【正文】 建立一個(gè)更加強(qiáng)大的長期競爭地位，能夠更長期地為股東帶來收益 ? 公司的業(yè)績目標(biāo)應(yīng)有一定的組織延伸力 目標(biāo)具有高度和挑戰(zhàn)性，超出公司的成員認(rèn)為現(xiàn)實(shí)的水平，這樣可以更充分挖掘潛力。 如何競爭 列舉可能競爭方式，并嘗試采用不同的基本競爭手段（例如，采用新技術(shù)，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。 戰(zhàn)略構(gòu)架的三軸模型： 23 在哪兒競爭 ? 顧客 ? 產(chǎn)品 ? 地理區(qū)域 ? 渠道 ? 垂直整合程度 在五個(gè)相互協(xié)調(diào)的子軸上定義的業(yè)務(wù)活動(dòng)： 24 如何競爭 公司與五組市場參與者的關(guān)系： ? 與顧客的關(guān)系：為顧客提供“價(jià)值方案” ? 與競爭者的關(guān)系：防止公司在市場上被競爭者取代 ? 與供應(yīng)商的關(guān)系：建立與主要供貨商的良好關(guān)系 ? 與分銷商的關(guān)系：建立與分銷商的良好關(guān)系 ? 與其他利益相關(guān)者的關(guān)系：建立與其他利益相關(guān)者的良好關(guān)系如銀行、政府 25 價(jià)值方案 自身提供的價(jià)值 = 利益 客戶認(rèn)為重要的東西 價(jià)格 客戶為取得產(chǎn)品所付出的東西 競爭對手的價(jià)值 顧客選擇的是公司的產(chǎn)品而不是競爭對手 26 如何競爭：通過價(jià)值方案影響顧客 可以對顧客形 成影響的價(jià)值 方案的特征 利益清楚、 獨(dú)特、顯而易見 是幾個(gè)可能 的價(jià)值方案 中最好的 在競爭者的 價(jià)值方案影響 下仍然可行 有足夠 的回報(bào) 有充足 的需求 價(jià)值方案對于 目標(biāo)細(xì)分市場 是優(yōu)秀的 有明確的 目標(biāo)消費(fèi)者 價(jià)值明確 革新方案在 當(dāng)前經(jīng)營環(huán)境 中是可行的 顧客選擇自己的產(chǎn)品而不是競爭對手的原因 27 何時(shí)競爭 何時(shí)競爭并不是一個(gè)在所有行業(yè)都必須重視的軸，但它在如下行業(yè)很重要： ?隨時(shí)變化的，優(yōu)勢來源于快速轉(zhuǎn)換的行業(yè)（如：由于科技快速變化）。例如勝敗主要取決于一系列優(yōu)秀的市場動(dòng)作，而不是建立一、兩項(xiàng)長期競爭優(yōu)勢。 決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎(chǔ)或創(chuàng)造性的舉措。（這是個(gè)不斷增加創(chuàng)新的戰(zhàn)略） 對創(chuàng)新及隨后的創(chuàng)新戰(zhàn)略的決定取決于公司業(yè)務(wù)在兩個(gè)軸上的位置： b.經(jīng)營單元的相關(guān)能力。 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響是現(xiàn)在和未來的而不是過去的。 33 制定戰(zhàn)略的步驟 — 宏觀環(huán)境和行業(yè)分析 宏觀 環(huán)境 分析 行業(yè) 結(jié)構(gòu) 分析 企業(yè)資源與能力評價(jià) 提出戰(zhàn)略展望 設(shè)立戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo) 制定、評價(jià)和選擇戰(zhàn)略 建立資源能力構(gòu)造組織 預(yù)算決策實(shí)踐獎(jiǎng)勵(lì) 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略評價(jià) 戰(zhàn)略實(shí)施 創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利 評價(jià)業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調(diào)整措施 34 市場結(jié)構(gòu) 銷售廠商的數(shù)量和規(guī)模分布 購買者的數(shù)量和規(guī)模分布 行業(yè)的進(jìn)入狀況 產(chǎn)品細(xì)分化的程度 反映行業(yè)的集中度，各廠商市場份額，市場競爭的激烈程度 決定廠商與客戶的談判地位 行業(yè)進(jìn)入壁壘的高低，決定行業(yè)的數(shù)量和規(guī)模和新進(jìn)入者的潛力 