【正文】 時(shí)代的企業(yè)革命的描述：“一整套兩個(gè)多世紀(jì)之前擬訂的原則在 19世紀(jì)和20世紀(jì)的歲月里對(duì)美國(guó)企業(yè)結(jié)構(gòu)、管理和實(shí)績(jī)起了塑造定型的作用。對(duì)于美國(guó)公司來(lái)說(shuō)，不這樣做的另一條路是關(guān)門(mén)歇業(yè)。 BPR是怎樣提出的？影響我們時(shí)代的企業(yè)的三股力量就是：顧客（ Customer）、競(jìng)爭(zhēng)（ Competition）和變化（ Change） ,簡(jiǎn)稱(chēng)為 “3C”。亨利 甚至在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域，美國(guó)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)家 “4Ps”也開(kāi)始讓位于 “4Cs”。生活中的實(shí)例 :MidStates造價(jià)值，無(wú)人愿意付出現(xiàn)金。重點(diǎn)在于生產(chǎn)活動(dòng)報(bào)年，公司開(kāi)始重組。重新設(shè)計(jì)估價(jià)過(guò)程，簡(jiǎn)化報(bào)價(jià)過(guò)程。重新設(shè)計(jì)估價(jià)過(guò)程，簡(jiǎn)化報(bào)價(jià)過(guò)程。第九章 企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)——運(yùn)輸成本高，運(yùn)輸成本高， 麥當(dāng)勞，微軟不是核心技術(shù)第一人。69月，銷(xiāo)售淡季，海爾笑笑神通及時(shí)洗，月，銷(xiāo)售淡季，海爾笑笑神通及時(shí)洗， 市場(chǎng)的遲到者不等于市場(chǎng)的落后者市場(chǎng)的遲到者不等于市場(chǎng)的落后者伊萊克斯靜音冰箱：伊萊克斯靜音冰箱： 96年年 2300萬(wàn)臺(tái)生產(chǎn)能力，產(chǎn)量萬(wàn)臺(tái)生產(chǎn)能力，產(chǎn)量 1000萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)需萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)需求求 800萬(wàn)臺(tái)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不等于競(jìng)爭(zhēng)敵手競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不等于競(jìng)爭(zhēng)敵手IBM、 ACER， 7年年 80億美元的業(yè)務(wù)合約，均向?qū)Ψ教峁╆P(guān)鍵的電腦配件億美元的業(yè)務(wù)合約，均向?qū)Ψ教峁╆P(guān)鍵的電腦配件；； INTER，（主要電子配件），（主要電子配件） SONY（成品電腦）甚至無(wú)書(shū)面合同，互（成品電腦）甚至無(wú)書(shū)面合同，互不投資，各自承擔(dān)費(fèi)用。 流程的定義 定義：一個(gè)流程就是一組能夠一起為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)進(jìn)程（跨越部門(mén)的業(yè)務(wù)行程 ） 。其次，流程是一組能夠創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。 ?財(cái)務(wù)工作意味著從事與賬目、資金有關(guān)的活動(dòng)，這里的財(cái)務(wù)工作就是名詞，它是一個(gè)靜態(tài)概念。相反， 流程是由多個(gè)活動(dòng)的集合，活動(dòng)之間有著特定的流向，它包含著明確的起始活動(dòng)與終止活動(dòng) ，這里流程看作是工作，就是當(dāng)作動(dòng)詞來(lái)使用，是一個(gè)動(dòng)態(tài)概念。例子：企業(yè)的流程是企業(yè)的工作方 式。 銷(xiāo)售工作：訂單交易工作：熱線(xiàn)服務(wù)工作：例子：企業(yè)的流程是企業(yè)的工作方 式。 