【正文】 引入并無助于問題的解決。購物中心如果指望著主力商家來雪中送炭，解決商業(yè)項目所面臨的一切困難，甚至把主力商家當做解決一切問題的靈丹妙藥，最后的結局只能是幻想。一個商業(yè)地產發(fā)展商在面對主力商家的時候，也要善于判斷主力商家的實力和意向，從中選擇主力商家，以適合自己的項目和當地的商業(yè)發(fā)展水平。 ? 衡量和選擇一個主力店，標準要全面而客觀。選擇一個主力店，衡量的標準要具有綜合性，即給付租金合理，對項目發(fā)展有信心，同時派出了有實力的操作團隊。一個本身存在問題的商業(yè)項目，在主力店招商的過程中，更加要注意選擇適宜項目的主力商家，并高度重視項目存在的問題，真正地解決項目存在的問題，則項目將有可能走上良性的軌道。 ? （ 2）第二步：按擬定的定位初步確定主力店條件 ? 通過相關網站、展覽會、各地商會、招商局、研討會等各種渠道接觸、了解符合條件的零售商或其他服務商，并掌握其拓展新店的計劃，最后再確定主力店目標名單，并將其設立成三層目標群。 ? ? （ 3）第三步：召開主力店招商懇談會 ? 邀請前期已掌握的相關目標群所有的客戶參加，懇談會的內容主要是征求他們對項目主力店合作的條件、可能性及其他方面的建議，而這些建議均可制定合理的招商條件和政策。當然，最好能邀請當地有影響的媒體派記者參加懇談會。而且，要重點對第一層目標群的各個管理層進行充分的溝通，加快其投資決策的步伐。設施不合要求則需要改造，改造就得投入資金，致使租金成為談判瓶頸。 ? ? （ 3）項目未能及時招商 ? 多數商業(yè)地產是商住合一項目，以先住宅后商業(yè)的順序銷售，但一些開發(fā)商在住宅銷售的同時，商業(yè)招商工作未能同步進行，結果住宅售完招商工作尚未進行或剛開始，延緩了整個項目運營。 ? ? ? （ 5）租金及其年遞增北制定不合理 ? 開發(fā)商往往以期望的投資回報來倒算租金，而不是以商圈內租金水平為參考；同時開發(fā)商并未考慮主力店的知名度和可能貢獻程度，沒有意識到主力店對整體項目生存發(fā)展所起的作用，如可帶來大量的顧客群，增加人氣；可使中小店的租金水平相應提高；可促進物業(yè)的銷售等。 ? （ 6）不了解商業(yè)動作方式 ? 開發(fā)商與零售商或其他服務商接觸后，準備大量的投資分析資料，試圖使該零售商將物業(yè)買下，孰不知零售商主要目的是經營好商店，獲取商業(yè)利潤，并非通過購置物業(yè)獲取其在若干年后增值部分的收益。 ? （ 7）開發(fā)商不愿意承擔招商費用 ? 商業(yè)策劃人才的缺乏，導致許多開發(fā)商、代理商以住宅開發(fā)、銷售模式開發(fā)或銷售商業(yè)地產項目，當需要招商時，雙方對招商機構組成、招商費用陷入無休止的爭論。然而在一個大的購物中心內，存在眾多的、各種類型的商家。 ? 合理設定主力店的經營面積 ? 首先是經營面積的分配。給付租金不高，甚至于還要附加一些苛刻的條件，購物中心在這種前提下獲利的可能性不大。但主力店的面積應該有多大；主力店與經營散戶各占可經營商業(yè)面積的比例是多少；則考驗著商業(yè)地產發(fā)展商的智慧。主力店面積越小，所占比例越少，則商業(yè)經營的可變性越大，預期來自經營散戶的租金收入相對較高。主力店經營面積與經營散戶經營面積，租金收入與經營結構穩(wěn)定，是一個天平的兩端，是一個此高彼低、此消彼長的過程。 ? 而國外眾多成功購物中心的商業(yè)結構研究表明：在一個合理的購物中心當中，主力店所占的比例應為總體商業(yè)可經營面積的 30~50%，低于 30%則將使主力店份額太少，經營散戶份額過多而造成整體商業(yè)經營結構不穩(wěn)定，高于 50%則將使主力店份額太少，經營散戶份額過少而造成投資回報不理想。 ? 天河城廣場通過成功的經營， 1996年租金收入為 3500萬元， 1998年就達到 ，物業(yè)回報令人可喜。因此，在一個購物中心的經營結構中，發(fā)展商很少能從主力商家身上賺到錢，而是通過主力商家的成功運作，從經營散戶的身上獲取理想的租金收入。因為在很多情況下，大面積的店鋪如家居商場對吸引人流和促進招商的作用并不大，雖然這種家居商場所占的面積往往達到數千平方米甚至上萬平方米之多。一個店鋪經營面積往往只有數百平方米，但每日能吸引充足的人流，增強商戶的經營信心。 ? （ 2）商業(yè)業(yè)態(tài)也不是評定主力店的標準 ? 同樣，商業(yè)業(yè)態(tài)也不能作為劃分主力商家與經營散戶之間的惟一標準。 ? ? （ 3）主力店的三條評定標準 ? 綜合來看，一個購物中心的主力店要符合以下條件： ? 第一、擁有高價值的品牌，這一品牌能對市場形成號召力，增強商戶信心，能形成招商和經營過程中的穩(wěn)定力量； ? 第二、在高價值品牌之下的優(yōu)秀的操作團隊，具有進取的經營思路和執(zhí)行能力，能主動吸引人流，而不是被動地接受人流，能在經營過程中形成對人流的強大拉動力； ? 第三、具有較強的抗風險能力，能在不穩(wěn)定的市場狀況下持續(xù)穩(wěn)定地經營，珍惜自身的品牌美譽和影響力，決不會草率地發(fā)生撤場行為。作為一個主力店，就是要形成品牌號召力、吸引人流、穩(wěn)定經營，這三個內容缺一不可。 ? 一個主力店不僅代表了一種商品，代表了一種經營組合，也代表了一種經營和管理的思路，代表了一種穩(wěn)定的商業(yè)力量和積極進取的姿態(tài)，具有“以主動的姿態(tài)參與整體商業(yè)運營過程”的特點。沒有品牌的商業(yè)經營組合只是起到了豐富商品線的作用，是“以一種被動的姿態(tài)參與整體商業(yè)運營的過程”。 ? ? 弱勢開發(fā)商與強勢商業(yè)集團 ? 在招商過程中，主力店往往憑借品牌優(yōu)勢，只支付較低的租金，還會在免租期上做文章。同時，在其他諸如廣告位、車位、通道等細節(jié)問題上，主力商家又會有一些很細節(jié)的要求，滿足這些要求，發(fā)展商往往要無償贈予或者是重新投入一筆資金，發(fā)展商在滿足了這些要求的前提下，主力商家才會同意進駐。 ? ? 主力店所處位置是與發(fā)展商博弈的結果 ? 在購物中心傳統(tǒng)的各層商業(yè)結構當中，當然是首層商業(yè)的租金水平最高，然后以首層為圓心，離首層越近價值越高，離首層越遠價值越低。騰出最有價值的商業(yè)面積了出租給經營散戶，以獲得更高的租金收入； ? ②更有效地利用主力店拉動商場經營。 ? （ 2）主力商家希望離首層越近越好 ? 然而在主力不從心商家看業(yè)，卻是離首層越近越好，最好就定在首層。 ? （ 3）主力店的位置是發(fā)展商、商家博弈的結果 ? 