【正文】 日期 當任者簽名 主管簽名 年初 日期 當任者簽名 主管簽名 當任者 姓名 職位名稱 職位工齡 公司工齡 工作績效合同 當任者 職位名稱 日期 效果 營業(yè)條件 工作績效 對個人目標 內外影響 分數(shù) =比重 ?等級 1 2 3 4 5 6 杰出 450——500 超過期望 350——44 9 達到期望 250——34 9 需要改進 150——24 9 不滿意 100——14 9 總分數(shù) 等級 工作績效審核 當任者 職位名稱 日期 報告 過去的績效 今年的績效 分數(shù) 級別 分數(shù) 級別 期限 期限 期限 期限 期限 評論 當任者的評論 主管的評論 杰出 450——500超過 期望 350——449達到期望 250——349需要改進 150——249 不滿意 100——149 改進的計劃 培訓 資源 管理 其他 當任者簽名 主管簽名 最后批準 五、設計有效的績效評估制度 （ 1）制度（ System） 是根據(jù)： ?評估者的個人偏見 ?主觀判斷 ?個人的特點和個性 ?經(jīng)常不斷的反饋 ?一般的總結 ?憑自己的想象或假設 ?形式（書的總結） 還是根據(jù)： ?工作實際績效 ?客觀評價 ?工作有關的標準 ?定期正式評估意見 ?員工的所有重要活動所取得的成績 ?具體的資料、數(shù)據(jù) ?真正貢獻 設計評估制度所面臨的問題 （ 2）員工 (Employees) 員工應該將評估看作為提高工作績效的共同努力。你最好的辦法是對他的績效做全年的記錄 克服側重品行績效評估體系的不足 ? 要有明晰的標準 ? 設立評判的依據(jù) ? 要建一個全年度的員工個人績效記錄 ? 努力認識和消除你的個人偏見 側重結果的績效評估體系 在側重結果的績效評估體系中，關注的是員工應達到的預期目標及他們實際達到的目標 側重結果的績效評估體系的要點 ? 對于每一項工作，部門領導和從事該工作的員工都要確定這項工作的關鍵成果，員工必須完成這些關鍵成果以保證部門目標的實現(xiàn) ? 部門領導和員工總的工作目標也就是員工應完成的關鍵成果 ? 公司可以采用數(shù)量尺度去評定員工離他們所要達到的目標有多大距離；或采用陳述報告的形式，總結完成的任務，評定其重要性 小詞典： 關鍵成果就是確保整個工作目標實現(xiàn)，員工必須集中時間和精力完成的那些重點工作任務 側重結果的績效評估體系的不足 ?制定的標準不現(xiàn)實 ?并不是所有的目標都同等重要 ?測評無形目標較難 小詞典： 領導和員工共同參與評定工作，員工評定自己的工作業(yè)績，領導也參與評定；然后領導和員工共同討論，最后形成評定意見 共同參與績效評價的好處 ? 給員工本人一個在很規(guī)范的形式下正式評定自己工作的機會 ? 可以讓領導和員工對預期的目標和實際達到的目標之間的差距進行全面的探討 ? 促使領導了解到在發(fā)揮員工的潛力方面有那些不足 ? 促使員工和領導認識到在日常工作中容易被忽略的問題 ? 可以發(fā)現(xiàn)員工在哪些方面有待改善、有待培訓 ? 為討論和確定下一階段的工作目標提供可靠的依據(jù) 領導須知： 在績效評估會上，關注的應該是工作，而不是人。 六、績效評估的一般程序 績效評估循環(huán) 規(guī)定標準 確定改正 行動的方向 記錄績效 依照標準 評估績效記錄 績效評估系統(tǒng) 管理者 員工 績效評估 評估的時間 評估標準 測量的程序 信息的存儲與發(fā)送 記錄的方案 橫向程序 ? 制定評估的標準 ? 實施評估 ? 評估結果的分析與評定 ? 結果反饋與實施糾正 ? 員工自我評估 ? 以基層為起點，由基層部門領導對其下屬進行評估（如工作行為、工作效果、工作態(tài)度） ? 基層評估后，便會對中層部門的中層管理人員進行評估（如工作行為、工作能力、工作績效） ? 