【正文】 功不成功企業(yè)價值創(chuàng)造? 上柴掌握自己的命運，是實現(xiàn)上柴企業(yè)價值最大化的唯一途徑? 在車用柴油機市場發(fā)展受阻的情況下的被迫選擇，企業(yè)價值創(chuàng)造有限或破壞價值?上柴完全不能掌握自己的命運，企業(yè)價值被極大地破壞，被別人兼并 /收購是繼續(xù)生存的唯一途徑8SHD/001211/SHFR(97GB)上柴應盡快采取一些相應的改進措施 – 業(yè)務(wù)運作OEM 為柴油機廠的要求?高效的業(yè)務(wù)運作上柴需采取的相應措施?改進整體業(yè)務(wù)運作的水平– 明確研發(fā)中心的定位，重點應放在應用開發(fā)上，不應把資源放在新產(chǎn)品的開發(fā)上– 將零部件的生產(chǎn)和整機生產(chǎn)剝離，逐漸推入市場，提高外購件的比例，降低零部件采購成本– 首先在一個車間（ 135）推廣精簡生產(chǎn)的管理方法，在取得成功的基礎(chǔ)上，進一步推廣到其它生產(chǎn)車間– 為提高銷售的效率和有效性，在銷售公司實施推廣關(guān)鍵客戶經(jīng)理制度，提高對重點客戶的服務(wù)水平– 為提高售后服務(wù)水平，重新評估現(xiàn)有服務(wù)站和配件供應的網(wǎng)絡(luò)設(shè)置合理性，從投資回報及服務(wù)水平兩方面綜合考慮，確定新的服務(wù)站和配件供應合作方式和網(wǎng)絡(luò)設(shè)置9SHD/001211/SHFR(97GB)上柴應盡快采取的改進措施 – 業(yè)績文化 OEM 為柴油機廠的要求?業(yè)績至上的企業(yè)管理文化建議上柴應采取的措施?高效、清楚的組織架構(gòu)重新設(shè)計和關(guān)鍵崗位的制定?從集團最高層領(lǐng)導至普通員工的關(guān)鍵業(yè)績指標的制定和實施?業(yè)績考核為基礎(chǔ)的激勵機制10SHD/001211/SHFR(97GB)上柴應盡快采取的改進措施 – 資產(chǎn)和負債的劃分OEM 為柴油機廠的要求?清晰的資產(chǎn)和負債劃分建議上柴采取的措施?明確劃分主要整機產(chǎn)品和配件的子公司和生產(chǎn)車間?對配件子公司通過財務(wù)業(yè)績和與柴油機主機業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略關(guān)系進行評估，并逐步剝離一些非戰(zhàn)略性的、破壞價值的子公司，對其它一些子公司只通過財務(wù)控制進行管理11SHD/001211/SHFR(97GB)上柴應盡快采取的改進措施 – 產(chǎn)品線整機廠對柴油機廠的要求?少而精的產(chǎn)品線建議上柴采取的措施?不要延伸至小缸徑和大缸徑的發(fā)動機領(lǐng)域?盡快利用 121和 114產(chǎn)品取代 135系列產(chǎn)品?不再為 G135做任何新的投資，只有在 135不能滿足新的排放法規(guī)，而 121和 114又尚未完全取代 135的情況下，利用 G135暫時頂替 135的銷售?在 114A和 114B之間只保留一種產(chǎn)品 , 并積極推進 114系列產(chǎn)品進入工程機械市場，以充分利用 114車間的生產(chǎn)資源，并盡量降低 121產(chǎn)品提高產(chǎn)量所需的額外機器設(shè)備投資?對于 4114產(chǎn)品做下一次重大投資之前，應對市場，現(xiàn)有設(shè)備利用率和部件通用性做詳見分析，以論證產(chǎn)品的投資可行性?對于歐 III發(fā)動機的開發(fā)，在未來 35年內(nèi)應把重點放在電控技術(shù)的開發(fā)，對現(xiàn)有機型的電控匹配及歐 III發(fā)動機技術(shù)跟蹤上。因為主要整機廠都是走縱向整合的道路不高。主要整機廠規(guī)模不足以支持一個柴油機廠成為主機廠的主要柴油機供應商不高。市場分散，且競爭日趨激烈比較高。以鞏固其主要市場的地位。同時中國被視為出口市場 (因為中國高檔工程機械市場較小，很難支持合資企業(yè)運作，這也是 CAT結(jié)束與上柴關(guān)系的原因之一 )。 公司戰(zhàn)略182。 實施計劃27SHD/001211/SHFR(97GB)關(guān)鍵客戶管理程序主要活動客戶篩選 /評估 制訂客戶計劃 計劃實施 客戶意見反饋 評估 /改進? 將所有潛在客戶分類? 制訂針對不同類型客戶的戰(zhàn)略? 制訂客戶計劃包括– 客戶檔案– 機會和困難– 目標，策略，資源分配，行動方案– 長遠問題? 按計劃實施? 填寫業(yè)務(wù)員工作日志? 定期評估進展情況? 客戶經(jīng)理為業(yè)務(wù)員，分公司經(jīng)理為客戶經(jīng)理提供所需幫助? 修改計劃? 客戶經(jīng)理系統(tǒng)收集整理客戶反饋意見? 分公司經(jīng)理定期拜訪客戶，聽取意見? 將相關(guān)意見付諸行動? 評估客戶管理績效? 評估人員表現(xiàn)? 