【正文】 功 不成功 不成功 時(shí)間 未來三年 三至七年 七至十年 戰(zhàn)略重新評(píng)估 戰(zhàn)略重新評(píng)估 成功 成功 不成功 企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造 ? 上柴掌握自己的命運(yùn)，是實(shí)現(xiàn)上柴企業(yè)價(jià)值最大化的唯一途徑 ? 在車用柴油機(jī)市場(chǎng)發(fā)展受阻的情況下的被迫選擇，企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造有限或破壞價(jià)值 ?上柴完全不能掌握自己的命運(yùn)，企業(yè)價(jià)值被極大地破壞，被別人兼并 /收購(gòu)是繼續(xù)生存的唯一途徑 8 SHD/001211/SHFR(97GB) 上柴應(yīng)盡快采取一些相應(yīng)的改進(jìn)措施 – 業(yè)務(wù)運(yùn)作 OEM 為柴油機(jī)廠的要求 ?高效的業(yè)務(wù)運(yùn)作 上柴需采取的相應(yīng)措施 ?改進(jìn)整體業(yè)務(wù)運(yùn)作的水平 – 明確研發(fā)中心的定位，重點(diǎn)應(yīng)放在應(yīng)用開發(fā)上，不應(yīng)把資源放在新產(chǎn)品的開發(fā)上 – 將零部件的生產(chǎn)和整機(jī)生產(chǎn)剝離，逐漸推入市場(chǎng)，提高外購(gòu)件的比例，降低零部件采購(gòu)成本 – 首先在一個(gè)車間（ 135）推廣精簡(jiǎn)生產(chǎn)的管理方法，在取得成功的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步推廣到其它生產(chǎn)車間 – 為提高銷售的效率和有效性，在銷售公司實(shí)施推廣關(guān)鍵客戶經(jīng)理制度，提高對(duì)重點(diǎn)客戶的服務(wù)水平 – 為提高售后服務(wù)水平，重新評(píng)估現(xiàn)有服務(wù)站和配件供應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)設(shè)置合理性，從投資回報(bào)及服務(wù)水平兩方面綜合考慮，確定新的服務(wù)站和配件供應(yīng)合作方式和網(wǎng)絡(luò)設(shè)置 9 SHD/001211/SHFR(97GB) 上柴應(yīng)盡快采取的改進(jìn)措施 – 業(yè)績(jī)文化 OEM 為柴油機(jī)廠的要求 ?業(yè)績(jī)至上的企業(yè)管理文化 建議上柴應(yīng)采取的措施 ?高效、清楚的組織架構(gòu)重新設(shè)計(jì)和關(guān)鍵崗位的制定 ?從集團(tuán)最高層領(lǐng)導(dǎo)至普通員工的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的制定和實(shí)施 ?業(yè)績(jī)考核為基礎(chǔ)的激勵(lì)機(jī)制 10 SHD/001211/SHFR(97GB) 上柴應(yīng)盡快采取的改進(jìn)措施 – 資產(chǎn)和負(fù)債的劃分 OEM 為柴油機(jī)廠的要求 ?清晰的資產(chǎn)和負(fù)債劃分 建議上柴采取的措施 ?明確劃分主要整機(jī)產(chǎn)品和配件的子公司和生產(chǎn)車間 ?對(duì)配件子公司通過財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)和與柴油機(jī)主機(jī)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略關(guān)系進(jìn)行評(píng)估，并逐步剝離一些非戰(zhàn)略性的、破壞價(jià)值的子公司，對(duì)其它一些子公司只通過財(cái)務(wù)控制進(jìn)行管理 11 SHD/001211/SHFR(97GB) 上柴應(yīng)盡快采取的改進(jìn)措施 – 產(chǎn)品線 整機(jī)廠對(duì)柴油機(jī)廠的要求 ?少而精的產(chǎn)品線 建議上柴采取的措施 ?不要延伸至小缸徑和大缸徑的發(fā)動(dòng)機(jī)領(lǐng)域 ?盡快利用 121和 114產(chǎn)品取代 135系列產(chǎn)品 ?不再為 G135做任何新的投資，只有在 135不能滿足新的排放法規(guī)，而 121和 114又尚未完全取代 135的情況下，利用 G135暫時(shí)頂替 135的銷售 ?在 114A和 114B之間只保留一種產(chǎn)品 , 并積極推進(jìn) 114系列產(chǎn)品進(jìn)入工程機(jī)械市場(chǎng)，以充分利用 114車間的生產(chǎn)資源，并盡量降低121產(chǎn)品提高產(chǎn)量所需的額外機(jī)器設(shè)備投資 ?對(duì)于 4114產(chǎn)品做下一次重大投資之前，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)，現(xiàn)有設(shè)備利用率和部件通用性做詳見分析，以論證產(chǎn)品的投資可行性 ?