【正文】 育程度 ?對成就的需要 ?愿意承擔責任的程度 ?對獨立性的需求程度 第五節(jié) 領(lǐng) 導 理 論 新 觀點 一頭綿羊帶領(lǐng)一群獅子，敵不過一頭獅子帶領(lǐng)的一群綿羊。 一、魅力型領(lǐng)導理論 魅力：“神賦的禮物” 韋伯將“魅力”引入了社會學領(lǐng)域，意指領(lǐng)導者對下屬的一種天然的吸引力、感染力和影響力。 豪斯認為，“魅力”一詞應從領(lǐng)導者對追隨者的影響，或領(lǐng)導者下屬關(guān)系的角度來進行描述。 發(fā)展 1977 本尼斯的研究 本尼斯在研究了 990名美國最有成就的領(lǐng)導者之后，發(fā)現(xiàn)魅力型領(lǐng)導者有 4種共同的能力： 有遠大目標和理想； 明確地對下級講清這種目標和理想，并使之認同； 對理想的貫徹始終和執(zhí)著追求； 知道自己的力量并善于利用這種力量。 1987 (5)采取一些新奇，違背常規(guī)的行為，當他們成功時，會引起下級的驚訝和贊嘆； (6)對環(huán)境的變化非常敏感，并采取果斷措施改變現(xiàn)狀；他們能對環(huán)境的約束和變革的機會作出客觀的評價。 組織情境下魅力型領(lǐng)導風格興起的原因主要有兩個： 一是在復雜動蕩的環(huán)境中，組織需要魅力型領(lǐng)導者來有效地實施變革，以適應外界環(huán)境； 二是組織面臨著不斷提高員工忠誠度和績效的挑戰(zhàn)，魅力型領(lǐng)導者與下屬之間基于情感依附形成的領(lǐng)導者一下屬關(guān)系，能夠改變下屬的價值觀、信仰和態(tài)度，使其對領(lǐng)導者高度忠誠、信任和服從，進而取得超越組織期望的業(yè)績。魅力型領(lǐng)導者之所以能對下屬產(chǎn)生影響力，從根本上說是通過改變下屬的態(tài)度、信仰和價值觀來實現(xiàn)的。 魅力型領(lǐng)導 魅力型領(lǐng)導者的行為特征 (1)角色模擬。 (2)形象塑造。 (3)愿景規(guī)劃與傳遞。這種愿景盡管遠離現(xiàn)狀，但是又保持在追隨者可接受的范圍之內(nèi)。 (4)表達較高的期望和信心。這樣，魅力型領(lǐng)導者便可以使追隨者為實現(xiàn)明確的、富于挑戰(zhàn)性的績效目標而努力工作。個人風險包括經(jīng)濟上的損失或事業(yè)上的失敗。 (6)展示非常規(guī)行為。也就是說，這些行為與他們所在組織、行業(yè)或社會的現(xiàn)有規(guī)范并不一致，甚至是相互沖突的。魅力型領(lǐng)導者對組織內(nèi)外部環(huán)境的變化非常敏感，他們會實事求是地評估組織內(nèi)外的各種環(huán)境資源和限制條件，這是他們制定愿景的前提和基礎(chǔ)。魅力型領(lǐng)導者擅長通過語言或非語言的方式 (如服裝、肢體語言等形式 )來表明自己的價值觀、信念和態(tài)度。 創(chuàng)造性、冒險性、自信、社會敏感性等個性特征，能夠有效地區(qū)分魅力型領(lǐng)導者與非魅力型領(lǐng)導者。 傳統(tǒng)價值觀、集體主義價值觀、自我超越以及自我提升等價值觀，與魅力型領(lǐng)導風格的形成正相關(guān)。 Conger和 Kanungo(1988)認為，魅力型領(lǐng)導者的下屬具有依賴性和缺乏自信心等特征，為了減少與現(xiàn)實的沖突，他們更傾向于與領(lǐng)導者建立魅力關(guān)系。 有的實證研究結(jié)果顯示，那些偏好魅力型領(lǐng)導風格的下屬具有下列個性特征：成就導向、自尊、注重工作的內(nèi)在獎勵和對決策制定過程的參與、較低的安全需要和結(jié)構(gòu)化需要。 （ 1）個體層面的效能。 魅力型領(lǐng)導者對下屬工作態(tài)度影響：魅力型領(lǐng)導者的下屬能夠知覺到更強的領(lǐng)導效能。 魅力型領(lǐng)導者能夠有效地激發(fā)下屬加倍努力工作。 （三）魅力型領(lǐng)導的效能 （ 2）群體層面的效能： 提高團隊績效和以財務(wù)指標衡量的部門績效； 魅力型領(lǐng)導行為有助于提升團隊成員之間的凝聚力和團隊績效。 第一，有學者認為，領(lǐng)導者的魅力能夠?qū)M織外部的追隨者產(chǎn)生積極影響，進而影響組織的績效。 （四）影響魅力型領(lǐng)導風格形成與效能的情境因素 （ 1）危機狀況的影響 危機為領(lǐng)導者展示魅力提供了契機； 危機會改變下屬的需求和態(tài)度，促使他們對領(lǐng)導者形成魅力歸因。 楊元慶的領(lǐng)袖魅力的產(chǎn)生：聯(lián)想集團在 1993年由于國外電腦的沖擊，第一次沒有完成預定的目標。 1994年，楊元慶受命于危難之時，出任微機事業(yè)部經(jīng)理。上任后，第一舉措就是渠道變革，將原來近 200人的渠道部門減少到18人，就是后來廣為聯(lián)想人稱頌的“ 18棵青松”。 1996年在有多數(shù)人不贊成的情況下，果斷實行全面降價，并與國際技術(shù)同步推出奔騰機，在連續(xù)三次降價的戰(zhàn)役中打了漂亮的一戰(zhàn)，大大提升了聯(lián)想的競爭力，也使得楊元慶的領(lǐng)導魅力逐漸產(chǎn)生和增強。幾次重大的決策都證明了他的正確性。某些魅力型領(lǐng)導風格的核心特征在跨文化環(huán)境下具有共性。但是，研究結(jié)果同時也顯示，魅力型領(lǐng)導風格具體的行為維度在不同文化背景下的差異依然存在。如，在中國起作用的東西在加拿大或法國就不起作用了。員工可以在公眾面前忍受由于自己的錯誤而受到的羞辱。 民族文化對領(lǐng)導風格的影響是通過下屬而實現(xiàn)的。如在韓國，領(lǐng)導者被期望以家長式的方式等待員工；阿拉伯的領(lǐng)導者在對方尚未請求就表現(xiàn)出仁慈或慷慨，則會被其他阿拉伯人視為軟弱；日本的領(lǐng)導者被期望的形象是謙讓和少言。如操縱或?qū)Ｖ骑L格與高權(quán)力距離的文化相匹配。權(quán)力距離同時也是員工是否樂于接受參與式領(lǐng)導的有效預測指標。 反論： GLOBE研究了來自 62個國家、 825個組織以及大約 18000名中層管理者：在任何國家中，下屬斗期望有效的領(lǐng)導者是提供積極有力的愿景規(guī)劃以指導公司的未來前景，擁有有力的技能以激勵所有下屬實現(xiàn)這種愿景，具有出色的規(guī)劃技能來幫助實現(xiàn)這種規(guī)劃。 如何解釋這些變革型領(lǐng)導者的共同品質(zhì)？有人說，由于全球化的競爭和民族多元化的影響，他們面對著共同的技術(shù)和管理壓力，因而領(lǐng)導的一些方面具有普遍認可性。 （ 3）環(huán)境動態(tài)性的影響。 環(huán)境不確定性對魅力型領(lǐng)導風格與組織績效之間的關(guān)系并不產(chǎn)生影響。 Pillai和Meindl(1998)的研究檢驗了有機組織結(jié)構(gòu)、群體集體主義價值觀的影響作用，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這些因素與魅力型領(lǐng)導風格的形成呈正相關(guān)關(guān)系。如果魅力型領(lǐng)導者過分強調(diào)自己個人需要高于一切，要求下級絕對服從，或利用其高超的說服能力誤導或操縱下級，則可能產(chǎn)生不良結(jié)果。不少研究者正在探索研究魅力型領(lǐng)導者的定量方法。并且，他成功地給這個城市帶來了法律和秩序。朱利安尼改變了這個被很多人稱為無政府城市的命運。但是，在這個過程中他也得罪了不少人。人們越來越把他視為一個難以控制自己脾氣和好打擊報復的人，而不是一個改善紐約生活狀況的成功者，但是，所有對朱利安尼的負面看法，在 2023年 9月 11日徹底消失了。正當舉國上下先是震驚繼而恐懼之時 ,，朱利安尼站了出來并率領(lǐng)這個城市和這個國家走出危機時刻。他不顧個人安危搭建了一個臨時指揮中心和臨時太平間，他迅速調(diào)集了 100萬副手套、防毒面具和防護口罩，他組織修建保護設(shè)施以防再次襲擊，他鎮(zhèn)住了企圖借機報復的暴徒。 在隨后的幾周里，朱利安尼領(lǐng)導著受驚的公眾。人們發(fā)現(xiàn)，他在硬派的管理 3和關(guān)懷、富有情感的領(lǐng)導人之間做到了恰如其分的平衡。除了經(jīng)常表現(xiàn)出來的那種果斷和坦率之外，他還在公眾面前表現(xiàn)了過去少見的很多品質(zhì)：富有同情