影響到產(chǎn)業(yè)成本的性質(zhì)和市場中競爭對手的戰(zhàn)略行為，通過增加成本和進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)，會在決定進(jìn)入狀況中起到很大的作用 決定市場結(jié)構(gòu)的四要素： 35 四種基本市場結(jié)構(gòu)、特點(diǎn)及戰(zhàn)略 市場 結(jié)構(gòu) 特 點(diǎn) 競爭戰(zhàn)略 完全 壟斷 無數(shù)的買主和賣主 ， 產(chǎn)品同質(zhì)的 、 無細(xì)分化 ，信息充分對稱 ， 競爭廠商是價(jià)格的接受者 預(yù)測競爭對手的反映和從事戰(zhàn)略行動(dòng)的努力是沒有任何優(yōu)勢的 壟斷 競爭 大量的廠商 ， 市場份額都很小 ， 產(chǎn)品差異化 ，有一些市場勢力 ， 可以自由地進(jìn)入或退出該行業(yè) 每個(gè)廠商在做決策時(shí)并不考慮競爭對手的反映 。 有較強(qiáng)的進(jìn)入壁壘 ， 產(chǎn)品同質(zhì)或差異化 每一個(gè)廠商都會考慮其競爭對手對它自己的決策的反映 。 考慮競爭對手的反應(yīng) ，采取合作或競爭的戰(zhàn)略 完全 壟斷 只存在一個(gè)賣者 。 36 行業(yè)的成本特征及相應(yīng)的戰(zhàn)略選擇 行業(yè)的成本特征 相應(yīng)的戰(zhàn)略選擇 規(guī)模經(jīng)濟(jì)： 當(dāng)所有的投入都增加時(shí)，產(chǎn)出的增加大于投入的變化 當(dāng)行業(yè)存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)時(shí)，企業(yè)的規(guī)模便成為競爭的有利手段，會在成本上占有優(yōu)勢。行業(yè)中小公司處于成本劣勢。 學(xué)習(xí)曲線： 隨著累計(jì)產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)的總成本下降，是由于經(jīng)驗(yàn)的增加，學(xué)習(xí)的效果所導(dǎo)致的 如果行業(yè)存在顯著的學(xué)習(xí)曲線，則能夠迅速增加產(chǎn)量的廠商，可以降低生產(chǎn)成本；行業(yè)中規(guī)模大、歷史悠久的公司會形成成本上的優(yōu)勢。 因此 ， 在資本密集型的企業(yè)中 ， 公司通過提高固定資產(chǎn)的利用率 ， 從而提高單位投資的收入的戰(zhàn)略來分散高額的固定資產(chǎn) 。 37 垂直一體化的優(yōu)劣勢 前向整合的戰(zhàn)略優(yōu)勢 ?獲取能夠完全經(jīng)營自己產(chǎn)品的渠道 。 ?原材料生產(chǎn)的前向整合可提高產(chǎn)品的差別化 ， 提高利潤 。 ?能夠提高產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量 ， 改善公司客戶服務(wù)的能力 ， 或者能夠從其它的方面提高公司產(chǎn)品的性能 。 ?向后整合可以消除對供應(yīng)商的依賴 ， 消除供應(yīng)的不確定性 。 ?公司依賴自己的廠內(nèi)活動(dòng)而不是外部的供應(yīng)源 ， 隨著時(shí)間的轉(zhuǎn)移可能變得比外部資源還昂貴 ， 同時(shí)降低公司滿足顧客產(chǎn)品種類方面需求的靈活性 。 價(jià)值鏈上各個(gè)活動(dòng)最有效的生產(chǎn)運(yùn)作規(guī)?？赡軙幌嗥ヅ?， 因此還存在為不足的供應(yīng)能力尋找供應(yīng)源和為過剩的生產(chǎn)能力尋找出口的問題 。 ?零部件的內(nèi)部生產(chǎn)可能不如外部獲得更靈活方便 。 條件： 戰(zhàn)略選擇： 分析公司所擁有的資源和能力及行業(yè)價(jià)值鏈的特點(diǎn)，決定哪些能力和活動(dòng)應(yīng)該在公司內(nèi)展開，那些可以安全地轉(zhuǎn)移給外部供應(yīng)商和外部分銷渠道。 39 加入 WTO對行業(yè)的影響 ?以前有哪些關(guān)稅和進(jìn)口配額的限制 ， 現(xiàn)行的關(guān)稅水平如何 ， 對阻止國外商品的進(jìn)入作用有多大 ?加入 WTO后 ， 行業(yè)內(nèi)是否取消外商投資的限制 ， 關(guān)稅如何降低 ， 分幾年進(jìn)行 ， 進(jìn)口配額是否增加 ， 何時(shí)取消 ?關(guān)稅降低后 ， 是否會給國外產(chǎn)品的價(jià)格或性能價(jià)格比帶來優(yōu)勢 ， 對國內(nèi)的市場形成怎樣的沖擊 ?