【正文】 體的管理能力，解決復(fù)雜的遺留問題，保證價值的不斷創(chuàng)造？19“ 明方向、抓重點、落實處、爭速度 ” 是項目的一般原則盡早明確戰(zhàn)略以及準(zhǔn)確定義如何取得協(xié)同是成功的關(guān)鍵運(yùn)用分優(yōu)先級、分重點的方法（例： 80/20）來實現(xiàn)關(guān)鍵協(xié)同和規(guī)避項目風(fēng)險，以確保能夠最好地利用內(nèi)部的和外部的資源確定變革主導(dǎo)者的職權(quán)，選擇合適的團(tuán)隊作為第一出發(fā)點在管理日常營運(yùn)的同時實施快速高效的整合清晰定義整體文化環(huán)境，關(guān)注變革的問題，加強(qiáng)溝通利用明確的整合路線來指導(dǎo)整合 /轉(zhuǎn)型的各個階段 高層領(lǐng)導(dǎo)、實際業(yè)務(wù)部門和整合小組資源是必不可少的“ 速度加目的 ” 的方法會增加成功的可能性戰(zhàn)略重點領(lǐng)導(dǎo)人員平衡嚴(yán)謹(jǐn)速度文化20如下的購并整合方法論能夠在幫助組織長期轉(zhuǎn)型準(zhǔn)確定位的同時快速地、有針對性地穩(wěn)定現(xiàn)有業(yè)務(wù)。100天計劃篩選潛在交易對象 盡職調(diào)查 籌集項目資金新舊體系雙軌并行營運(yùn)合并 業(yè)務(wù)整合 向新組織轉(zhuǎn)型完成交易購并戰(zhàn)略21在實施整個項目的過程中必須平衡兩種需求兩種需求：穩(wěn)定業(yè)務(wù)的需要以及為合并后的實體確定合理的模式階段一：戰(zhàn)略確認(rèn)整合組織中高優(yōu)先級的人員、流程和技術(shù)部分 通過實施包括組織和業(yè)務(wù)系統(tǒng)重新設(shè)計和轉(zhuǎn)變的最佳方案，將公司業(yè)務(wù)提高到一個新的水平制定 “第一天 ”營運(yùn)計劃 (例 :快速奠基 )、實施速贏方案定義、篩選并優(yōu)先處理 持續(xù)地 監(jiān)控協(xié)同實施情況 以及其他相關(guān)目標(biāo)的實施情況確保變革后所需的管理，組織 /文化和溝通行為能夠順利完成協(xié)同管理項目管理、風(fēng)險管理和變革管理階段二 :合并后整合規(guī)劃明確企業(yè)的 發(fā)展方向 ，了解 購并目標(biāo)與戰(zhàn)略非現(xiàn)階段項目核心22方法論應(yīng)著重于整合戰(zhàn)略，然后通過嚴(yán)格的計劃加以執(zhí)行，并盡可能迅速地發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)階段 一 階段 二 階段 三我清楚地知道自己將要做什么我知道自己將要改變什么我能看到改變?nèi)绾伟l(fā)生我能看到成效企業(yè)戰(zhàn)略的確認(rèn)整合計劃編制，實現(xiàn)速贏細(xì)節(jié)設(shè)計與架構(gòu)整合實施速贏20天 100天 合并周年時間表23階段一主要進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略與整合戰(zhàn)略的確認(rèn)并整合動員需要完成的任務(wù) 交付品任命核心整合隊伍立項確認(rèn)企業(yè)的高層次發(fā)展戰(zhàn)略承擔(dān)公司業(yè)務(wù)運(yùn)作的初步分析為將要合并的業(yè)務(wù)準(zhǔn)備初步的數(shù)據(jù)和信息包與管理層及合并小組進(jìn)行為期 3天的整合工作研討，討論制定高端的整合戰(zhàn)略將戰(zhàn)略文件化項目成員明確大致的任務(wù)完整的項目管理框架和管理整合隊伍的機(jī)制發(fā)展戰(zhàn)略框架對合并業(yè)務(wù)的宏觀理解，發(fā)現(xiàn)其可能存在的業(yè)務(wù)重疊理解合并相關(guān)的法律法規(guī)和勞動力情況能夠讓管理層和合并小組理解當(dāng)前業(yè)務(wù)和合并后業(yè)務(wù)方向的分析確定項目組成員和參與者的角色和任務(wù) 初步的整合戰(zhàn)略企業(yè)和咨詢顧問的聯(lián)合行動初步整合戰(zhàn)略文件戰(zhàn)略 計劃編制 實施階段 一 階段 二 階段 三24階段一的一項必要元素是為期三天的整合研討，在此期間與管理層共同商討整合戰(zhàn)略合并業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景討論涵蓋的范圍 