對(duì)于歐 III發(fā)動(dòng)機(jī)的開發(fā)，在未來 35年內(nèi)應(yīng)把重點(diǎn)放在電控技術(shù)的開發(fā)，對(duì)現(xiàn)有機(jī)型的電控匹配及歐 III發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)跟蹤上。因?yàn)橹饕麢C(jī)廠都是走縱向整合的道路 不高。主要整機(jī)廠規(guī)模不足以支持一個(gè)柴油機(jī)廠 成為主機(jī)廠的主要柴油機(jī)供應(yīng)商 不高。市場(chǎng)分散，且競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈 比較高。以鞏固其主要市場(chǎng)的地位。同時(shí)中國(guó)被視為出口市場(chǎng) (因?yàn)橹袊?guó)高檔工程機(jī)械市場(chǎng)較小，很難支持合資企業(yè)運(yùn)作，這也是 CAT結(jié)束與上柴關(guān)系的原因之一 )。 公司戰(zhàn)略 182。 實(shí)施計(jì)劃 27 SHD/001211/SHFR(97GB) 關(guān)鍵客戶管理程序 主要活動(dòng) 客戶篩選 /評(píng)估 制訂客戶計(jì)劃 計(jì)劃實(shí)施 客戶意見反饋 評(píng)估 /改進(jìn) ? 將所有潛在客戶分類 ? 制訂針對(duì)不同類型客戶的戰(zhàn)略 ? 制訂客戶計(jì)劃包括 – 客戶檔案 – 機(jī)會(huì)和困難 – 目標(biāo)，策略，資源分配，行動(dòng)方案 – 長(zhǎng)遠(yuǎn)問題 ? 按計(jì)劃實(shí)施 ? 填寫業(yè)務(wù)員工作日志 ? 定期評(píng)估進(jìn)展情況 ? 客戶經(jīng)理為業(yè)務(wù)員，分公司經(jīng)理為客戶經(jīng)理提供所需幫助 ? 修改計(jì)劃 ? 客戶經(jīng)理系統(tǒng)收集整理客戶反饋意見 ? 分公司經(jīng)理定期拜訪客戶，聽取意見 ? 將相關(guān)意見付諸行動(dòng) ? 評(píng)估客戶管理績(jī)效 ? 評(píng)估人員表現(xiàn) ? 提出改進(jìn)方法 主要輸入 ? 以往客戶檔案(表 1) ? 業(yè)績(jī)檔案 (表 2) ? 客戶報(bào)告單 (表 3) ? 宏觀政策 ? 市場(chǎng)需求信息 ? 客戶資料信息(表 3) ? 機(jī)會(huì) /困難分析(表 4) ? 客戶發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃 ( 表 5) ? 計(jì)劃實(shí)施進(jìn)程記錄 (表 8) ? 業(yè)務(wù)員日志 ( 表 9) ? 業(yè)務(wù)員日志 ( 表 9) ? 客戶拜訪 ? 客戶問卷調(diào)查 ( 表 10) ? 客戶計(jì)劃 ( 表 110) ? 銷售業(yè)績(jī) ? 客戶調(diào)查報(bào)告 ? 客戶訪談 ? 內(nèi)部人員訪談 最終成果 ? 客戶分類 ? 客戶戰(zhàn)略 ? 客戶發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃 (表 5) ? 長(zhǎng)遠(yuǎn)問題小結(jié)(表 6) ? 高層綜述 (表 7) ? 計(jì)劃順利實(shí)施 ? 進(jìn)展情況填入業(yè)務(wù)員日志 (表 9) ? 修改后的計(jì)劃(表 19更新 ) ? 客戶調(diào)查報(bào)告 ? 客戶意見整合入下一次客戶計(jì)劃進(jìn)行更新 (表 110) ? 客戶管理績(jī)效評(píng)估與改進(jìn)方法(表 11) ? 人員 (客戶經(jīng)理 )評(píng)估 28 SHD/001211/SHFR(97GB) 客戶篩選模式 高 低 低 高 上柴贏得客戶的能力 收獲 鞏固 兼顧 投資 客戶吸引力 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手態(tài)勢(shì) ? 對(duì)手的能力 ? 對(duì)手的意圖 分類原則 ? “高”和“低”要有具體定義 (每個(gè)分公司可能不同 ) ? “收獲”，“鞏固”，“投資”這三類應(yīng)占市場(chǎng)需求的大部分 (如 80%) ? 僅考慮上柴現(xiàn)有產(chǎn)品及本年度內(nèi)將推出的產(chǎn)品 ? 客戶吸引力的評(píng)價(jià)不僅著眼于現(xiàn)在，還要看將來 客戶吸引力 ? 客戶所占市場(chǎng)份額大小 ? 客戶成長(zhǎng)性 ? 不可量化的因素 – 學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì) – 客戶推薦的價(jià)值 – 戰(zhàn)略價(jià)值 上柴所占客戶份額 ? 上柴銷量 /客戶總采購(gòu)量 ? 