如果將主力商家安排到頂層去，又是主力商家所不愿意的，任何一個強勢品牌的主力商家，都需要擁有一個比較理想的經營位置，位于頂層的主力店由于上下交通所帶來的麻煩和不便，將為經營帶來更大的難度，所以，極少主力店愿意選擇頂層經營。 ? 兩種不同的利益取向，導致了對主力店經營層級兩種不同的設計思路。即主力店的經營層級大多數位于二層至頂層之間，這樣，才能既保證了主力店有一個相對理想的經營位置，又能將首層騰出來讓發(fā)展商獲得基本的投資回報。 ? 在天河城廣場的層級劃分中，充分體現(xiàn)了租金承受水平與商業(yè)業(yè)態(tài)屬性、商家與發(fā)展商、消費者心態(tài)與習慣等幾個方面之間的平衡。在完成建筑之后，再進行主力店的招商則會比較被動。中華廣場引入吉之島，占據了中華廣場二、三層的商業(yè)價值，在這一利益的博弈過程中，經營層級劃分明顯是對發(fā)展商不利的，發(fā)展商從中作出的讓步也相當巨大。這種狀況反映了國內商業(yè)地產開發(fā)商與商業(yè)集團一種并不緊密的合作關系。這種現(xiàn)象的形成與商業(yè)意識比較淡薄有關，也與國內商界缺乏誠信有關。一般而言，一個 400平方米的肯德基餐廳需投資 800萬元左右，年營業(yè)額要求達到 600萬元以上。由于肯德基擁有完善的信息化系統(tǒng)，操作透明度高，所以這種合作方法也得到國內大多數發(fā)展商及其他租賃方的信任。相對而言，采用租金提成的方式比固定租金的方式更有抗風險能力，這是一種雙贏的合作方式。一家著名超市進駐一個大型購物中心，就難以避免在招商上與經營散戶“爭客”。同 ? 一個經營散戶，可以進入超市招商區(qū)，也可以獨店經營。 ? 主力商家招商完成以后，面對經營散戶的招商工作可以說就擁有了較大的主動權，有了底氣，但是具體的工作仍是繁重的、艱巨的。天河城廣場在旺場之前，曾派出專門的招商團隊赴珠三角地區(qū)進行艱苦的招商工作，結果在兩個月的工作后，卻無功而返。 ? 在購物中心的商業(yè)構建中，主力商家與經營散戶互相存在、互相利用，也互相克制，我們在這里著重分析的是一種普遍的規(guī)律。人們走進一個購物中心首層，最先看到的總是化妝品、珠寶、手表、名牌服飾等商品，隨著視覺的延伸，人們進入首層商場的縱深部分，看到的商品更加豐富了。但是應該怎么樣實現(xiàn)理想的商業(yè)業(yè)態(tài)區(qū)域劃分呢？ ? 避免按品種劃分經營區(qū)域的誤區(qū) ? 人們在對商業(yè)經營區(qū)域進行劃分時，很容易將商業(yè)面積劃分為一個個專屬商品區(qū)，如男士服飾區(qū)、女士服飾區(qū)，藥品專營區(qū)、皮具專營區(qū)等，通過這種專屬商品區(qū)的劃分將一個大型購物中心劃分為若干個部分。如首層是化妝品和香水，二層就是女士服飾、三層就是男士服飾、四層就是兒童天地等，但現(xiàn)代購物中心卻選擇了混業(yè)經營。同樣，二、三層乃至各層均是如此，混業(yè)經營的狀態(tài)成為主流。比較來說，購物中心的運營個體是獨立門面的經營者，擁有更大的獨立性與自主權，在租金支付上也絕大多數采用固定租金支付的方式，對比百貨的開放式商品布局以及銷售提成的租金支付方法，購物中心的經營者其靈活性和獨立性無疑大得多，這種獨立性使混業(yè)經營更加具有效率并易于管理。購物中心的營業(yè)面積也比百貨公司的營業(yè)面積要大得多。