食品營銷渠道概述-在線瀏覽
2025-03-04 14:59本頁面
【正文】 月須分兩次補(bǔ)足，娃哈哈支付銀行利息。 ? 這一做法在業(yè)內(nèi)獨此一家，有的經(jīng)銷商感覺這一做法多少有點強(qiáng)勢品牌的霸氣，但這一做法降低了娃哈哈的經(jīng)營風(fēng)險，銷貨人員無須在討債上費心費力。這樣可促使經(jīng)銷商快速分銷，回籠資金，此外，還可將經(jīng)銷商做其他品牌的資金無形中調(diào)配到娃哈哈品牌上來，同時其他企業(yè)又無法模仿這一做法。 第三階段：建立聯(lián)銷體，使之成為其核心競爭力 ? 與集團(tuán)直接發(fā)展業(yè)務(wù)關(guān)系的為一級經(jīng)銷商，目前有 1000多個。同時，規(guī)定銷貨指標(biāo)，年終返利，完不成任務(wù)者動態(tài)淘汰。 ? 缺乏資金實力、市場開拓能力差的經(jīng)銷商難以進(jìn)入娃哈哈聯(lián)銷體，娃哈哈得以與優(yōu)秀的經(jīng)銷商打交道并將其“套牢”。這是聯(lián)銷體的威力所在。 通過雙贏的聯(lián)銷體戰(zhàn)略，娃哈哈將經(jīng)銷商綁在同一條戰(zhàn)船上，解決了廠商關(guān)系問題： 1996年始，娃哈哈第一次進(jìn)行銷售網(wǎng)絡(luò)改造時，即從國營批發(fā)渠道轉(zhuǎn)到獨具娃哈哈特色的聯(lián)合銷售體系上來。 制定了保證金制度；每年經(jīng)銷商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小先打一筆預(yù)付款給公司，然后每次提貨前，結(jié)清上一次的貨款。 建立特約 二批商渠道網(wǎng)絡(luò)，將娃哈哈的銷售觸角延伸到每一個角落。從而一下使理念成為現(xiàn)實： 布局合理、深度分銷、加強(qiáng)送貨能力、提高服務(wù)意識、順價銷售、控制竄貨。 娃哈哈的忠誠客戶已遍布全國 31個省市自治區(qū)，以他們?yōu)橹黧w搭建的銷售網(wǎng)絡(luò)更是滲透到城鄉(xiāng)的每一個角落，現(xiàn)在娃哈哈的營銷網(wǎng)絡(luò)可以保證新產(chǎn)品在出廠后一周內(nèi)迅速鋪進(jìn)全國各地 60萬家零售店，同時與大江南北、沿海內(nèi)陸廣大消費者見面。 娃哈哈強(qiáng)勢的銷售網(wǎng)絡(luò)不是一蹴而就的。 撒網(wǎng)，建立銷售網(wǎng)絡(luò)；“對原銷售薄弱的地區(qū)，要迅速尋找新的聯(lián)銷體，要選擇好經(jīng)銷商，要選擇有信譽(yù)、有通路、有資金實力的經(jīng)銷商，特別是競爭對手的銷售大戶要盡量爭取成為我們的大戶（包括各類產(chǎn)品、各類競爭對手）?！霸谳^貧困地區(qū)沒有具有經(jīng)濟(jì)實力的大戶，可以多開點客戶，但要注意區(qū)域分布合理，不要相隔壁同時開多家客戶，同時要注意經(jīng)銷商的興趣，特別要選擇希望與我們建立關(guān)系的客戶。收網(wǎng)時要懂得跨越困難，大踏步地尋找關(guān)鍵。但是若有的客戶銷售區(qū)域是獨家經(jīng)營一個地區(qū)，而銷售額不到一百萬元，就要認(rèn)真考慮一下并進(jìn)行調(diào)整，可以采取扶持其他客戶，對其逐步淘汰的方式，但要求各省務(wù)必在兩個月內(nèi)調(diào)整完畢?！罢D銷售網(wǎng)絡(luò)和整頓銷售人員的工作非常迫切，如果不好好解決這兩個問題，將會使下一步銷售工作增加不少的阻力，并直接影響到明年的銷售，因此務(wù)必要抓好銷售網(wǎng)絡(luò)和銷售隊伍整頓工作?！爸饕獜囊韵聨讉€方面來選擇二批商，（ 1）布局合理；（ 2）有向三批零售幅射的能力；（ 3）主要經(jīng)營我司產(chǎn)品，最起碼不會以我司產(chǎn)品低價傾銷帶動其他產(chǎn)品的銷售； （ 4）有一定資金實力并愿向經(jīng)銷商打保證金的客戶；（ 5）有特殊渠道的二批商；待二批網(wǎng)絡(luò)建成后，達(dá)到能控制市場局面后，淘汰其他二批商。 再撒網(wǎng) ——實施蜘蛛戰(zhàn)役把網(wǎng)編細(xì)、編密，進(jìn)一步深化二批網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，是娃哈哈邁向“完美”采取的關(guān)鍵行動。通過“選擇和培養(yǎng)具有現(xiàn)代營銷理念、有實力、信譽(yù)高的經(jīng)銷商”，通過“利益分配和專業(yè)分工”，建立起強(qiáng)勢的二批網(wǎng)絡(luò)，從而達(dá)到“掌控渠道”的目標(biāo)；通過“提高終端的鋪貨率”，“讓消費者在賣場、售點能夠看到我們的產(chǎn)品、了解我們的產(chǎn)品、買得到我們的產(chǎn)品”，達(dá)到“掌控終端”的目標(biāo)。 娃哈哈在聯(lián)銷體和特約二級網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上實行了銷售區(qū)域責(zé)任制。娃哈哈保證經(jīng)銷商在所劃分區(qū)域內(nèi)獨家銷售娃哈哈產(chǎn)品的權(quán)利，避免因經(jīng)銷商銷售區(qū)域交叉導(dǎo)致無謂的內(nèi)耗式競爭。因此，經(jīng)銷商變被動為主動，積極配合企業(yè)共同做品牌的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，大大提高了對公司的忠誠度和對產(chǎn)品的認(rèn)同感，而且自覺地加強(qiáng)了責(zé)任感，提高了經(jīng)營管理能力和市場開拓能力。 康師傅集團(tuán) ? 通常，康師傅的渠道主要分為兩種：直營和經(jīng)銷。
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