【正文】 6. 客戶經(jīng)濟(jì)價值（ EVC)分析 現(xiàn)在正發(fā)生著什么？ 7. SCP分析 8. 行業(yè)成本曲線 9. 5 Cs模型 10. S曲線－技術(shù)性跳躍 11. 戰(zhàn)略性博弈 12. 五角形框架 (MACS) 未來有可能發(fā)生什么？ 14. 價值傳遞系統(tǒng) 15. 技能分析 16. 核心流程再規(guī)劃 17. 變革 我們將怎樣回應(yīng)？ 基 礎(chǔ) 分 析 框 架 18. 股東經(jīng)濟(jì)價值 底線（凈收益）是什么？ 二、解決問題的方法與途徑 18 （ 1）：股本收益率 ROE/實用資本回報率 ROCE（一） 用比率或者絕對數(shù)值或者圖形表格等邏輯形式來展示營運和財務(wù)數(shù)據(jù)是為了使這些數(shù)據(jù)的各部分和它們之間的關(guān)系清晰。 ?優(yōu)點： 精確和連貫地顯示數(shù)據(jù)，能幫助提出問題和通過找出平衡點設(shè)立優(yōu)先次序。 ?應(yīng)用： 在項目早期通常與以下幾項活動最為有關(guān)： ，它們可以被分解以符合要顯示的關(guān)系：誰占據(jù)了最大的預(yù)算，什么因素將對組織或在提高利潤的項目特別有價值。比如：營業(yè)收入與運營資產(chǎn)有關(guān)；如果從分子中扣除利息費用，則應(yīng)從分母中扣除債務(wù)。 當(dāng)心！ ，閱讀會計賬目時，注意隱藏在數(shù)字后面的涵義 二、解決問題的方法與途徑 20 （ 1）：股本收益率 ROE/實用資本回報率 ROCE（三） ?告誡： 1. 由于這些“樹”基本是基于權(quán)責(zé)發(fā)生制而非現(xiàn)金收付制，就會出現(xiàn)所有權(quán)責(zé)發(fā)生制所具備的常見問題。 2. 在許多國家，雖然能從客戶處得到公司內(nèi)部的數(shù)據(jù)，但從其競爭對手手中卻不能獲得可信的數(shù)據(jù)。 3. 電腦里的財務(wù)數(shù)據(jù)經(jīng)常隱藏有與公布的帳戶記錄的不一致，所以總是盡可能復(fù)查那些已公布的帳戶中。你可能被一些僅僅反映了基本業(yè)務(wù)的混合所影響，而不是業(yè)務(wù)內(nèi)部的績效。 二、解決問題的方法與途徑 21 ROE樹 股本收益 (ROE) 稅后 實用資產(chǎn)回報 (ROCE) 財務(wù)貢獻(xiàn) 稅前 ROCE X 營業(yè)稅率 － 1 參見 ROCE樹 稅費 /利稅前收入(EBIT) 債務(wù)稅準(zhǔn)備 /EBIT ＋ 現(xiàn)金稅 /EBIT 遞延稅 /EBIT 利息費用 /EBIT 1－贏余稅率 ＋ ＋ 加權(quán)財務(wù)贏余 ＋ 杠桿作用 (實用資本 /資產(chǎn) ) X 負(fù)債贏余 負(fù)債 /實用資本 優(yōu)先股權(quán)贏余 優(yōu)先股 /實用資本 少數(shù)股權(quán)贏余 少數(shù)股 /實用資本 稅后 ROCE 稅后債務(wù)費用 1－贏余稅率 稅前債務(wù)費用 X － X X X 稅后 ROCE 稅后優(yōu)先股費用 － ＋ 二、解決問題的方法與途徑 22 ROCE樹 稅前 ROCE 稅前營業(yè) ROCE X － ＋ 非營業(yè)收入 非營業(yè)資產(chǎn) 營業(yè)資產(chǎn) /實用資本 稅前非營業(yè) ROCE X 非營業(yè)資產(chǎn) /實用資本 利稅前收入 /銷售收入 資產(chǎn)利用率 (銷售收入 /凈營業(yè)資產(chǎn) ) X 毛利 /銷售收入 銷售管理費用 /銷售收入 折舊 /銷售收入 － 247。 