【正文】 值 2可以表達這個判斷 。 假設判斷具有傳遞性 ， 則質(zhì)量相對于服務的重要性可用6來描述 。 例如 ， 假設質(zhì)量對于服務的重要性介于稍微重要與明顯重要之間 ， 即應用 4來描述這一判斷 。 這些信息可以用表 112所示的兩兩判斷矩陣來表示 。 — ? 利用矩陣中的數(shù)據(jù)可以得到指標權重的準確估計值 。 計算過程可以總結為如下三個步驟： 1) 對矩陣每列求和 。 3) 計算每列平均值 。 — 下一步就是對四個供應商就每個指標進行兩兩比較 ，這個過程與建立指標的兩兩比較矩陣的步驟一樣 。決策者首先就質(zhì)量指標對供應商進行兩兩比較 ， 然后對其他三個指標重復上述過程 。 — — 層次分析法的最后一步可以總結為表 114。 這個過程被稱之為簡單加權平均 。 這四個權重乘以相應指標的權重累加后就得到供應商的排序總分 。 在本例中 ， 供應商 1（ S1） 總分 ， 被判斷為最好 ， 因此本例應該選擇供應商 1。層次分析法不僅適用于存在不確定性和主觀信息的情況，還允許以合乎邏輯的方式運用經(jīng)驗、洞察力和直覺。 供應商確定以后，還要根據(jù)合作情況對其作出評估，完善合作關系，建立采購認證體系，實現(xiàn)供應物流的質(zhì)量管理。 例如物料的驗收入庫 ， 要把好數(shù)量關 、 質(zhì)量關和單據(jù)關 ， 無誤后才能辦理入庫登賬立卡等手續(xù) ， 并將入庫通知單連發(fā)票 、 運單等一起送交財會部門 。 而新興的準時采購與供應方式相比之下有較大的優(yōu)越性 。其基本思想是制造商與供應商簽定 “ 在需要的時候 ，向需要的地點 ， 提供能保證質(zhì)量的所需要數(shù)量的物料 ”的協(xié)議 。 與傳統(tǒng)的早在生產(chǎn)之前就把采購物料大批量送到企業(yè)倉庫的采購和供應方法相比 ，準時采購 、 準時供應的核心要素有：減小批量 、 頻繁而可靠地交貨 、 提前期壓縮并且可靠 、 一貫地保持采購物料的高質(zhì)量 。 采購供應的速度 、 效率 、 訂單的執(zhí)行情況會直接影響到本企業(yè)是否能夠快速靈活地滿足客戶的需求 。 在傳統(tǒng)的供應模式中 ， 采購的目的是為了補充庫存 ， 即為庫存采購 。 在這個過程中 ， 物料的搬運 、 等待時間占去了產(chǎn)品生產(chǎn)周期的大部分時間 。 而如果是以訂單為目的采購 ， 即生產(chǎn)制造訂單的需求是在客戶的需求訂單的驅動下產(chǎn)生的 ， 則相對而言 ，物流可以直接從供應商生產(chǎn)線到制造商生產(chǎn)線 (前提是供購雙方作為一個利益共享的供應鏈上的上下游關系 ， 且都具備了 JIT的理念和運作能力 )， 于是物流費用就在準時響應用戶需求的同時由于 “ 恰到好處 ” 的流動而相應減少了 。 為此需要對制造商的采購活動進行以下幾個方面的改進和提高：第一 ， 和供應商建立一種新的 、 有不同層次的 、 長期的 、互惠互利的固定合作關系 。 第三 ， 參與供應商的產(chǎn)品設計和產(chǎn)品質(zhì)量控制過程 。 為此對供應商的供應活動也有以下幾個方面需要進行改進和提高：第一 ， 協(xié)助拓展制造商的多種策略 ， 對制造商出現(xiàn)的問題做出快速及時的反應 。 第三 ， 保證高質(zhì)量的售后服務 。 — 2). 準時采購的物流體系的建立應滿足以下 原則 : ?靈活 —— 物流體系能夠快速適應需求量波動及需求結構的改變 ，并能方便地進行調(diào)節(jié) 。 ?簡潔 —— 整個廠內(nèi)物資移動距離應盡可能短 ， 路線清晰明確 ，以減少遺失 、 受損及工時消耗 。 — 案例 聯(lián)想集團的供應商管理 IT行業(yè)主要部件價格波動非常大，更新?lián)Q代也非常頻繁，很多供應商是寡頭壟斷或者是少數(shù)寡頭的特點，所以供應商對整個行業(yè)的影響實際上非常大。目前，當銷售發(fā)生調(diào)整或者供應商的狀況發(fā)生變化的時候，聯(lián)想可以在幾個小時之內(nèi)，把幾十種產(chǎn)品、幾千種物料、面對幾百家供應商的計劃調(diào)整完畢，加快了對市場反映的變化和應對的能力。 