成果獲得對合并業(yè)務(wù)及戰(zhàn)略發(fā)展方向的確認(rèn)合并實體的整合原則 : 時間選擇 ， 品牌戰(zhàn)略，市場戰(zhàn)略，投資 …制定整合原則為整合設(shè)定環(huán)境、節(jié)奏和關(guān)注點關(guān)鍵風(fēng)險評估 :顧客，員工，政府 , 資源 … 理解合并的主要風(fēng)險和風(fēng)險控制計劃制定整合戰(zhàn)略和每一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的活動 大致描述哪些業(yè)務(wù)及職能將被合并，以及如何合并對業(yè)務(wù)間的協(xié)同進(jìn)行高層次定義 業(yè)務(wù)間協(xié)同的初步評估協(xié)議高層次的時間框架整合的項目 為每個領(lǐng)域業(yè)務(wù)整合所需的項目制定清單資源預(yù)估 初步估算整合所需的資源及其來源整合項目架構(gòu) 在整合隊伍的管理和運(yùn)作的框架和治理結(jié)構(gòu)上達(dá)成一致‘ 第一天 “ 的行動 定義在 “ 第一天 ” 或 “ 第一天 ” 前必須發(fā)生的活動，確保其受到必要的重視： 財務(wù)報告，客戶 /員工溝通，雇員錄取通知，合同規(guī)定，市場活動等建立與認(rèn)同整合運(yùn)作從開始到完成的初步時間框架25第一階段行動和工具：界定合并目標(biāo)和策略為了迅速實現(xiàn)成功的合并，組織管理層盡早制定出整合的目標(biāo)、策略，并開始定義過渡性的運(yùn)作模式是非常關(guān)鍵的合并目標(biāo)和策略167。通過管理層會議，整合小組得以定義整合的目標(biāo)，項目管理的框架，關(guān)鍵整合問題或障礙，過渡性階段的操作和高端的組織設(shè)計 167。ExecutiveFinanceSalesOperationsMerger(ie:ExecutiveFinanceSalesOperationsMerger(ie:財務(wù)銷售運(yùn)行合并責(zé)任人 CEO)高級執(zhí)行官對 (如 : Integration of Hardware Procurementx% increase in hardware volumex% increase in warehouse spaceFleet increase of x trucksACE Conversion Planning and Detailed DesignJVC Planning, Modeling, Selling and Financing252。 Expansion of Customer Base for Kitchener DC252。 Phase out of Business Development252。 Expansion of Architectural Services (HBCs and HHBCs)252。 Integration of Accounts Payable252。 Integration of Corporate Banking252。 Phase out Yard Accounting252。 Integration of Corporate Budgeting252。 Integration of Order Through Deliverly Process業(yè)務(wù)模型整合機(jī)會的時間選擇167。 整合機(jī)會的時間選擇 通過對業(yè)務(wù)流程的評估和優(yōu)先化決策，并借助相關(guān)的技術(shù)，能夠確定整合過程中各事件的優(yōu)先次序優(yōu)先度評估與工作時間表對組織業(yè)務(wù)模型和流程進(jìn)行評估以確定整合機(jī)會，核心問題和整合優(yōu)先度 27第 二 階段 “100 天 ” 的主要任務(wù)是為整合制定詳盡的計劃，尋找并實現(xiàn) “ 速贏 ” 效應(yīng)執(zhí)行 “速贏 ”計劃就整合戰(zhàn)略達(dá)成一致，并進(jìn)行優(yōu)化項目管理 資源管理細(xì)化的整合工作流 :治理結(jié)構(gòu)與管控模式?jīng)Q策體系業(yè)務(wù)與支持職能組織結(jié)構(gòu)設(shè)計財務(wù)管理人力資源績效管理與激勵機(jī)制物流平臺集中采購共享財務(wù)與人力資源支持IT技術(shù)變革管理保持客戶與業(yè)務(wù)穩(wěn)定性戰(zhàn)略 