【正文】 業(yè)國(guó)際化、經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)化、經(jīng)濟(jì)納米化、經(jīng)濟(jì)可持續(xù)化、經(jīng)濟(jì)創(chuàng)新化 ? 管理理念的變革 ? 人本致勝 —— 由工具人到企業(yè)人 ， 由企業(yè)人到人企業(yè)的飛躍 ， 企業(yè)核心意識(shí)的升騰 ? 戰(zhàn)略致勝 —— 由策略到戰(zhàn)略 ， 由小戰(zhàn)略到大戰(zhàn)略的飛躍 ， 企業(yè)管理系統(tǒng)思想的升騰 ? 文化致勝 ——由科學(xué)管理到企業(yè)文化 ， 由差異文化到大同文化的飛躍 ， 企業(yè)靈魂和核心能力的升騰 。 ? 創(chuàng)新致勝 由技術(shù)創(chuàng)新到管理創(chuàng)新 ， 由局部創(chuàng)新到系統(tǒng)創(chuàng)新的飛躍 ， 企業(yè)創(chuàng)新力的升騰 。 ? 品牌致勝 由賣產(chǎn)品到賣品牌 、 由品牌到名牌的飛躍 ， 企業(yè)營(yíng)銷理念的升騰 。 ? 道德致勝 由 “ 混沌 ” 到法律 、 由法制到道德的升騰 ， 企業(yè)本質(zhì)的回歸 。促使企業(yè)成長(zhǎng)與老化的既不是規(guī)模，也不是時(shí)間。 特點(diǎn)：在這一點(diǎn)上，企業(yè)的自控力和靈活性達(dá)到了平衡。 ? 視野的開拓與創(chuàng)造力已制度化。 ? 能夠制定并貫徹落實(shí)計(jì)劃。 ? 無論從銷售還是從贏利能力來講，企業(yè)都能承受增長(zhǎng)所帶來的壓力。 孕育期 創(chuàng)業(yè)空想 嬰兒期 企業(yè)嬰兒夭折 學(xué)步期 創(chuàng)業(yè)者或家庭陷阱 壯志未酬企業(yè)家 未老先衰 青春期 盛年期 分手 ? 環(huán)境保護(hù)與可持續(xù)發(fā)展 ? 國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全 ? 產(chǎn)業(yè)支柱的作用 ? 消費(fèi)結(jié)發(fā)生變化 ? 汽車消費(fèi)的瓶頸將從軟件變?yōu)橛布? ? 汽車消費(fèi)信貸、租憑和保險(xiǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展 ? 多樣化 ? 個(gè)性化 ? 質(zhì)量化 企業(yè)（內(nèi)） 結(jié)構(gòu)、文化 組織 任務(wù)環(huán)境 政府 股東 消費(fèi)者 債權(quán)人 社會(huì) 競(jìng)爭(zhēng)者 工會(huì) 供應(yīng)商 特殊利益集團(tuán) 社會(huì)文化力量 經(jīng)濟(jì)力量 政治、法律力量 技術(shù)力量 ? 利益集團(tuán)壟斷競(jìng)爭(zhēng)性 地區(qū)利益集團(tuán)壟斷性 國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)壟斷性 文化科技人才壟斷性 ? 競(jìng)爭(zhēng)的全球化 競(jìng)爭(zhēng)的主體復(fù)雜而又突出 競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)容和形式的多樣化 競(jìng)爭(zhēng)決不僅僅是經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)，而是多層次、多方位的。 從內(nèi)容上看，競(jìng)爭(zhēng)將涉及到人類生活的方方面面。 從競(jìng)爭(zhēng)性質(zhì)來看，不再是你死我活式的，而是共存共贏式的，但這種共存共贏決非茍延殘喘存在。從文化上來講，文化的大同將是不爭(zhēng)的現(xiàn)實(shí)。 ? 以世界為活動(dòng)的舞臺(tái) ? 以全球戰(zhàn)略化意識(shí)作為指針 ? 以全球化的網(wǎng)絡(luò)為組織形式 ? 以智能資本輸出和企業(yè)創(chuàng)新為核心 ? 以規(guī)模經(jīng)濟(jì)船隊(duì)和定制經(jīng)濟(jì)航母為存在的主要形式 ? 以全球管理一體化為主要管理形式 ? 以超越國(guó)界和主權(quán)的束縛為目標(biāo)，爭(zhēng)做全球新霸主 ? 中日合資必然進(jìn)行管理、文化、技術(shù)的融合 ? 