對公司領導的評估，由董事會進行評估（經(jīng)營效果：如利潤率、市場占有率） 縱向程序 績效管理決策樹 這是個認識問題 能力差是因為下級 素質不高么？ 這績效 差是因 為下級 的能力 不足造 成的么 ？ 上下級是 否都同意 下級的績 效不夠 好，需要 改進嗎？ 能力差是因為下級 所受培訓不當或不足么？ 能力差是因為提供的 人、財、物、時間等 資源不足嗎么？ 是不是你對下級的指導 不夠，過多或不恰當？ 是不是你對下級的績效沒 給反饋或不及時、確切？ 這是個素質問題 這是個培訓問題 這是個資源問題 這是個指導問題 這是個反饋問題 + – + + + + + + – – – – 轉去 8 轉去 8 轉去 8 轉去 8 轉去 7 – 2 F E D C B A 6 5 4 1 7 8 – 轉去 3 這績效 差是因 為下級 的能力 不足造 成的么 ？ 是否是你對下級的承諾太多 或公司的政策太多，不可信？ 工作環(huán)境是否不足？任務是 否太單調、無聊、無意義？ 目標是否不恰當、不現(xiàn)實 過難、過易或交代不清？ 你的獎懲是否分明，是否獎 優(yōu)懲劣，適當拉開差距？ 你的獎懲是否符合員工的 需要，是否及時？ 你對下屬的不良行為是否不聞 不問，懲戒十分簡單、過頻？ 你對下級是否有足夠的思想 教育，你是否能當表率？ + + + + + + + + – – – – – – – 3 這是個氛圍、任務 這是個信用問題 這是個目標問題 這是個需要問題 這是個懲戒問題 這是個公平問題 轉去 1 1 1 1 15 轉去 1 1 1 15 轉去 1 1 1 15 轉去 1 1 1 1 15 轉去 1 1 1 15 這是個教育問題 – G H I J K L M 15 14 13 12 11 10 9 轉去 1 1 1 15 轉去 1 1 1 14 七、績效評估的方法 有關績效評估的一些技術考慮 ? 信度 ? 效度 ? 時間和經(jīng)費 （ 1） 信度（ Reliability） 指評估的 一致性 （不因評估方法與評估者的改變而導致不同的結果）和穩(wěn)定性 （不同的時間內重復評測的結果應相同） A、標準數(shù)：評估系統(tǒng)至少要有 10個標準要求，不多于 25個標準要求，這樣才能有更高信度 B、量表本身：量表形式很多，以評估工作質量為例，可用以下典型形式 [1]不滿意 [2]需要改進 [3]達到期望 [4]超過期望 [5]杰出 （ 2）效度（ Validity） 是指績效評估所獲得的信息與待評估的真正工作績效之間的相關程度。不同的崗位，采取不同的標準要求來評估績效，要分類進行評估。 一些常用的績效評估方法 ? 圖尺度評價法 ? 關鍵事件法 ? 行為錨定等級評價法 ? 評語法 ? 目標管理法 ? 360度反饋方法 圖尺表評價法 工作績效評價表 員工姓名 職位 部 門 員工編號 績效評價原因： 年度例行 晉升 績效不佳 工資 試用期結束 其他 員工到現(xiàn)職時間 最后一次評價時間 正式評價日期時間 說明：請根據(jù)員工從事工作的現(xiàn)有要求仔細地對員工的工作業(yè)績加以評價。如果績效等級不合適，請以 N/A字樣標明。最終的工作績效結果通過將所有分數(shù)進行加總平均而得出 評價等級說明 O：杰出 (Outstanding) 在所有方面的績效都十分突出，并且明顯地比其他人 的績效要優(yōu)異的多 V：很好（ Very Good）工作業(yè)績的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求?？冃гu價等級在這一水平上的員工不能增加工資 N：不做評論（ Not Rated）。本人的簽名只說明我已經(jīng)看過這份工作績效評價表，但這并不意味著我同意以上的