入關(guān)后給我國的同行業(yè)帶來哪些機(jī)遇和挑戰(zhàn) 40 行業(yè)變革的驅(qū)動(dòng)因素 ?投入成本及匯率的變化 ?產(chǎn)品創(chuàng)新 ?營銷創(chuàng)新 ?過程創(chuàng)新 ?相鄰產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)變化 ?政府政策的變化 ?進(jìn)入和退出 ?增長的長期變化 ?所服務(wù)細(xì)分客戶群的變化 ?買主的學(xué)習(xí) ?不確定性的減少 ?專有知識的擴(kuò)散 ?經(jīng)驗(yàn)積累 ?規(guī)模的擴(kuò)大 （ 或縮小 ） 41 波特五力模型 供應(yīng)商議價(jià)力量 購買者議價(jià)力量 企業(yè)間競爭 潛在新競爭者的進(jìn)入 波特五力模型能夠簡單明了地將一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略與市場特征聯(lián)系起來。 42 波特五力模型考慮因素 潛在新競爭者 供應(yīng)商 產(chǎn)業(yè)競爭者 購買者 潛在替代品 入侵壁壘 ：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專賣產(chǎn)品的差別、轉(zhuǎn)換成本、資本需求、分銷渠道、成本優(yōu)勢、政府政策、預(yù)期的反擊 決定供方力量的因素：投入的差異、供方和企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本、替代品投入的現(xiàn)狀、供方的集中程度、批量大小對供方的重要性、與產(chǎn)業(yè)總購買量相關(guān)的成本、投入對成本和特色的影響、產(chǎn)業(yè)中企業(yè)前向整合相對于后向整合的威脅 競爭的決定因素：產(chǎn)業(yè)增長、固定（存儲）成長 /附加價(jià)值、產(chǎn)品差異、商標(biāo)專有、轉(zhuǎn)換成本、集中與平衡、信息的復(fù)雜性、競爭者的多樣性、公司的風(fēng)險(xiǎn)、退出壁壘 決定買方力量的因素：買方的集中程度相對于企業(yè)的集中程度、買方數(shù)量、買方轉(zhuǎn)換成本相對于企業(yè)轉(zhuǎn)換成本、買方信息、后向整合的能力、替代品、克服危機(jī)的能力、價(jià)格 /購買數(shù)量、產(chǎn)品差異、品牌專用、質(zhì)量 /性能的影響、買方的利潤、決策者的激勵(lì) 決定替代威脅的因素：替代品相對價(jià)格表現(xiàn)、轉(zhuǎn)換成本、客戶對替代品的使用傾向 互補(bǔ)品 行業(yè)互補(bǔ)品的發(fā)展?fàn)顩r有時(shí)對行業(yè)的發(fā)展也起著至關(guān)重要的影響 43 五力模型與戰(zhàn)略 通過五力分析，確定行業(yè)的主要驅(qū)動(dòng)因素，需要什么樣的核心能力，結(jié)合后面的企業(yè)資源與能力分析，判斷企業(yè)是不是有這樣的能力，能不能創(chuàng)造這種能力，將企業(yè)的核心能力與企業(yè)的模式相匹配，通過分析這種匹配是否有改進(jìn)的可能性。 賦予各個(gè)因素以權(quán)重，從 01。 用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評分，得出每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù) 將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。 賦予各個(gè)因素以權(quán)重，從 01。 用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評分，得出每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù) 將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。 資 源 利 用 度 低 中 高 資 源 轉(zhuǎn) 移 性 低 中 高 55 核心能力的定義 核心能力是根植于一個(gè)組織或團(tuán)隊(duì)的相互補(bǔ)充的技能和知識基礎(chǔ)的集合，該集合導(dǎo)致能夠執(zhí)行達(dá)到業(yè)內(nèi)先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的一項(xiàng)或多項(xiàng)關(guān)鍵程序的能力。 56 核心能力的兩個(gè)類別 可以區(qū)別洞察力的標(biāo)準(zhǔn)就是是價(jià)值最終來源于洞察力本身。 