提出改進方法主要輸入 ? 以往客戶檔案 (表1)? 業(yè)績檔案 (表 2)? 客戶報告單 (表 3)? 宏觀政策? 市場需求信息? 客戶資料信息 (表 3)? 機會 /困難分析 (表 4)? 客戶發(fā)展行動計劃 ( 表 5)? 計劃實施進程記錄 (表 8)? 業(yè)務(wù)員日志 ( 表 9)? 業(yè)務(wù)員日志 ( 表9)? 客戶拜訪? 客戶問卷調(diào)查 ( 表 10)? 客戶計劃 ( 表 110)? 銷售業(yè)績? 客戶調(diào)查報告? 客戶訪談? 內(nèi)部人員訪談最終成果 ? 客戶分類? 客戶戰(zhàn)略? 客戶發(fā)展行動計劃 (表 5)? 長遠問題小結(jié) (表6)? 高層綜述 (表 7)? 計劃順利實施? 進展情況填入業(yè)務(wù)員日志 (表 9)? 修改后的計劃 (表19更新 )? 客戶調(diào)查報告? 客戶意見整合入下一次客戶計劃進行更新 (表 110)? 客戶管理績效評估與改進方法 (表11)? 人員 (客戶經(jīng)理 )評估28SHD/001211/SHFR(97GB)客戶篩選模式高低低 高上柴贏得客戶的能力收獲 鞏固兼顧 投資客戶吸引力競爭對手態(tài)勢? 對手的能力? 對手的意圖分類原則?“高 ”和 “低 ”要有具體定義 (每個分公司可能不同 )?“收獲 ”， “鞏固 ”， “投資 ”這三類應占市場需求的大部分 (如 80%)? 僅考慮上柴現(xiàn)有產(chǎn)品及本年度內(nèi)將推出的產(chǎn)品? 客戶吸引力的評價不僅著眼于現(xiàn)在，還要看將來客戶吸引力? 客戶所占市場份額大小? 客戶成長性? 不可量化的因素– 學習的機會– 客戶推薦的價值– 戰(zhàn)略價值上柴所占客戶份額? 上柴銷量 /客戶總采購量? 相對于主要競爭對手的位置29SHD/001211/SHFR(97GB)針對不同客戶的戰(zhàn)略? 充分利用自己的優(yōu)勢地位，獲取更多價值，例如：– 提高最低訂貨要求– 提高價格– 降低客戶服務(wù)成本客戶類別 建議的戰(zhàn)略 理由? 這類客戶本身潛力不大而上柴又已占有很高份額，提高份額已屬不易，且獲益不大。但有時可對一群相似的客戶作一個總體計劃或是挑一兩個客戶作最低計劃以幫助業(yè)務(wù)員提高水平收獲 鞏固兼顧 投資第一類第二類第三類31SHD/001211/SHFR(97GB)客戶計劃具體用途 主要用途1. 高層溝通將客戶戰(zhàn)略，資源分配告知高層 (或上級 )并獲得批準2. 指導具體行動指導銷售人員行動包括機會和困難，目標，行動方案，資源要求3. 信息儲存將客戶信息變成企業(yè)知識的一部分。與高層綜述相似，但重點在于贏得客戶對計劃建議的認同客戶 A計劃32SHD/001211/SHFR(97GB)客戶計劃內(nèi)容概述資料信息塊客戶檔案(1~4頁 )業(yè)績檔案(1~2頁 )客戶報告單(1頁 )機會和困難分析(1頁 )目標，策略，資源以及詳細行動計劃(2~4頁 )長遠問題(1頁 )+高層綜述 (1~2頁 )關(guān)鍵客戶除這一部分以外，其余部分均每年做一次?？蛻粜枨蟠嬖谝欢摴?jié)現(xiàn)象，沒有形成一個大市場為開發(fā)導向的體系? 明確以市場導向為變型配套開發(fā)的主要驅(qū)動力，通過市場前景及本企業(yè)能力的分析來選擇開發(fā)重點，并按優(yōu)先順序排序? 公司將對用戶和競爭對手有詳實的了解，市場需求趨勢的信息儲存在完善的數(shù)據(jù)庫中? 產(chǎn)品機型數(shù)據(jù)庫完整? 市場需求趨勢信息沒有存在完善的數(shù)據(jù)庫中，而變型配套及新產(chǎn)品的機型圖紙檔案管理也有待改進3. 開發(fā)導向4. 信息的完善性5. 開發(fā)流程? 每個環(huán)節(jié)的活動都有清楚的計劃并在實施中采取一系列衡量措施? 設(shè)計出明確的管理流程，易于找出哪個環(huán)節(jié)出了差錯并相應解決實施上的問題? 上柴在產(chǎn)品開發(fā)（變型配套及性能改善項目）過程中缺乏明確的管理流程，許多工作未按程序文件執(zhí)行? 在設(shè)計過程中，沒有采取相應的設(shè)計體系和產(chǎn)品管理體系，引起設(shè)計不規(guī)范，產(chǎn)品質(zhì)量下降，成本上升，交貨周期延長等問題? 市場營銷部提出變型配套需求意向? 產(chǎn)品工程部、技術(shù)中心向營銷經(jīng)理和總師室提供變型配套想法、理念并呈交變型配套開發(fā)計劃，并全程參與變型配套，從創(chuàng)意到試點成功，繼而全面推廣的全程工作? 研發(fā)、營銷、生產(chǎn)等部門跨部門溝通合作? 產(chǎn)品開發(fā)項目，尤其是性能改善項目、市場營銷部未能及時提供有關(guān)市場需求的信息? 缺乏跨部門合作，研發(fā)部門以外的人員參與不夠1. 責任分工2. 業(yè)績考核，激勵? 明確制定出變型配套及性能開發(fā)項目的業(yè)績指標，有助