【正文】 — 生理需要— 安全需要— 社交需要— 尊重需要— 自我實(shí)現(xiàn)需要187。 亞當(dāng)斯的 “ 公平理論 ”16績效管理機(jī)構(gòu)的完善在董事會中組建薪酬績效委員會 ,主要職能可以歸納為 :167。 負(fù)責(zé)審查核定員工薪酬分配；167。 研究討論并確定公司績效管理評價(jià)體系；167。 對績效指標(biāo)進(jìn)行分解與溝通 ,將公司的目標(biāo)上傳下達(dá) 。 定期對現(xiàn)有的績效考核體系進(jìn)行審閱 .根據(jù)現(xiàn)狀對現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行更新和調(diào)整167。? 副總經(jīng)理? 人力資源部總經(jīng)理績效管理與考核領(lǐng)導(dǎo) 外圍小組 的構(gòu)成不僅包括以上成員 ,還包括各業(yè)務(wù)與管理部門的負(fù)責(zé)人18各成員在績效管理與考核中的角色定位總經(jīng)理n 在董事會的總體要求指導(dǎo)下 ,明確公司層面的業(yè)績指標(biāo)n 領(lǐng)導(dǎo)公司績效管理與考核小組 ,將公司目標(biāo)分解至部門層面 。 n 結(jié)合公司預(yù)算體系 ,明確公司對各部門的業(yè)績實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的要求 .n 在各部門業(yè)績考核中 ,協(xié)同人力資源部 ,提供必要的業(yè)績統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)n 根據(jù)公司的人力資源政策 ,協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)與各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通 ,會同人力資源部門落實(shí)對各部門及部門總經(jīng)理進(jìn)行必要的獎(jiǎng)勵(lì) /懲戒等21各成員在績效管理與考核中的角色定位人力資源部? 為公司建議部門業(yè)績考核流程 ,提供業(yè)績管理與考核的工具 (包括目標(biāo)制定的方法 ,部門考核指標(biāo)體系等 ),將相關(guān)的流程與工具等信息與公司決策層及各部門負(fù)責(zé)人溝通? 在公司領(lǐng)導(dǎo)的總體安排下 ,組織進(jìn)行部門考核工作 ,記錄考核過程與考核結(jié)果? 根據(jù)公司的人力資源政策 ,協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)與各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通 ,會同財(cái)務(wù)部門落實(shí)對各部門及部門總經(jīng)理進(jìn)行必要的獎(jiǎng)勵(lì) /懲戒 ,職位調(diào)整或業(yè)務(wù) /管理技能培訓(xùn)等22各成員在績效管理與考核中的角色定位各業(yè)務(wù)與管理部門負(fù)責(zé)人? 在目標(biāo)制定的過程中 ,結(jié)合歷史與行業(yè)數(shù)據(jù)及公司的預(yù)算要求 ,與公司進(jìn)行協(xié)商 ,就所在部門指標(biāo)體系的構(gòu)成和目標(biāo)與公司達(dá)成一致? 配合公司組織的部門業(yè)績考核的時(shí)間和流程安排 ,就本考核期間本部門的綜合業(yè)績表現(xiàn)接受公司的評價(jià) ,與公司領(lǐng)導(dǎo)就評價(jià)結(jié)果進(jìn)行溝通23各成員在績效管理與考核中的角色定位員工本人? 與部門主管就自身業(yè)績目標(biāo)或工作要求達(dá)成共識? 在自身崗位職責(zé)范圍內(nèi)開展工作，以實(shí)現(xiàn)公司期望達(dá)成的業(yè)績目標(biāo)。目標(biāo)值的制定在項(xiàng)目實(shí)施階段，由項(xiàng)目小組會同各部門根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，以歷史數(shù)據(jù)、公司全面預(yù)算和行業(yè)數(shù)據(jù)為依據(jù)，制定各關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值，并提交董事會審閱。33平衡計(jì)分卡樣張樣張34個(gè)人績效－如何去評判個(gè)人的業(yè)績表現(xiàn)n 考核內(nèi)容187。 工作過程表現(xiàn)－過程考核n 考核維度187。 不同層級績效考核系統(tǒng)－個(gè)人績效35產(chǎn)出考核指標(biāo)產(chǎn)出考核指標(biāo)跟蹤和報(bào)告流程的結(jié)果用于控制資源的利用跟蹤和報(bào)告流程中的關(guān)鍵活動用于激勵(lì)人員，控制流程過程考核指標(biāo)過程考核指標(biāo)績效考核系統(tǒng)同時(shí)關(guān)注過程考核指標(biāo)和產(chǎn)出考核指標(biāo)資源 客戶考 核 指 標(biāo)客戶滿意度產(chǎn)出指標(biāo)過程指標(biāo)投入產(chǎn)出業(yè)務(wù)流程個(gè)人績效管理系統(tǒng)36個(gè)人績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成行為規(guī)范評估行為規(guī)范評估評估目的? 行為規(guī)范是公司對各級崗位的員工提出的職業(yè)素養(yǎng)、知識和能力等方面在員工行為方面的綜合反映，被評估者在日常工作中需要達(dá)到這些要求? 