【正文】 系 有 助 于 發(fā) 揮 員 工 的 創(chuàng) 造 力 , 但 也 會 造 成 組 織 行 為 的 不 一 致 性 并 可 能 造 成 某 些 管 理 人 員 形 成 獨 斷 的 作 風 。 13 正 式 組 織 與 非 正 式 組 織 ? 管 理 人 員 應(yīng) 當 建 立 和 維 護 一 個 非 正 式 組 織 和 相 應(yīng) 的 組 織 文 化 ， 這 種 非 正 式 組 織 和 組 織 文 化 有 時 和 企 業(yè) 的 正 式 組 織 之 間 存 在 著 沖 突 。 ? 組 織 中 出 現(xiàn) 的 一 些 矛 盾 及 其 相 應(yīng) 的 解 決 方 案 往 往 受 到 非 正 式 組 織 和 組 織 文 化 的 影 響 ， 如 果 要 形 成 有 效 運 作 的 組 織 結(jié) 構(gòu) ， 非 正 式 組 織 和 正 式 組 織 以 及 兩 者 體 現(xiàn) 的 文 化 應(yīng) 當 能 夠 相 互 包 容 。 優(yōu)勢 ? 最高管理層將某些協(xié)調(diào)職能下放給客戶事業(yè)部經(jīng)理從而可以更為關(guān)注戰(zhàn)略性決策 ? 產(chǎn)品線之間的標準化工作以不再必要 ? 對特定的市場可以提供更大的靈活性和更快的響應(yīng) 劣勢 ? 組織效率有所降低 ? 難以達到規(guī)模經(jīng)濟 18 按 地 域 劃 分 描述 ? 各地域直接向 CEO匯報 ? 在地域分界之內(nèi)，各地域業(yè)務(wù)負責人擁有地域內(nèi)各項業(yè)務(wù)的全部控制權(quán)限 ? 組織總部保留戰(zhàn)略規(guī)劃的職責 優(yōu)勢 ? 能夠及時響應(yīng)地域需求 ? 如果地域生產(chǎn)能力得到共享則有能獲得規(guī)模經(jīng)濟 ? 地域業(yè)務(wù)應(yīng)按照利潤中心管理，并應(yīng)建立能夠滿足地域需求的產(chǎn)品研發(fā)和市場營銷隊伍 ? 從客戶服務(wù)和市場響應(yīng)方面來說能夠保證地域的管理質(zhì)量 劣勢 ? 由于存在重復投入而導致較高的管理費用 ? 在組織總部和各地域之間存在潛在的沖突 ? 產(chǎn)品變更和新技術(shù)難以在區(qū)域間傳遞 ? 產(chǎn)品難以走向全球市場 ? 難以實施全球性的商業(yè)戰(zhàn)略 ? 各職能領(lǐng)域 (例如研發(fā)、市場營銷等等 )難以在地域間形成協(xié)作 19 矩 陣 式 結(jié) 構(gòu) 描述 ? 存在網(wǎng)格狀或網(wǎng)絡(luò)狀的多條匯報路線 ? 形成了多路決策、溝通和權(quán)力均衡的正式系統(tǒng) ? 常見于以工程和項目方式進行業(yè)務(wù)管理的組織 ? 多條聯(lián)系渠道將有利于加強組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)與協(xié)作 優(yōu)勢 ? 將同時對地域、職能和產(chǎn)品加以關(guān)注 ? 迫使管理者對各種因素進行全面考慮并可能由此導致各方面在中長期行動方面達成一致 ? 可以根據(jù)面對的問題調(diào)集各方面的專家 ? 對稀缺資源的配置更為有效 ? 溝通的范圍更為廣泛 ? 對于技術(shù)專家來說其職業(yè)發(fā)展機會總體上來說比傳統(tǒng)的金字塔型結(jié)構(gòu)的組織更多一些 劣勢 ? 比較復雜并且往往難以管理 ? 容易出現(xiàn)權(quán)力爭奪和小利益團體 ? 組織成本較高 ? 決策緩慢并且容易形成文山會海式的企業(yè)文化 20 按 前 端 / 后 端 劃 分 描述 ? 一些部門集中負責處理與客戶相關(guān)的事務(wù)，另一些部門集中與產(chǎn)品開發(fā) ? 前端的業(yè)務(wù)包括銷售、服務(wù)、軟件應(yīng)用等等，后端業(yè)務(wù)包括研發(fā)、工程、采購、制造等等 ? 相對較新的業(yè)務(wù)模型，兩端對各自的損益負責 ? 兩端的綜合業(yè)務(wù)和聯(lián)系包括市場營銷、業(yè)務(wù)拓展和信息系統(tǒng)等等 ? 英國電信在 90年代采用了這一形式的組織結(jié)構(gòu) 優(yōu)勢 ? 能夠及時響應(yīng)特定客戶的要求，例如前端的培訓服務(wù)和軟件應(yīng)用服務(wù) ? 產(chǎn)品和服務(wù)組合在一起推向客戶 ? 兩端的業(yè)務(wù)可以比較容易地分別進行衡量 劣勢 ? 兩端的連接可能存在困難 ? 兩端之間的協(xié)調(diào)和配合也往往存在問題 ? 后端可能希望直接向外部市場銷售產(chǎn)品，前端則可能向客戶提供外部產(chǎn)品。 戰(zhàn) 略 聯(lián) 盟 、 合 資 企 業(yè) 以 及 外 包 生 產(chǎn) 等 商 業(yè) 模 式 的 出 現(xiàn) 已 使 傳 統(tǒng) 的 企 業(yè) 邊 界 變 得 更 為 模 糊 。 直 線 職 能 型 、 產(chǎn) 品 / 服 務(wù) 型 和 地 域 型 組 織 結(jié) 構(gòu) 仍 將 被 繼 續(xù) 沿 用 ， 但 主 要 是 用 于 那 些 傳 統(tǒng) 組 織 結(jié) 構(gòu) 仍 舊 有 效 的 特 定 業(yè) 務(wù) 方 面 。 24 目 錄 企 業(yè) 面 臨 的 挑 戰(zhàn) 企 業(yè) 組 織 結(jié) 構(gòu) 再 造 英 國 石 油 公 司 案 例 建 立 學 習 型 組 織 德 勤 的 組 織 結(jié) 構(gòu) 咨 詢 服 務(wù) 25 英 國 石 油 公 司 的 背 景 面 臨 的 困 境 ： ?石 油 儲 量 急 劇 下 降 ?經(jīng) 營 成 本 快 速 上 升 解 決 思 路 ： ?購 并 ?管 理 授 權(quán) 26 競 爭 對 手 的 策 略 Mobil、 Exxon、 Chevron: ?剝 離 非 核 心 業(yè) 務(wù) ?新 技 術(shù) 開 發(fā) ?抓 住 機 會 ， 重 新 投 資 于 核 心 業(yè) 務(wù) 27 英 國 石 油 公 司 的 困 境 ?斷 了 后 路 ?債 務(wù) 危 機 ?兼 并 損 失 ?士 氣 低 落 28 英 國 石 油 公 司 的 振 興 1992 年 新 CEO 大 衛(wèi) . 西 蒙 到 位 ， 采 取 如 下 措 施 ： ?出