營運資金 /銷售收入 固定資產(chǎn) /銷售收入 遞延稅及其他非財務(wù)債務(wù) /銷售收入 無形及其他營運資產(chǎn) /銷售收入 ＋ ＋ － X (365天 ) 銷售收入中應(yīng)受帳款回轉(zhuǎn)天數(shù) 銷售收入中存貨及應(yīng)付帳款回轉(zhuǎn)天數(shù) (銷售收入 /銷貨成本 ) 銷貨成本中半成品回轉(zhuǎn)天數(shù) 銷貨成本中成品回轉(zhuǎn)天數(shù) 銷貨成本中應(yīng)付帳款回轉(zhuǎn)天數(shù) ＋ X － ＋ 二、解決問題的方法與途徑 24 （ 2）：戰(zhàn)略時期分析 用一個矩陣在一個軸向上來追蹤在公司歷史上的主要時期或階段的主要特征以及它們之間的關(guān)系（通常用 7Ss ，但不是必須） 。 ?優(yōu)點： 建立對公司傳統(tǒng)的理解和“我們辦事方式”的評價。 ?應(yīng)用： 在項目早期用于理解公司是怎樣發(fā)展到它今天這一步和執(zhí)行計劃前發(fā)生了什么。 ?提示 關(guān)于重點方面的主要變化，長期雇員 (不僅僅限于高級經(jīng)理 )可能是信息和觀點的有效來源。 二、解決問題的方法與途徑 25 戰(zhàn)略時期分析 名稱 時期 領(lǐng)導(dǎo)人 階段 1 階段 2 階段 3 外部環(huán)境 共同的價值觀 戰(zhàn)略 技能 結(jié)構(gòu) 員工 風(fēng)格 系統(tǒng) “起步” “成長” “鞏固” 1950以前 1950－ 1970 1970－ Smith Jones Bro 正在增長的經(jīng)濟(jì) 急速擴(kuò)張的經(jīng)濟(jì) “質(zhì)量至上” “我們能賣任何東西” 機(jī)會主義 全面競爭 產(chǎn)品設(shè)計 產(chǎn)品營銷 功能性的 隨市場而定 工程師 營銷人員 注重產(chǎn)品 注重市場份額 基于預(yù)算 基于預(yù)計 ？ 二、解決問題的方法與途徑 26 （ 3）：業(yè)務(wù)系統(tǒng) 把公司的活動依照它們的邏輯順序排列成流動圖表：研發(fā)、制作、銷售。 ?優(yōu)點： 確保全面地對營運的評價和它們之間聯(lián)系的理解。 ?應(yīng)用： 在多數(shù)的有關(guān)項目中，作為一個建立小組內(nèi)理解和同客戶精確溝通的診斷工具。對不同的行業(yè)量身定制圖表而不是保留巨大的空欄目錄，所以應(yīng)用早期的訪談來彌補(bǔ)你理解上的差距。當(dāng)心對這些只占 20％的部分關(guān)注不足，要花些時間在這些“令人討厭”的信息上。供應(yīng)商之間的力量平衡影響著行業(yè)的根本經(jīng)濟(jì)。幫助你判斷公司是否能獲得它們?yōu)榭蛻羲鶆?chuàng)造的價值，或者這種價值是否能與對手競爭。 ?提示： 注意定義客戶所處競爭的行業(yè)。你可在麥克爾 ?波特的 《 競爭戰(zhàn)略 》 中查閱到更多這方面的信息。公司的戰(zhàn)略、技能和價值觀合在一起就是組織的致勝法則－－通過各自單一的宏偉目標(biāo)組合在一起（圖中是三塊區(qū)域的重疊部分）。它們可被用來建立致勝法則的基本要素。 ?應(yīng)用： 作為大多數(shù)項目的早期診斷工具，在理解組織是怎樣運作的和強(qiáng)調(diào)哪些區(qū)域（一個和多個Ss）偏出了它們各自的宏偉目標(biāo)及獲勝法則方面是很有價值的。但是這并不降低通過每一個 Ss來審視組織的價值。