在年度工作結(jié)束時(shí)，對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評估，督促其達(dá)到應(yīng)有的要求并取得進(jìn)步評估依據(jù)n 從行為指導(dǎo)方面，依據(jù)員工所在崗位確定的能力素質(zhì)的層級對應(yīng)的行為表現(xiàn)進(jìn)行評估工作績效評估工作績效評估評估目的n 對員工在一年中實(shí)際達(dá)到的工作效果進(jìn)行評估n 根據(jù)員工所在崗位不同，將量化的和非量化的個(gè)人績效指標(biāo)結(jié)合起來對員工的年度工作績效進(jìn)行評估評估依據(jù)n 評估者和被評估者討論共同確定的個(gè)人績效指標(biāo)、目標(biāo)值及權(quán)重，并根據(jù)員工所在崗位不同，將量化的和非量化的個(gè)人績效指標(biāo)結(jié)合起來作為評估依據(jù)從員工的 工作績效和行為規(guī)范 兩個(gè)方面來對員工表現(xiàn)進(jìn)行綜合評估37個(gè)人績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成以業(yè)績實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向以行為規(guī)范為導(dǎo)向高級管理層中級管理層主管層基層員工崗位的業(yè)務(wù)特性與職責(zé)層級不同，在行為規(guī)范與工作業(yè)績兩者之間的側(cè)重也不同38員工表現(xiàn)綜合評估 行為規(guī)范評估表評估者可以在此處記評估者可以在此處記錄下對被評估者該條錄下對被評估者該條能力素質(zhì)的主要評價(jià)能力素質(zhì)的主要評價(jià)意見和一些實(shí)例意見和一些實(shí)例樣本39員工表現(xiàn)綜合評估 行為規(guī)范評估表（續(xù)）評估者可以在此處記評估者可以在此處記錄下被評估者的主要錄下被評估者的主要優(yōu)點(diǎn)或強(qiáng)項(xiàng)以及尚需優(yōu)點(diǎn)或強(qiáng)項(xiàng)以及尚需改善之處，并要列舉改善之處，并要列舉實(shí)例進(jìn)行說明實(shí)例進(jìn)行說明樣本40員工表現(xiàn)綜合評估 工作績效評估表樣本41個(gè)人績效體系的建設(shè)－工作步驟174。 員工工作業(yè)績評估表174。 員工表現(xiàn)綜合評估表174。 考核工作的組織 : 人力資源部174。 考核結(jié)果的溝通 :各業(yè)務(wù)與管理部門負(fù)責(zé)人174。 員工個(gè)人指導(dǎo)機(jī)制 (Coaching/Mentoring System)的建立42第三部分 :系統(tǒng)介紹關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義，及其在公司績效管理體系、薪酬管理體系和整體人力資源管理體系中的位置和作用機(jī)制關(guān)鍵績效指標(biāo)的流程確定方法介紹關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的質(zhì)量測試體系和關(guān)聯(lián)性考察案例分析 43關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定（ KPI）草擬 KPI167。 獲取目前績效考核方法167。 設(shè)想合適的 KPI方案細(xì)化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃167。 確定資源需求167。 調(diào)整并擬定目標(biāo)值167。 建立 KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)的相聯(lián)系167。 回顧戰(zhàn)略目標(biāo)167。 分析歷史趨勢167。 設(shè)想初步的目標(biāo)值167。 確定初步的目標(biāo)值 確定目標(biāo)值關(guān)鍵績效考核指標(biāo)（ KPI）用來保障關(guān)鍵流程的順利運(yùn)作44戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵流程驅(qū)動關(guān)鍵績效指標(biāo)市場識別公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定指導(dǎo)圖戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)StrategicObjectives戰(zhàn)略特點(diǎn)Strategic Differentiators驅(qū)動因素愿景 Vision 使命 Mission 價(jià)值觀 Values關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)Key PerformanceIndicators45戰(zhàn)略闡明過程 舉例 －某國際性家電用品公司戰(zhàn)略特點(diǎn)Strategic Differentiators 專注于客戶客滿意度之提升 發(fā)展新銷售網(wǎng)絡(luò) 建立創(chuàng)新的售后服務(wù)標(biāo)準(zhǔn) 持續(xù)推展高品質(zhì)產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)StrategicObjectives 提高 20個(gè)百分點(diǎn)的客戶滿意度 新銷售渠道銷貨量達(dá)總營業(yè)額的 15％ 將平均維修期間較少至 3天 將新產(chǎn)品的第一年維修需求降低至 2％驅(qū)動因素 愿景 Vision 使命 Mission 價(jià)值觀 Values成為全球家電用品市場之領(lǐng)導(dǎo)者滿足客戶善盡社會責(zé)任尊重待人提供最高品質(zhì)家庭最舒適的家電用品選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)Key PerformanceIndicators 新渠道數(shù) 維修時(shí)間培訓(xùn)課程參與人數(shù)客戶滿意度新渠道銷貨量新產(chǎn)品維修率新產(chǎn)品瑕疵率46績效衡量之目的指出努力的重點(diǎn)，集中資源于刀口Focus Efforts/ Provide Direction衡量進(jìn)步程度Monitor Progress作為與其它企業(yè)比較之根基Benchmark Against Others47指標(biāo)特征n 容易了解與使用n 與實(shí)際操作面結(jié)合n 可控制，即可透過行動改善績效n 與戰(zhàn)略 之 間具有邏輯相關(guān)關(guān)系n 可信的，可靠的n 可衡量性48目標(biāo) Goal? Profitability? New Technologies? Finest customer