世界汽車零部件工業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)四大趨勢(shì)： 零部件企業(yè)發(fā)展方向?qū)㈦S著整車的全球采購(gòu)、系統(tǒng)研發(fā)、模塊化供貨日趨成熟而進(jìn)行聯(lián)合重組；零部件企業(yè)規(guī)模將通過戰(zhàn)略性聯(lián)合重組形成汽車零部件大集團(tuán)；零部件供貨渠道將根據(jù)企業(yè)規(guī)模和實(shí)力分層次供貨形成 “寶塔式 ”結(jié)構(gòu)；零部件企業(yè)發(fā)展重點(diǎn)變?yōu)榧訌?qiáng)研發(fā)平臺(tái)建設(shè)和模塊化、系統(tǒng)化供貨能力的建設(shè)。 ? 競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)不強(qiáng) 少數(shù)子公司缺乏競(jìng)爭(zhēng)觀念和競(jìng)爭(zhēng)精神，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)無動(dòng)于衷，不僅不主動(dòng)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，而且更有甚者放棄競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)和權(quán)力，造成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力急劇下降。 ? 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一 受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和國(guó)企產(chǎn)品戰(zhàn)略的影響，零部件板塊產(chǎn)品結(jié)構(gòu)嚴(yán)重單一，商用車零部件產(chǎn)品多，乘用車零部件產(chǎn)品少；載重車零部件產(chǎn)品多，客車零部件產(chǎn)品少；中型載重車零部件產(chǎn)品多，輕、重型零部件產(chǎn)品少；低附加值零部件產(chǎn)品多，高附加值零部件產(chǎn)品少；大路技術(shù)產(chǎn)品多，高技術(shù)含量產(chǎn)品少；淘汰型產(chǎn)品多，成長(zhǎng)型產(chǎn)品少。這種單一的單品結(jié)構(gòu)，嚴(yán)重制約了零部件事業(yè)的發(fā)展。一方面研發(fā)投入不夠，另一方面研發(fā)資源得不到充分利用；一方面研發(fā)重視程度不夠，夠另一方面研發(fā)的針對(duì)性和及時(shí)性太差；一方面是研發(fā)體系的支離破碎和研發(fā)資源的嚴(yán)重浪費(fèi)，另一方面是研發(fā)的協(xié)同性、共享性和跟進(jìn)與超前研發(fā)性差別人意。 ? 東風(fēng)零部件企業(yè)存在的問題 ? 競(jìng)爭(zhēng)能力不強(qiáng) 從根本性講是企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，不僅表現(xiàn)為產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力差，而且表現(xiàn)為人的競(jìng)爭(zhēng)精神低，更重要的是沒有完善的面對(duì)激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的管理體制和機(jī)制，實(shí)質(zhì)上我們沒有形成競(jìng)爭(zhēng)性的企業(yè)文化和企業(yè)價(jià)值觀。 ? 成本意識(shí)淡薄 不少子公司對(duì)降成本工作缺乏足夠的主動(dòng)意識(shí)和控制能力，沒有從企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的高度認(rèn)識(shí)降成本的重要性，在管理上，既沒有科學(xué)的成本管理體系，也沒有行之有效的降成本措施和方法。造成重傷事故頻發(fā)，嚴(yán)重影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)秩序，造成人力和財(cái)力的損失。質(zhì)量索賠居高不下，缺陷指標(biāo)超乎尋常，質(zhì)量貫標(biāo)流于形式，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和管理制度得不到持之以恒的貫徹。 ? ① 戰(zhàn)略理述概述 ? 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)基于對(duì)環(huán)境 、 行業(yè) 、 市場(chǎng)等因素的分析 、 判斷 、 把握 ， 為尋求和維持持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而做出的有關(guān)全局的重大籌劃和謀略 ， 其目的是通過企業(yè)健康 、 持續(xù) 、 穩(wěn)定的發(fā)展而最大限度地創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值 。 ? 企業(yè)戰(zhàn)略管理包括五個(gè)層次 ， 即戰(zhàn)略思想 、 戰(zhàn)略分析 、 戰(zhàn)略制定 、 戰(zhàn)略實(shí)施 、 戰(zhàn)略評(píng)估 。 而職能戰(zhàn)略中又包括營(yíng)銷戰(zhàn)略 、 研發(fā)戰(zhàn)略 、 產(chǎn)品戰(zhàn)略 、 文化與 CI戰(zhàn)略 、 人力資源戰(zhàn)略 、 質(zhì)量戰(zhàn)略 、 采購(gòu)與物流戰(zhàn)略等內(nèi)容 。 ②戰(zhàn)略管理解決： As a whole：全局觀念； 如何進(jìn)行戰(zhàn)略分析。 ?三種基本的戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先；標(biāo)歧立異；目標(biāo)集聚。 ⑧ Grove的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)理論 ? Grove的結(jié)論 ： 什么是轉(zhuǎn)折點(diǎn)？在數(shù)學(xué)上，當(dāng)曲線的斜率變化的比率開始轉(zhuǎn)變，比如由負(fù)轉(zhuǎn)變?yōu)檎臅r(shí)候，我們就遇到轉(zhuǎn)折點(diǎn)。在轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，舊的戰(zhàn)略圖被新的所替代，使企業(yè)能夠上升到新的高度。轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)的時(shí)候，經(jīng)營(yíng)者們迷惑不解地觀察到，“形式不同了，有些東西起了變化。在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)之前，企業(yè)好比較近似于過去的形態(tài)，而在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)之后，它更趨近于未來的形態(tài)。 轉(zhuǎn)折點(diǎn) 企業(yè)上升到新的高度 企業(yè)業(yè)績(jī)下降 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折曲線 企業(yè)實(shí)質(zhì)上是各種能力資源綜合體 ， 但企業(yè)具備各種各樣的能力 ， 并不一定意味著企業(yè)能夠在日益變化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)面前 ， 能夠攻無不克戰(zhàn)無不勝 ， 企業(yè)成功取決于企業(yè)能力的強(qiáng)弱大小和能力的應(yīng)用時(shí)機(jī)及應(yīng)用的能力 。 企業(yè)核心能力的管理開發(fā)大體上有 5個(gè)關(guān)鍵的過程 ， 即競(jìng)爭(zhēng)力培育 、 競(jìng)爭(zhēng)力擴(kuò)散 、 競(jìng)爭(zhēng)力整合 、 競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)揮和競(jìng)爭(zhēng)力更新 。 通過導(dǎo)入組織成本的概念 ， 對(duì)組織功能進(jìn)行分析 ， 從而找到對(duì)組織改進(jìn)的方向 、 途徑和措施 。 ? 組織職能：為了實(shí)施和落實(shí)組織的各項(xiàng)工作任務(wù)工作任務(wù)，必須為組織設(shè)計(jì)、建立和保持一個(gè)分工合理、精干靈活、權(quán)責(zé)分明的職務(wù)結(jié)構(gòu)體系，制定出相應(yīng)的規(guī)則、程序，選配符合職務(wù)要求的工作人員，以保證整個(gè)組織能夠協(xié)調(diào)有序、高效率地運(yùn)轉(zhuǎn)。 ②何為組織？ 文化 環(huán)境 目標(biāo)與戰(zhàn)略 技術(shù) 規(guī)模 結(jié)構(gòu)： 規(guī)模化； 專業(yè)化； 標(biāo)準(zhǔn)化； 權(quán)力層次 復(fù)雜性； 集權(quán)化； 職業(yè)化； 人員比例 。 外部環(huán)境： ?機(jī)會(huì) ?威脅 ?不確定性 ?資源可得性 總裁、高層 管理團(tuán)隊(duì) 內(nèi)部環(huán)境： ?優(yōu)勢(shì) ?劣勢(shì) ?特色能力 ?領(lǐng)導(dǎo)方式 ?過去業(yè)績(jī) 戰(zhàn)略管理 決定使命 組織目標(biāo) 選擇經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略 組織設(shè)計(jì)： ?結(jié)構(gòu)形式 ?信息技術(shù)和控制系統(tǒng) ?生產(chǎn)技術(shù) ?人力資源政策、激勵(lì) ?組織文化 ?組織間聯(lián)系 有效性結(jié)果： ?資源 ?效率 ?目標(biāo)達(dá)到 ?利益相關(guān)者 ④高層管理者在組織方向、設(shè)計(jì)和有效性方面的作用 規(guī)模 小 大 創(chuàng)業(yè)階段 危機(jī)： 需要領(lǐng)導(dǎo) 危機(jī)： 需要委派代表控制 危機(jī)： 需要處理太重的官僚主義習(xí)氣 危機(jī)： 需要恢復(fù)活力 集體化階段 規(guī)范化階段 精細(xì)階段 提高效率，小公司思維 繼續(xù)成熟 衰退 企業(yè)發(fā)展階段 ⑤組 織 的 生 命 周 期 ⑥組織控制的主要方法 ? 組織高層和中層管理者有三種可供選擇的方式實(shí)施控制： – 市場(chǎng)控制：實(shí)現(xiàn)的基本要求：價(jià)格、競(jìng)爭(zhēng)和交換關(guān)系。 – 企業(yè)文化控制：實(shí)現(xiàn)的基本要求：傳統(tǒng)、共享的價(jià)值觀、信念和信任。 ? 管理者用比較價(jià)格和利潤(rùn)以評(píng)價(jià)和判斷自己所管轄的公司。 ? 使用的前提條件：存在競(jìng)爭(zhēng)，組織的產(chǎn)出應(yīng)十分清晰，以使價(jià)格能夠準(zhǔn)確地得以判斷。 ? 官僚規(guī)則和程序的主要目的是標(biāo)準(zhǔn)化并控制雇員的行為。 ? 幾乎每個(gè)組織都使用某種程度的官僚制度控制。 – 預(yù)算：用來設(shè)定年度的財(cái)務(wù)目標(biāo)，通過比較，了解每季度或每月的成本情況； – 統(tǒng)計(jì)報(bào)告：評(píng)價(jià)和監(jiān)控組織的非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，可以在每天、每周、每月使用； – 薪酬體系：根據(jù)部門目標(biāo)和業(yè)績(jī)，對(duì)管理人員和雇員的例行評(píng)估而建立的薪酬體系； – 經(jīng)營(yíng)過程：利用規(guī)章和制度，描述正確行為的政策，經(jīng)常性地采用。 – 使用企業(yè)文化控制的組織需要共享的價(jià)值觀念和雇員之間的相互信任； – 當(dāng)組織中問題的模糊性或不確定性程度很高時(shí)，企業(yè)文化控制較為重要； – 實(shí)行分權(quán)化、橫向團(tuán)隊(duì)、網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)、雇員參與等新管理方范式的公司通常采用企業(yè)文化控制或自我控制； – 企業(yè)文化控制可以應(yīng)用于一定的部門：如研究與發(fā)展部門（ R/D）； – 當(dāng)企業(yè)文化控制發(fā)生作用時(shí)，官僚制度控制就不再需要了。 適用環(huán)境： 非例行技術(shù)； 不穩(wěn)定的環(huán)境； 小規(guī)模； 橫向結(jié)構(gòu)， 適用環(huán)境： 產(chǎn)出能夠定價(jià)； 存在競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格的環(huán)境； 任何規(guī)模； 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。 ? 業(yè)務(wù)流程重組（ BPR， Business Process Reengineering） 的核心是對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，進(jìn)而顯著提高企業(yè)效率，提升企業(yè)價(jià)值。 其特點(diǎn)如下： ⑴ 呈現(xiàn)出金字塔形狀 ， 基層由研發(fā) 、 生產(chǎn) 、 銷售等子組織和各種職能部門構(gòu)成 ， 每個(gè)子組織內(nèi)部又有自已的層級(jí)機(jī)構(gòu) 。 ⑶ 組織上下共同提供產(chǎn)品與服務(wù) 。 其優(yōu)點(diǎn)在于企業(yè)將組織內(nèi)部的非增值活動(dòng)壓縮到最少 ， 使全部活動(dòng)都面向顧客需要的滿足而存在 。 主流企業(yè)組織形式圖示 顧客 顧客 CEO 職能部門 研究 生產(chǎn) 銷售 流程導(dǎo)向的企業(yè)組織形式圖示 流程 流程 研究 銷售 面對(duì)新經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn) ， 這種創(chuàng)新化趨勢(shì)將會(huì)越發(fā)突現(xiàn)出其強(qiáng)盛的生命力和不竭的企業(yè)生存的動(dòng)力源泉 。理念致勝將成為管理革命的靈魂和真實(shí)的寫照 。 ? 管理本身需要合理性 ? 人本致勝 —— 由工具人到企業(yè)人 ， 由企業(yè)人到人企業(yè)的飛躍 ， 企業(yè)核心意識(shí)的升騰 ? 戰(zhàn)略致勝 —— 由策略到戰(zhàn)略 ， 由小戰(zhàn)略到大戰(zhàn)略的飛躍 ， 企業(yè)管理系統(tǒng)思想的升騰 ? 文化致勝 ——由科學(xué)管理到企業(yè)文化 ， 由差異文化到大同文化的飛躍 ， 企業(yè)靈魂和核心能力的升騰 。 ? 創(chuàng)新致勝 由技術(shù)創(chuàng)新到管理創(chuàng)新 ， 由局部創(chuàng)新到系統(tǒng)創(chuàng)新的飛躍 ， 企業(yè)創(chuàng)新力的升騰 。 ? 品牌致勝 由賣產(chǎn)品到賣品牌 、 由品牌到名牌的飛躍 ， 企業(yè)營(yíng)銷理念的升騰 。 ? 道德致勝 由 “ 混沌 ” 到法律 、 由法制到道德的升騰 ， 企業(yè)本質(zhì)的回歸 。為了競(jìng)爭(zhēng)，管理層需要不斷的問自己：他們是否正在提供正確的產(chǎn)品和服務(wù)；他們是否需要移動(dòng)制造地點(diǎn)；根據(jù)他們的核心能力確定是需要多樣化，還是需要合并，以及需要發(fā)展什么樣的聯(lián)盟。甚至那些曾經(jīng)是多年的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的組織，為了在國(guó)際和本土市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)，正在形成聯(lián)盟（例如 IBM和蘋果公司）。 ? 工廠合理 ? 信息流、資金流、物質(zhì)流、人力流 ? 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè) ? 柔性化 ? 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制 ? 大規(guī)模定制 ? 質(zhì)量控制 ? 現(xiàn)場(chǎng)改善 工廠布局的合理化 設(shè)備的利用率和效率、開動(dòng)率 人、機(jī)的協(xié)同性 關(guān)停并轉(zhuǎn) 工序間的有序有效銜接 工裝夾具的合理 、資金流、物質(zhì)流、人力流四流歸宗 信息化：信息暢達(dá)、數(shù)據(jù)共享、計(jì)劃準(zhǔn)確、信息其暢 資金流：周轉(zhuǎn)高效、零庫(kù)存、重點(diǎn)控制、財(cái)盡其效 物質(zhì)流：減少在制、消除等待、流動(dòng)通達(dá)、物盡其用 人力流：合理流動(dòng)、才盡其用、控制成本，人盡其能 制定崗位標(biāo)準(zhǔn) 確定作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 確定基準(zhǔn)時(shí)間 確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 規(guī)范動(dòng)作行為 改進(jìn)程序標(biāo)準(zhǔn)