相對(duì)于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的位置 29 SHD/001211/SHFR(97GB) 針對(duì)不同客戶的戰(zhàn)略 ? 充分利用自己的優(yōu)勢(shì)地位，獲取更多價(jià)值，例如： – 提高最低訂貨要求 – 提高價(jià)格 – 降低客戶服務(wù)成本 客戶類別 建議的戰(zhàn)略 理由 ? 這類客戶本身潛力不大而上柴又已占有很高份額，提高份額已屬不易，且獲益不大。但有時(shí)可對(duì)一群相似的客戶作一個(gè)總體計(jì)劃或是挑一兩個(gè)客戶作最低計(jì)劃以幫助業(yè)務(wù)員提高水平 收獲 鞏固 兼顧 投資 第一類 第二類 第三類 31 SHD/001211/SHFR(97GB) 客戶計(jì)劃具體用途 主要用途 1. 高層溝通 將客戶戰(zhàn)略，資源分配告知高層 (或上級(jí) )并獲得批準(zhǔn) 2. 指導(dǎo)具體行動(dòng) 指導(dǎo)銷售人員行動(dòng)包括機(jī)會(huì)和困難，目標(biāo)，行動(dòng)方案，資源要求 3. 信息儲(chǔ)存 將客戶信息變成企業(yè)知識(shí)的一部分。與高層綜述相似，但重點(diǎn)在于贏得客戶對(duì)計(jì)劃建議的認(rèn)同 客戶 A計(jì)劃 32 SHD/001211/SHFR(97GB) 客戶計(jì)劃內(nèi)容概述 資料信息塊 客戶檔案 (1~4頁(yè) ) 業(yè)績(jī)檔案 (1~2頁(yè) ) 客戶報(bào)告單 (1頁(yè) ) 機(jī)會(huì)和困難分析 (1頁(yè) ) 目標(biāo)，策略，資源以及詳細(xì)行動(dòng)計(jì)劃 (2~4頁(yè) ) 長(zhǎng)遠(yuǎn)問題 (1頁(yè) ) + 高層綜述 (1~2頁(yè) ) 關(guān)鍵客戶 除這一部分以外，其余部分均每年做一次?？蛻粜枨蟠嬖谝欢摴?jié)現(xiàn)象，沒有形成一個(gè)大市場(chǎng)為開發(fā)導(dǎo)向的體系 ? 明確以市場(chǎng)導(dǎo)向?yàn)樽冃团涮组_發(fā)的主要驅(qū)動(dòng)力，通過市場(chǎng)前景及本企業(yè)能力的分析來選擇開發(fā)重點(diǎn)，并按優(yōu)先順序排序 ? 公司將對(duì)用戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有詳實(shí)的了解，市場(chǎng)需求趨勢(shì)的信息儲(chǔ)存在完善的數(shù)據(jù)庫(kù)中 ? 產(chǎn)品機(jī)型數(shù)據(jù)庫(kù)完整 ? 市場(chǎng)需求趨勢(shì)信息沒有存在完善的數(shù)據(jù)庫(kù)中，而變型配套及新產(chǎn)品的機(jī)型圖紙檔案管理也有待改進(jìn) 3. 開發(fā)導(dǎo)向 4. 信息的完善性 5. 開發(fā)流程 ? 每個(gè)環(huán)節(jié)的活動(dòng)都有清楚的計(jì)劃并在實(shí)施中采取一系列衡量措施 ? 設(shè)計(jì)出明確的管理流程，易于找出哪個(gè)環(huán)節(jié)出了差錯(cuò)并相應(yīng)解決實(shí)施上的問題 ? 上柴在產(chǎn)品開發(fā)（變型配套及性能改善項(xiàng)目）過程中缺乏明確的管理流程，許多工作未按程序文件執(zhí)行 ? 在設(shè)計(jì)過程中，沒有采取相應(yīng)的設(shè)計(jì)體系和產(chǎn)品管理體系，引起設(shè)計(jì)不規(guī)范，產(chǎn)品質(zhì)量下降，成本上升，交貨周期延長(zhǎng)等問題 ? 市場(chǎng)營(yíng)銷部提出變型配套需求意向 ? 產(chǎn)品工程部、技術(shù)中心向營(yíng)銷經(jīng)理和總師室提供變型配套想法、理念并呈交變型配套開發(fā)計(jì)劃，并全程參與變型配套，從創(chuàng)意到試點(diǎn)成功，繼而全面推廣的全程工作 ? 研發(fā)、營(yíng)銷、生產(chǎn)等部門跨部門溝通合作 ? 產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目，尤其是性能改善項(xiàng)目、市場(chǎng)營(yíng)銷部未能及時(shí)提供有關(guān)市場(chǎng)需求的信息 ? 缺乏跨部門合作，研發(fā)部門以外的人員參與不夠 1. 責(zé)任分工 ，激勵(lì) ? 明確制定出變型配套及性能開發(fā)項(xiàng)目的業(yè)績(jī)指標(biāo)，有助于考核變型配套開發(fā)及其它新產(chǎn)品工作成果交付的期限，重要進(jìn)程及其他量化指標(biāo) ? 沒有為研發(fā)人員、變型配套人員制定一套合理的業(yè)績(jī)指標(biāo)考核和激勵(lì)體系 在組織和業(yè)績(jī)考核、激勵(lì)報(bào)告中論述 在本報(bào)告中論述 41 SHD/001211/SHFR(97GB)