一是做到全程協(xié)同 ， 這樣在產(chǎn)品研發(fā)過程當中就和供應商進行同步開發(fā) ， 在品質(zhì)和供應彈性以及成本方面 ， 進行持續(xù)的改善；在采購價格方面促使供應商保持最佳的競爭力 。 基于供應商協(xié)同的理念 ， 聯(lián)想會對采購的策略進行一些相應的制定 ， 制定整體的采購策略 ， 并且根據(jù)采購策略的情況確定是否需要導入新的供應商 ， 并且進行供應商策略的調(diào)整 。 另外 ，會根據(jù)這種評估的結果和供應商進行一些日常的采購的管理 。這是聯(lián)想對供應商策略以及對物料采購的策略，同時根據(jù)采購金額和物料的風險確定了四大類的策略：戰(zhàn)略型、杠桿型、關鍵型和策略型，針對不同類型的供應商、不同的物料采取不同的策略，從而達到在不同情況下采購資源的最大化。 生產(chǎn)物流管理 消耗定額的構成和制定 低生產(chǎn)物料消耗的主要途徑 消耗定額的構成和制定 1．物料消耗定額的構成 ? 它是指從取得物料直到制成成品為止整個過程中物料消耗的各個組成部分，包括： 1) 構成產(chǎn)品 (零件 )凈重的消耗，屬物料有效消耗部分； 2) 工藝性損耗，是指在加工過程中由于改變物料物理、化學成分所產(chǎn)生的物料消耗；如下料過程中的料頭、邊角余料，鍛造中產(chǎn)生的氧化鐵等。 3) 非工藝性損耗，是指由于生產(chǎn)中產(chǎn)生廢品，運輸保管不善等非工藝技術原因產(chǎn)生的耗損，是由于管理不善造成的，應力求避免或減少到最低限度。工藝消耗定額和物料供應定額可用下列公式表示 : 單位產(chǎn)品 （ 零件 ） 工藝消耗定額 =單位產(chǎn)品 （ 零件 ） 凈重 +各種工藝性消耗的重量 單位產(chǎn)品物料供應定額 =工藝消耗定額 X(1+材料供應系數(shù) ) 材料供應系數(shù)＝單位產(chǎn)品非工藝性消耗 /工藝消耗定額 — 2．物料消耗定額的制定 有技術計算、統(tǒng)計分析和經(jīng)驗估計三種基本方法。這種方法科學、準確，但工作量大。這種方法簡便且有依據(jù)，但必須具備全面可靠的統(tǒng)計資料。這種方法簡便易行，但不夠準確。 — — 在實際生產(chǎn)中 ， 物料消耗定額 ， 是按 主要原材料 、 輔助材料 、 燃料 、 動力 、 工具 等分別制定的 。 定額制定以后，應該加以整理、匯總，形成必要的定額文件，作為施行定額管理的依據(jù)。應建立完善的責任制度，生產(chǎn)部門要按定額領料和用料，在生產(chǎn)任務完成后，要結合經(jīng)濟活動分析，進行物料消耗分析。物料部門要按定額采購和供應物料，并配合財務部門檢查分析定額執(zhí)行情況的準確程度和物料利用率等。為了貫徹執(zhí)行定額，還必須建立和健全物料損耗的原始記錄和統(tǒng)計工作制度。 — 低生產(chǎn)物料消耗的主要途徑 1) 改進產(chǎn)品設計和產(chǎn)品結構 2) 采用先進工藝，減少工藝性損耗 3) 采用新材料和代用料 4) 實行集中下料，推廣套材下料方法 5) 加強物料的運輸保管工作，盡量減少物料在流通過程中的損耗 6) 回收利用廢舊物料 應用范例 合理落料問題 益生制造工廠有一批長度為 5米的鋼管 （ 數(shù)量充分多 ） ，為制造零件的需要 ， 要將其截成分別為 1400厘米 、 950厘米 、 650厘米的管料 ， 而且三種管料要按 2： 4： 1的比例配套生產(chǎn) 。例如 ， 把 5米長的鋼管截成 1400厘米的 3根和 650厘米的1根 ， 要剩殘料 150厘米；如果截成 1400厘米的 2根和950厘米的 2根 ， 要剩殘料 300厘米 。 根據(jù)各種可能列出 8種截法在表 116中 （ 殘料明顯多的就不再列出來了 ） 。 所以 ， 我們必須同時采取若干種截法 ， 配合起來 ， 在完成配套要求的條件下 ， 使總殘料最少 。 這時候殘料 S=150x1+300x2+250x3+100x4+50x5+250x6+200x7+150x8 所以這個問題的數(shù)學形式是： 決策變量： xi (i=1,2,… 8)表示采用第 i種截法的鋼管數(shù)目； a為重復的套數(shù)；