一些公司使用普通人但卻表現(xiàn)出超常的整體技能 什么是正確的和理想的想法（在公司或個人的行為中體現(xiàn)）這些想法在組織中具有代表性并為組織中大多數(shù)成員所共有 以在競爭中贏得可維持優(yōu)勢為目標(biāo)的一整套的一致行動方案 貫穿于每日行事的流程及程序 經(jīng)理們集體所表現(xiàn)的辦事方式（與時間的使用、關(guān)注點、象征性的行動有關(guān)） 組織的員工：要依據(jù)公司的整體統(tǒng)計觀念來考慮，而不是單獨的個性 組織結(jié)構(gòu)圖及相關(guān)的部件 :顯示了誰是誰的上司及工作是怎樣既被分解又被整合的 二、解決問題的方法與途徑 33 （ 6）：客戶經(jīng)濟(jì)價值（ EVC）分析（一） 客戶經(jīng)濟(jì)價值（ EVC）是對某個給定產(chǎn)品的價值評定，這個產(chǎn)品是在特別的應(yīng)用中提供給特定客戶的。 EVC是生命周期成本減去初始成本和售后成本，加上增加價值。它能引導(dǎo)你洞察客戶細(xì)分、定價策略、產(chǎn)品發(fā)展和銷售效率。雖然在消費品行業(yè)應(yīng)用較為困難（在那里 EVC的主要部分來自于無形資產(chǎn)），但它仍能增加你對消費者價值觀的認(rèn)識。 ：通過發(fā)展產(chǎn)品線來滿足細(xì)分客戶的需求，從而尋求機(jī)遇來擴(kuò)展 EVC。 ?告誡 “參照”產(chǎn)品的選擇是非常重要的。 二、解決問題的方法與途徑 35 客戶經(jīng)濟(jì)價值 (EVC) 生命周期成本 購買價格 初始成本 售后成本 (維修和營運 ) 300 1000 200 500 1000 EVC=600 100 300 1300 EVC=700 200 400 參照產(chǎn)品 新產(chǎn)品“ X” 新產(chǎn)品“ Y” 增加值＝ 300 在有些行業(yè)產(chǎn)品中或者被稱為貢獻(xiàn)贏余 ＋ ＋ ＝ 新產(chǎn)品“ X” 新產(chǎn)品“ Y” EVC 消費者剩余 供應(yīng)商的利潤 供應(yīng)商的成本 600 200 150 700 225 200 400 475 250 275 假定的銷售價格 ＝ ＋ ＋ 二、解決問題的方法與途徑 36 動態(tài) SCP模型 技術(shù)突破 政府政策 /法規(guī)改變 國際上的影響 口味 /生活方式的轉(zhuǎn)變 需求經(jīng)濟(jì)學(xué) 替代產(chǎn)品可獲得性 產(chǎn)品差異性 增長率 變更性 /周期性 供給經(jīng)濟(jì)學(xué) 生產(chǎn)商集中度 進(jìn)口競爭 生產(chǎn)商多樣性 固定 /可變成本結(jié)構(gòu) 產(chǎn)能運用 科技機(jī)遇 供給曲線的形狀 進(jìn)入 /退出壁壘 產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)學(xué) 供應(yīng)商討價能力 顧客討價能力 信息市場失靈 縱向市場失靈 營銷 定價行為 產(chǎn)品策略 /廣告 分銷 研發(fā) 產(chǎn)能改變 擴(kuò)張 /收縮 進(jìn)入 /退出 縱向整合 內(nèi)部效率 股東價值 當(dāng)前的增長 /新業(yè)務(wù) 行為改變 C 績效改變 P 結(jié)構(gòu)改變 S 反饋 行業(yè) 制造商 行業(yè) 外部影響 （ 7）：動態(tài) SCP模型 * *此頁文字內(nèi)容原文缺失 二、解決問題的方法與途徑 37 （ 8）：行業(yè)成本曲線 供應(yīng)曲線：以逐步增加的成本為序，排列可獲得的產(chǎn)能增量。 ?