在這樣的條件下，設置商品專屬區(qū)的定向購物將變成一場長途跋涉，不利于商業(yè)資源的流動和共享。 ? 實現(xiàn)混業(yè)經營與分區(qū)經營并軌 ? 當然，對于商品經營區(qū)域的劃分，也并不是完全沒有限定的。如首層既有賣手機套的，也有賣羊肉粉的，這樣的經營形式是絕對不允許的。在名店的概念上，不在男 ? 裝、女裝、珠寶首飾之間設定限制，卻在主力店與經營散戶之間設定限制。 ? 在經營區(qū)域的劃分上，要靈活調整的就有餐飲行業(yè)。但近年以來，將餐飲行業(yè)實行多點多層、休閑餐飲的觀點開始得到應用。一般來說大的購物中心里是采取集中和分散相結合的方法，可能在一個比較高的地方做美食廣場，然后在每一層里有風味餐廳，現(xiàn)在不太喜歡把所有的飲食集中在一個地方，因為一個廣場很大，必須每一層都有休閑的地方?！? ? 現(xiàn)代購物中心的商業(yè)業(yè)態(tài)經營區(qū)域劃分，主張集中與分散相結合，這就是混業(yè)經營與分區(qū)經營并軌的方法。 ? ? 六、確定最適當的商業(yè)項目租金 ? ? 如何定租金，事關項目招商的成敗，總讓開發(fā)商們撓頭，也是招商爭議的焦點。一是投資商方面盡快回籠投資和放水養(yǎng)魚長期獲利之間的矛盾；二是價格政策與承租商要求之間的矛盾；三是把擬訂價位與周圍同類項目進行比較而產生的矛盾。因為，價值（價格）在根本大法上是由市場決定的，最終由承租商說了算。商家們不買賬，開發(fā)商再急也沒用。倘若盲目攀比照搬，企圖一蹴而就，最終往往碰壁而歸。 ? 目前，業(yè)內招商操作大多偏重于第一方面（價位）。比如，為加強對“形象店”的招商拉力，可采用“定額租金（低）十百分比租金（中）十補貼返還（中）”的組合設計。 ? “租金越高越好”是目前內地開發(fā)商為盡快收回投資而普遍采用的價格政策。 ? 在這種情況下，購物中心在招商中相應地采取租金“低門檻”策略，是比較恰當的。這種轉化的“條件”有二：一是在“低門檻”之后再設“保護性門檻”，如正當費用攤銷，合法費用收取，年營業(yè)額的要求，服務質量的標準，業(yè)態(tài)業(yè)種的保護等等。 ? 確定基價 ? 基價是市場的主要定價標準，一個市場在其地段上，其商業(yè)的基價租金就賦予了一定的標準，從其典型性商業(yè)或商圈的承載力上，基價租金就可以確定，例如在一級城市；市區(qū)內一般在 100元 /平方米為標準，二級城市則為 50~60元 /平方米，三級城市的標準在 15~20元 /平方米。 ? 十年使用權買斷是介于售價與租價之間的價位，它的標準為售價的60%，具體定價可根據住宅定價尾數就 8原則，也有特例就 9原則，如定價為 ，如定價為 1萬元可考慮 9800元，以些類推。 ? 在一個供應量頗大，超過市場需求量的情況下，則考慮規(guī)模的放大量，放大量就意味著消化量慢，承受力分散。 ? ? 押金及入市門檻 ? 除了價格外，在市場中押金及入市門檻對價格的定位也很重要，某些市場為了解決建設資金壓力，其定價中對基價及價差等不做過多要求，或只是一個基價，而且較低，但其在入市門檻中設置條件，即收押金、保證金或入場費（贊助費、好處費、建設費等名目繁多）歸根而言為入市門檻費。 ? 而入場費、贊助費等直接劃為利潤，例如北京秀水街招商中，除了租金外，另收 10萬元押金， 5萬元入場費，則押金可退，入場費直接為利潤， 15萬元就是其入市門檻。 ? 入市門