銷(xiāo)售工作：開(kāi)發(fā)潛在顧客 訂貨流程 訂單交易工作：訂貨 付款熱線(xiàn)服務(wù)工作：查詢(xún) 解答流程 Hammer：：對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的根本性的再思考和對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，從而使成本、質(zhì)徹底性的再設(shè)計(jì)，從而使成本、質(zhì)量、服務(wù)和反應(yīng)速度等獲得戲劇性的量、服務(wù)和反應(yīng)速度等獲得戲劇性的改善。原則：最快、最好、最簡(jiǎn)單的方式作原則：最快、最好、最簡(jiǎn)單的方式作最正確的事。企業(yè)的作業(yè)流程核心作業(yè)流程各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng) :包括識(shí)別顧客需求、滿(mǎn)足這些需求、接受訂單、評(píng)估信用、設(shè)計(jì)產(chǎn)品、采購(gòu)物料、制作加工、包裝發(fā)運(yùn)、結(jié)帳、產(chǎn)品保修等等。 信息系統(tǒng) :通過(guò)提供必要的信息技術(shù)以確保作業(yè)活動(dòng)和管理活動(dòng)的完成。Ford傳統(tǒng)流程 ：采購(gòu)部門(mén)向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門(mén) 。 同時(shí)，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門(mén)， 當(dāng)且僅當(dāng) “訂單 ”， “驗(yàn)收?qǐng)?bào)告 ”以及 “發(fā)票 ”三者一致時(shí)，應(yīng)付款部門(mén)才能付款。案例：福特北美汽車(chē)公司付款流程重組當(dāng)時(shí)福特北美預(yù)付款部門(mén)雇傭員工 500余人，冗員嚴(yán)重，效率低下。但是參觀了 Mazda(馬自達(dá) )之后，他們震驚了， Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門(mén)僅有 5人，就算按公司規(guī)模進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了 5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。 供貨商發(fā)貨，驗(yàn)收部門(mén)核查來(lái)貨是否與數(shù)據(jù)庫(kù)中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫(kù)，計(jì)算機(jī)會(huì)自動(dòng)按時(shí)付款。 Ford公司流程重建的啟示面向流程而不是單一部門(mén)。 大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。 福特的新原則：當(dāng)收到貨物時(shí)，我們付款。 其他的成功案例?柯達(dá)公司對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組后，結(jié)果把 35毫米焦距一次性照像機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開(kāi)發(fā)時(shí)間一個(gè)子縮減了 50% ，從原來(lái)的 38周降低到 19周；?歐洲一個(gè)零售組織將工作周期縮短了 50% ，并使生產(chǎn)率提高 15％；? 流程的組成要素和特點(diǎn) 流程的六要素：輸入的資源，活動(dòng)，活動(dòng)的相互作用（結(jié)構(gòu)） 輸出的結(jié)果，顧客，價(jià)值 流程的特點(diǎn)：目標(biāo)性 —— 有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)） 相關(guān)性 —— 流程的活動(dòng)是互相關(guān)聯(lián)的 動(dòng)態(tài)性 —— 流程中的活動(dòng)具有時(shí)序關(guān)系 層次性 —— 活動(dòng)中又有子流程 機(jī)構(gòu)性 —— 有串聯(lián)，并聯(lián)，反饋等結(jié)構(gòu) 輸入資源 輸出結(jié)果若干活動(dòng)我滿(mǎn)意，因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價(jià)值什么是流程管理（ BPM）呢？ 認(rèn)識(shí)流程 建立流程 運(yùn)作流程 優(yōu)化流程再認(rèn)識(shí)流程流程管理是從流程角度出發(fā)，關(guān)注流程是否增值的一套管理體系怎么理解 “ 增值 ” ？顧客愿意付費(fèi)的就是增值的（哈默）！