優(yōu)點： 能使你預(yù)計市場價格是怎樣被需求 /產(chǎn)能的平衡和相關(guān)成本的變化所影響，反過來也使你能計算一個行業(yè)或一個公司的現(xiàn)金收益。當(dāng)制定定價或決定產(chǎn)能時，能用于分析公司或競爭對手戰(zhàn)略變化的影響。利用成本估計－－大致的數(shù)據(jù)經(jīng)常能有效地提供有價值的成本分析。 ?告誡 注意：要正確地確定現(xiàn)金成本，可尋求有經(jīng)驗的同事咨詢。這個模型強(qiáng)調(diào)了 5 個能增加生產(chǎn)商剩余的潛在來源： ，從消費者身上攫取剩余價值 ，創(chuàng)造新的剩余價值 ： 顯示了戰(zhàn)略和戰(zhàn)略選擇并不需要僅根據(jù)打擊直接的競爭者來制定。為客戶產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇提供了一個充滿活力的基礎(chǔ)。 二、解決問題的方法與途徑 41 5Cs模型 ① 競爭 剩余價值 ② 從供應(yīng)商處 集中 剩余價值 ② 從渠道處 集中 剩余價值 ③ 攫取 消費者剩余 ④ 創(chuàng)造新需求 成本 成本 成本 客戶 ⑤ 合作 獲取剩余價值 產(chǎn)量 原材料供應(yīng)商 OEM 零售商 價格 需求 消費者剩余 渠道剩余 競爭者剩余 供應(yīng)商剩余 5Cs 競爭 (Compete) 集中 (Concentrate) 攫取 (Capture) 創(chuàng)造 (Create) 合作 (Cooperate) 二、解決問題的方法與途徑 42 （ 10）： S曲線－技術(shù)性跳躍（一） S曲線是一個圖示投入提高產(chǎn)品或流程的努力和從投入中獲取回報的結(jié)果之間的關(guān)系。 ?優(yōu)點： 作為戰(zhàn)略發(fā)展的一部分，提供如下分析框架： ?估計剩余的技術(shù)潛力 ?新產(chǎn)品或流程的威脅或機(jī)會 同 RD回報一起，為分配 RD資源提供一個基礎(chǔ) ?應(yīng)用： 如果技術(shù)績效能被作為一個可支撐競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵資源，那么了解客戶在技術(shù) S曲線上的位置對發(fā)展戰(zhàn)略是非常必要的。 二、解決問題的方法與途徑 43 （ 10）： S曲線－技術(shù)性跳躍（二） ?提示： 極少情況下，你需要仔細(xì)檢查所搜集的全部數(shù)據(jù)?？蛻舻募夹g(shù)員工是最好的建立和確認(rèn)分析的資源。 二、解決問題的方法與途徑 44 S曲線 累計發(fā)展努力 績效 頂點 當(dāng)前的績效 技術(shù)潛力 ＝客戶或競爭對手的機(jī)會 S曲線現(xiàn)象 新技術(shù)的躍遷 累計發(fā)展努力 績效 跳躍 當(dāng)新 S曲線的頂點高于當(dāng)前 S曲線的頂點時，技術(shù)性跳躍可能發(fā)生 運用概念幫助制定戰(zhàn)略發(fā)展 累計發(fā)展努力 績效 在這項技術(shù)形成組織不能克服的退出障礙之前，是開始新技術(shù)研究的時候了 戰(zhàn)略應(yīng)該認(rèn)識到：發(fā)展可提供顯著的提高機(jī)會；技術(shù)很可能變?yōu)殛P(guān)鍵成功因素 (KFS) 技術(shù) 潛力 低 中 高 戰(zhàn)略應(yīng)該認(rèn)識到：已很難有進(jìn)一步的提高了，若該技術(shù)是關(guān)鍵的，需更換新的 二、解決問題的方法與途徑 45 （ 11）：戰(zhàn)