓課程參與人數(shù)客戶滿意度新渠道銷貨量新產(chǎn)品維修率新產(chǎn)品瑕疵率46績效衡量之目的指出努力的重點，集中資源于刀口Focus Efforts/ Provide Direction衡量進步程度Monitor Progress作為與其它企業(yè)比較之根基Benchmark Against Others47指標特征n 容易了解與使用n 與實際操作面結合n 可控制，即可透過行動改善績效n 與戰(zhàn)略 之 間具有邏輯相關關系n 可信的，可靠的n 可衡量性48目標 Goal? Profitability? New Technologies? Finest customer service? Flawless quality Example of KPI Hyundai Motor Group績效指標 Performance Measures? Gross margins, Residual ine? RD Duration? Overall Customer Satisfaction Compare with Competitors? Frequency of maintenance49目標? Financial Health ? Customer Relationship? High Quality ? Employee SatisfactionExample of KPI Ford Motor Company 績效指標? RI, RONA, EVA, etc.? Overall Customer Satisfaction? Acceptable failure rate? % of satisfied employees50目標? Profitability ? Safety ? Environmental ? Employee SatisfactionExample of KPI Volvo Motor Company 績效指標? ROC, RONA, RI, etc.? Possibility of accident? Average oil consumption? Payment to Shareholders 51公司級關鍵績效指標舉例向客戶提供有針對性的創(chuàng)新服務企業(yè)戰(zhàn)略目標? 投行、購并、經(jīng)紀和資管業(yè)務的市場份額? 資產(chǎn)管理業(yè)務的規(guī)模? 網(wǎng)上經(jīng)紀業(yè)務的開展情況? 員工的素質? 非傳統(tǒng)業(yè)務的開展情況戰(zhàn)略主要考察方面? 投行、購并和資管業(yè)務的市場占有率? 經(jīng)紀業(yè)務的市場占有率? 資產(chǎn)管理業(yè)務的規(guī)模? 網(wǎng)上經(jīng)紀業(yè)務的市場占有率? 專業(yè)隊伍的人數(shù)? 非傳統(tǒng)業(yè)務的收入增長率初步產(chǎn)出績效指標? 加強市場滲透– 明確客戶細分，建設客戶網(wǎng)絡– 建設專業(yè)化的隊伍，向客戶提供個性化和一攬子的服務? 強化傳統(tǒng)業(yè)務，同時具有在制度、金融產(chǎn)品上的創(chuàng)新能力，達到引導和影響市場的領先地位– 開展表外業(yè)務– 開發(fā)新金融產(chǎn)品– 加強咨詢業(yè)務和資管業(yè)務主要戰(zhàn)略策略樣張52公司級關鍵績效指標舉例樣張53產(chǎn)出指標流程指標部門職責公司對各個部門的未來發(fā)展目標確認后的部門指標初步部門指標有效性測試部門主管的意見部門關鍵績效指標的確定54Towers Perrin的流程分析方法? 確定流程模型估計 /確定需要重新設計的流程? 對現(xiàn)有的流程進行評估? 確認審閱后的流程，并提出改進建議? 進行崗位分析，包括：崗位設置、崗位描述、崗位評估、崗位分級等任務主要成果? 流程模型和需要重新設計的目標流程? 流程審閱后的改進建議? 崗位分析體系流程定義 流程審閱 崗位分析? 理解并將高層管理者的理念與戰(zhàn)略聯(lián)系起來? 確定流程設計的主要原則? 流程設計的主要規(guī)則戰(zhàn)略具體化審閱流程并進行崗位分析，是 Towers Perrin 根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有管理體系設計人力資源管理解決方案的必不可少的基礎條件Towers Perrin 公司會對現(xiàn)有運作流程中存在問題的部分提出相應調整建議根據(jù)雙方確定的業(yè)務流程體系，作為下一步崗位設計、績效考核與薪酬體系設計工作的基礎55工作流程與崗位分析（舉例）－ 計劃財務部固定資產(chǎn)核算流程圖有關部門及計劃財務部進行會簽后報公司領導審批？存檔計劃財務部下批復并付款有關部門提出購置報廢申請結束是否根據(jù)帳務記載進行卡片登記及日常管理開始填制記帳憑證并錄入總帳復核記帳憑證56業(yè)務流程指公司或組織內(nèi)部不受部門界限限制的一系列相關任務的流轉 ,這些任務以確定的方式執(zhí)行并實現(xiàn)特定的結