在發(fā)明成功的產(chǎn)品方面的純粹的創(chuàng)造才華，如沃爾特迪斯尼（ the Walt Disney）公司 高超的分析和推斷能力，如由沃倫．巴菲特（ Warren Buffett）所領(lǐng)導(dǎo)的伯克西爾 .哈薩威公司（ Berkshire Hathaway） 和彼特 一線執(zhí)行能力 在零售業(yè)， 著名的美國西雅圖服飾零售商諾茨羅姆（ Nordstrom）公司滿足客戶的能力就是前線執(zhí)行能力的典型例子。這些銷售人員已經(jīng)深深地融入企業(yè)文化之中，而企業(yè)文化為公司的商業(yè)運(yùn)行方式提供激勵(lì)和支持環(huán)境。如麥當(dāng)勞利用其前線執(zhí)行能力來管理其食品遞送系統(tǒng)，而用其洞察 /預(yù)見能力識別有利的位置進(jìn)行分銷。 如果每個(gè)人都能獲得這種能力，那么一個(gè)公司將沒有機(jī)會實(shí)施一線執(zhí)行能力戰(zhàn)略，因?yàn)闆]有進(jìn)行差別化的機(jī)會。因此追求這種戰(zhàn)略的經(jīng)理如何確 定這一戰(zhàn)略具有價(jià)值呢？ 盡可能準(zhǔn)確地定義這種能力，根據(jù)前面的 定義，經(jīng)理應(yīng)該問自己四個(gè)關(guān)鍵得問題： 59 評價(jià)核心能力 我們的技能真的很優(yōu)秀嗎 一線執(zhí)行能力的檢測 一線執(zhí)行能力提供了產(chǎn)量這一標(biāo)桿，可以幫助公司識別其這一相對能力 洞察能力的檢測 衡量洞察能力是否優(yōu)秀則更加困難。 能力導(dǎo)向戰(zhàn)略的要求 公司在其選擇的能力方面是最好的，或者至少是接近最好的。 錯(cuò)誤的認(rèn)識 很多公司只是因?yàn)橐豁?xiàng)特殊的技能對其業(yè)務(wù)很重要或是對客戶有吸引力，就錯(cuò)誤 地認(rèn)為它們能夠以這種能力為基礎(chǔ)進(jìn)行戰(zhàn)略選擇。 60 評價(jià)核心能力 這種優(yōu)勢有多么持久 核心能 力是否 持久 競爭對 手模仿 的速度 模仿的 難易程 度 = 該 能力的稀缺性 開發(fā)這種能力時(shí)間的長短 理解這種能力的資源的困難程度 稀缺性的評價(jià) 通過比較自己與不同的行業(yè)中（不只是自己的行業(yè)）的公司的這一能力，相似的能力越少，所擁有的能力就越稀缺。即使一個(gè)公司能夠很好地探察到其競爭對手能力的資源并開始復(fù)制這一能力，優(yōu)勢也不會立刻被侵蝕掉。對于前線執(zhí)行能力的模仿，要花費(fèi)數(shù)月甚至是幾年來培訓(xùn)員工、修改政策、忘卻現(xiàn)在的習(xí)慣，并且要進(jìn)行大量的改變來創(chuàng)造和維持這一能力。流程的模仿則是更加費(fèi)時(shí)和困難的。驅(qū)動(dòng)洞察或預(yù)見能力的因素是非常難理解的。試圖通過從競爭對手那里挖人來獲得核心能力通常很難達(dá)到預(yù)期的效果，因?yàn)橐粌蓚€(gè)人很難將深深直根于整個(gè)文化的能力傳遞給公司。只有幾項(xiàng)元素構(gòu)成的核心能力比有很多元素 協(xié)同作用所形成的核心能力更容易模仿。 61 評價(jià)核心能力 能夠產(chǎn)生多大價(jià)值 一個(gè)共同的錯(cuò)誤認(rèn)識： 在某一特殊技能上最好就可以抵消其它方面的劣勢。無法事先知道一項(xiàng)新的洞察力多么優(yōu)秀。 事實(shí)上一個(gè)公司選擇將重點(diǎn)放在一兩項(xiàng)技能上并不能消除規(guī)?；蚍秶系牧觿荩蜓a(bǔ)償其它領(lǐng)域的劣勢。可以通過行業(yè)平均業(yè)績估計(jì)一項(xiàng)特殊能力的最好業(yè)績的價(jià)值，還可以通過比較這一價(jià)值與具有相似優(yōu)秀水平的其他技能所創(chuàng)造的價(jià)值，如規(guī)模優(yōu)勢或者通過投入成本的差別來估計(jì)一線執(zhí)行能力的價(jià)值。 洞察能力，應(yīng)該能夠產(chǎn)生未來的價(jià)值。許多公司具有很好的洞察力但是他們不能將其商業(yè)化。但施樂（ Xerox）卻未能將其商業(yè)化。 63 創(chuàng)造核心能力 如果一個(gè)公司不具備核心能力，那么核心能力是可以創(chuàng)造的，但是創(chuàng)造核心能力并不容易，公司應(yīng)該遵循兩條基本原則： 世界級的核心能力必須駕御公司內(nèi)的權(quán)力結(jié)構(gòu)。 核心能力戰(zhàn)略必須由公司的 CEO來選擇，而不是部門經(jīng)理的獨(dú)立行為。 有