以顧客為導(dǎo)向，對(duì)關(guān)鍵流程（不是崗位或個(gè)人）建立績(jī)效指標(biāo)。 執(zhí)行，監(jiān)督和決策權(quán)嚴(yán)格分離“橫向 “流程沒(méi)有統(tǒng)一的控制，難以協(xié)調(diào)對(duì)外接口不統(tǒng)一職能部門(mén)間界限會(huì)導(dǎo)致一些無(wú)效工作的存在，“ 是流程決定組織，而不是組織決定流程 ”強(qiáng)健 肥胖有利環(huán)境不利環(huán)境強(qiáng)健的組織在有利環(huán)境變現(xiàn)強(qiáng)勁肥胖的組織在有利環(huán)境變現(xiàn)安逸強(qiáng)健的組織在不利環(huán)境斗志高昂肥胖的組織在不利環(huán)境搖搖欲墜“金字塔 ” “扁平化 ”供應(yīng)鏈環(huán)境下的流程 —— 價(jià)值鏈（Porter）庫(kù)存 生產(chǎn)制造 銷(xiāo)售 售后服 務(wù)采購(gòu)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈：零售商分銷(xiāo)商制造商供應(yīng)商外部?jī)r(jià)值鏈：全新流程的設(shè)計(jì)哪里做(Where )內(nèi)容(What)如何做(How)為何要做(Why)何時(shí)做(When)誰(shuí)來(lái)做(Who)多少錢(qián) (How調(diào)研診斷主要工作－－信息收集? 訪談企業(yè)管理層? 訪談行業(yè)專(zhuān)家和組織管理專(zhuān)家? 對(duì)選定的企業(yè)所在的市場(chǎng)的客戶(hù)需求進(jìn)行調(diào)研? 對(duì)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的診斷? 對(duì)企業(yè)現(xiàn)有管理流程的診斷? 在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行業(yè)績(jī)理念調(diào)查? 了解企業(yè)支持現(xiàn)有業(yè)務(wù)與管理流程的組織結(jié)構(gòu)和 IT系統(tǒng)現(xiàn)狀主要方法： 收集信息 /數(shù)據(jù)216。找出前進(jìn)中的障礙216。優(yōu)化下一步驟目的 關(guān)鍵問(wèn)題216。選擇正確的問(wèn)題類(lèi)型216。1陳述議題清晰地闡述要解決的問(wèn)題一個(gè)好的議題陳述的特點(diǎn)?一個(gè)主要問(wèn)題或可靠性很高的假設(shè)?具體陳述而非籠統(tǒng)說(shuō)明?富有內(nèi)涵（而不是一種事實(shí)的羅列或一種無(wú)可爭(zhēng)議的主張）?行動(dòng)性強(qiáng)?以決策者下一步所需的行動(dòng)為重點(diǎn)例：?我們是否要更加努力的工作來(lái)提高效率？?我們是否可以通過(guò)創(chuàng)新產(chǎn)品、拓展渠道、降低成本來(lái)提高效率？Step3消除非關(guān)鍵議題?首先經(jīng)過(guò)反復(fù)推敲?在最重要的議題上多花功夫?在做一個(gè)高難度項(xiàng)目時(shí)，淘汰非關(guān)鍵問(wèn)題能使項(xiàng)目小組有合理的休息時(shí)間解釋陳述議題 議題 /假設(shè) 2議題 /假設(shè) 1小議題小議題小議題小議題議題 /假設(shè) 3 小議題小議題Step不要寫(xiě)萬(wàn)寶全書(shū)Step6綜合結(jié)果并形成結(jié)論216。從企業(yè)的角度考慮問(wèn)題216。7整理可操作的文檔提供創(chuàng)意 ?發(fā)生改變實(shí)施推廣內(nèi)部達(dá)成共識(shí)第三階段實(shí)施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進(jìn)第一階段調(diào)研診斷時(shí)間 周 周 周 周 周目的了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前 IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距重新設(shè)計(jì)操作性強(qiáng)的業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架制訂切實(shí)可行的業(yè)務(wù)和管理流程實(shí)施計(jì)劃溝通交流并修改實(shí)施計(jì)劃推行重組計(jì)劃并不斷完善工作方