計劃編制 實施階段 一 階段 二 階段 三28第二階段中，我們將進(jìn)一步對戰(zhàn)略進(jìn)行確認(rèn)，實施詳細(xì)的整合計劃，并開始實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)需要完成的任務(wù) 交付品任命非核心的整合隊伍進(jìn)行詳細(xì)的診斷制定和實施變革管理和人力資源政策制定詳細(xì)的整合計劃制定，實施和監(jiān)控項目的進(jìn)展評估解決工作流之間的問題和企業(yè)轉(zhuǎn)型問題制定和開展保留客戶和客戶溝通計劃 “救火隊 ”團(tuán)隊到位 。/為了高效的實現(xiàn)目標(biāo)，所以必須有一個清晰的，綜合的計劃來協(xié)調(diào)整個行動。2. 人力資源部根據(jù)行業(yè)發(fā)展趨勢，分析未來為贏得或維持競爭優(yōu)勢而必須具備的人員技能，并綜合考慮人力市場的供應(yīng)，通過人力供需計劃匹配等技術(shù)措施，以現(xiàn)有技能與未來需求之間的差距作為預(yù)估的人力需求。4. 人力資源部評估為完成計劃的人力配置所需的預(yù)算，包括招聘、培訓(xùn)及薪資調(diào)整等方面的花費。通過的年度人力需求計劃將是人力資源部制定招聘計劃和日程表以及培訓(xùn)計劃和日程表的主要依據(jù)。典型的財務(wù)目標(biāo)和盈利、成長及股東價值有關(guān)。這些最終在財務(wù)指標(biāo)得到反映n 企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向，客戶面的考核是檢視滿足核心顧客的關(guān)鍵方面n 平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點n 客戶最關(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。在這方面應(yīng)以對客戶滿意度產(chǎn)生最大影響的業(yè)務(wù)流程為中心n 應(yīng)該努力去確認(rèn)公司的主要能力以及為了保持市場領(lǐng)先地位所需的關(guān)鍵技術(shù)，進(jìn)而細(xì)化成各項指標(biāo)n 關(guān)于學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使前述計分卡三個方面獲得卓越成果的動力n 平衡計分卡強(qiáng)調(diào)投資未來的重要性。學(xué)習(xí)和成長的三個主要范疇： 1) 員工的能力 ； 2) 信息系統(tǒng)的能力； 3) 激勵、授權(quán)與配合度。只有不斷推出新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造價值及不斷提高業(yè)務(wù)運(yùn)作效率，公司才能成功進(jìn)入新的市場，提高股東收益?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo) 內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面38從策略發(fā)展而來的平衡評分卡能提供一套從公司到部門再到個人的績效目標(biāo)確保協(xié)調(diào)一致企業(yè)集團(tuán)負(fù)責(zé)人下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人 /職能分管各副總部門層級小組層級股東報酬 最大值(如： 企業(yè)盈利 、股市 表現(xiàn) 等 )提 升對 股東的附加 價值(如 :生產(chǎn)單位與銷售公司的 財務(wù)指標(biāo) 、市場占有率 )后向指標(biāo) 完成率(如 :作業(yè) 、行 銷 、成本等指 標(biāo) )先行指 標(biāo) 完成率(如，依計劃完成培訓(xùn)執(zhí)行，如期完成財務(wù)報表企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素 /指標(biāo)關(guān)鍵成功因素 /指標(biāo)關(guān)鍵成功因素 /指標(biāo)關(guān)鍵成功因素 /指標(biāo)關(guān)鍵成功因素 /指標(biāo)關(guān)鍵成功因素 /指標(biāo)財務(wù)性指標(biāo) 非財務(wù)性指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)由上而下的績效目標(biāo)建立39信息技術(shù)的整合規(guī)劃將有助于在新的競爭中獲得新的競爭優(yōu)勢零售收益管理供應(yīng)鏈管理 商品管理門店管理 廣告營銷和促銷管理商業(yè)智能和網(wǎng)站信息技術(shù)的整合將有利于n 信息共享n 技術(shù)共享n 資源共享n ……物流財務(wù)人力資源基礎(chǔ)架構(gòu)40協(xié)同管理協(xié)同管理工具167。每一層的詳細(xì)分析幫助確認(rèn)合適的協(xié)同區(qū)域和目標(biāo)167。 此外 ,投資和利潤獲得必須時時受到監(jiān)控。這樣的方式非常靈活，對于已開始運(yùn)用企業(yè)價值創(chuàng)造的客戶很容易接受已經(jīng)由客戶完成估算的項目前景以項目 /主動標(biāo)準(zhǔn)計算真實的項目收益企業(yè)價值記分卡幫助企業(yè)追蹤各個層面的成本與收益，從而實現(xiàn)不同層面的收益2年的直接投資收益估計42變革管理未來狀態(tài)目前狀態(tài)變革的共享愿景*組織準(zhǔn)備*變革構(gòu)架 /戰(zhàn)略*溝通*績效管理 組織設(shè)計*文化和行為*領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展*個人與團(tuán)隊發(fā)展實現(xiàn)設(shè)計指導(dǎo)開始發(fā)現(xiàn)結(jié)束組織的個人的變革管理的最佳實踐 :n 培養(yǎng)熟悉項目、認(rèn)可項目、支持項目的領(lǐng)導(dǎo)人和股東n 為變革制定一個清晰的業(yè)務(wù)愿景n 建立一個多部門的項目基礎(chǔ)n 配置一個多人參與、兩層溝通的戰(zhàn)略n 確認(rèn)文化價值n 為變革培養(yǎng)團(tuán)隊和個人技能n 結(jié)合組織架構(gòu)和績效管理系統(tǒng)n 發(fā)展有能力的、認(rèn)知的、愿意參與并準(zhǔn)備在新的環(huán)境中工作的終端用戶n 使項目團(tuán)隊對結(jié)果滿意并毫無保留的將知識傳授于你PMI概述PMI的方法論P(yáng)MI中的文化因素PMI項目工具第三部分44跨文化購并后整合的難題首期 100天購并前規(guī)劃 /動員購并交易日100天后45企業(yè)文化影響下的并購整合占統(tǒng)治地位的企業(yè)核心價值觀和信仰不斷證明是正確并灌輸給員工的思考定勢和架設(shè)游戲規(guī)則或者組織行為標(biāo)準(zhǔn)其他表象行為舉止46文化整合是并購整合的重要因素l 對企業(yè)文化的理解需要對企業(yè)總體的文化、子文化、及其這些文化是如何互相作用以影響企業(yè)的決策及行為進(jìn)行分析。l 企業(yè)并購整合的目的是實現(xiàn)協(xié)同效益的最大化。企業(yè)如果不能在盡量短的時間內(nèi)，成功地解決這些問題會導(dǎo)致效率的下降，人員的流失，乃至整個并購失敗。被并購企業(yè)拒絕以任何形式與并購企業(yè)進(jìn)行整合高低被并購企業(yè)對自身文化保存的認(rèn)同度高低“同化 ”去粗取精“獨立 ”各持己見“迷茫 ”不知所措“整合 ”求同存異48文化整合文化整合從并購前開始 — 文化審慎調(diào)查流程并購前階段：審慎調(diào)查基礎(chǔ)和信任建設(shè)階段 快速整合階段 融合階段繼續(xù)開發(fā)共同流程、工具和實踐通過企業(yè)大學(xué)推行新文化短期管理人員互換增進(jìn)了解促進(jìn)融合解決壓力文化改變和跨文化培訓(xùn)執(zhí)行時間敏感文化問題 必要時成立特別小組解決突發(fā)文化問題結(jié)果為基礎(chǔ)的短期項目一起討論新文化建設(shè)反饋新文化建設(shè)過程文化評估并購方進(jìn)行自身文化評估企業(yè)文化評估國家文化評估主要人才評估其他并購審慎調(diào)查商業(yè)計劃、明確戰(zhàn)略目標(biāo)準(zhǔn)備新的組織結(jié)構(gòu)主要人員挽留計劃 /選擇整合經(jīng)理并購目標(biāo)文化審慎調(diào)查分析起草整合計劃選擇董事會制度 /組織調(diào)整討論最后結(jié)果并向 CEO