service? Flawless quality Example of KPI Hyundai Motor Group績效指標(biāo) Performance Measures? Gross margins, Residual ine? RD Duration? Overall Customer Satisfaction Compare with Competitors? Frequency of maintenance49目標(biāo)? Financial Health ? Customer Relationship? High Quality ? Employee SatisfactionExample of KPI Ford Motor Company 績效指標(biāo)? RI, RONA, EVA, etc.? Overall Customer Satisfaction? Acceptable failure rate? % of satisfied employees50目標(biāo)? Profitability ? Safety ? Environmental ? Employee SatisfactionExample of KPI Volvo Motor Company 績效指標(biāo)? ROC, RONA, RI, etc.? Possibility of accident? Average oil consumption? Payment to Shareholders 51公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)舉例向客戶提供有針對性的創(chuàng)新服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)? 投行、購并、經(jīng)紀(jì)和資管業(yè)務(wù)的市場份額? 資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的規(guī)模? 網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的開展情況? 員工的素質(zhì)? 非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的開展情況戰(zhàn)略主要考察方面? 投行、購并和資管業(yè)務(wù)的市場占有率? 經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的市場占有率? 資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的規(guī)模? 網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的市場占有率? 專業(yè)隊(duì)伍的人數(shù)? 非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的收入增長率初步產(chǎn)出績效指標(biāo)? 加強(qiáng)市場滲透– 明確客戶細(xì)分，建設(shè)客戶網(wǎng)絡(luò)– 建設(shè)專業(yè)化的隊(duì)伍，向客戶提供個(gè)性化和一攬子的服務(wù)? 強(qiáng)化傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，同時(shí)具有在制度、金融產(chǎn)品上的創(chuàng)新能力，達(dá)到引導(dǎo)和影響市場的領(lǐng)先地位– 開展表外業(yè)務(wù)– 開發(fā)新金融產(chǎn)品– 加強(qiáng)咨詢業(yè)務(wù)和資管業(yè)務(wù)主要戰(zhàn)略策略樣張52公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)舉例樣張53產(chǎn)出指標(biāo)流程指標(biāo)部門職責(zé)公司對各個(gè)部門的未來發(fā)展目標(biāo)確認(rèn)后的部門指標(biāo)初步部門指標(biāo)有效性測試部門主管的意見部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定54Towers Perrin的流程分析方法? 確定流程模型估計(jì) /確定需要重新設(shè)計(jì)的流程? 對現(xiàn)有的流程進(jìn)行評估? 確認(rèn)審閱后的流程，并提出改進(jìn)建議? 進(jìn)行崗位分析，包括：崗位設(shè)置、崗位描述、崗位評估、崗位分級等任務(wù)主要成果? 流程模型和需要重新設(shè)計(jì)的目標(biāo)流程? 流程審閱后的改進(jìn)建議? 崗位分析體系流程定義 流程審閱 崗位分析? 理解并將高層管理者的理念與戰(zhàn)略聯(lián)系起來? 確定流程設(shè)計(jì)的主要原則? 流程設(shè)計(jì)的主要規(guī)則戰(zhàn)略具體化審閱流程并進(jìn)行崗位分析，是 Towers Perrin 根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有管理體系設(shè)計(jì)人力資源管理解決方案的必不可少的基礎(chǔ)條件Towers Perrin 公司會對現(xiàn)有運(yùn)作流程中存在問題的部分提出相應(yīng)調(diào)整建議根據(jù)雙方確定的業(yè)務(wù)流程體系，作為下一步崗位設(shè)計(jì)、績效考核與薪酬體系設(shè)計(jì)工作的基礎(chǔ)55工作流程與崗位分析（舉例）－ 計(jì)劃財(cái)務(wù)部固定資產(chǎn)核算流程圖有關(guān)部門及計(jì)劃財(cái)務(wù)部進(jìn)行會簽后報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審批？存檔計(jì)劃財(cái)務(wù)部下批復(fù)并付款有關(guān)部門提出購置報(bào)廢申請結(jié)束是否根據(jù)帳務(wù)記載進(jìn)行卡片登記及日常管理開始填制記帳憑證并錄入總帳復(fù)核記帳憑證56業(yè)務(wù)流程指公司或組織內(nèi)部不受部門界限限制的一系列相關(guān)任務(wù)的流轉(zhuǎn) ,這些任務(wù)以確定的方式執(zhí)行并實(shí)現(xiàn)特定的結(jié)果 . 流程與