【正文】 計 KPI體系以前必須進(jìn)行部門的 SWOT分析。第一代績效衡量僅限于財務(wù)面167。1998年超過 75%的 SP500市場價值是來自無形資產(chǎn)167。根據(jù)對象和目的不同，可以確定不同的人員構(gòu)成 制定評價權(quán)值因子判斷表 填寫評價權(quán)值因子判斷表。如果采用四分值時，非常重要的指標(biāo)為 4分；比較重要的指標(biāo)為 3分；同樣重要的指標(biāo)為 2分，不太重要的為 1分，很不重要的為 0分 對各位人員所填權(quán)值因子判斷表進(jìn)行統(tǒng)計 將統(tǒng)計結(jié)果折算為權(quán)重序號 評價指標(biāo) 評價指標(biāo) 評分值指標(biāo) 1 指標(biāo) 2 指標(biāo) 3 指標(biāo) 4 指標(biāo) 5 指標(biāo) 61 指標(biāo) 1 x 4 4 3 3 2 162 指標(biāo) 2 0 x 3 2 4 3 123 指標(biāo) 3 0 1 x 1 2 2 64 指標(biāo) 4 1 2 3 x 3 3 125 指標(biāo) 5 1 0 2 1 x 2 66 指標(biāo) 6 2 1 2 1 2 x 847A. 設(shè)立初始 目標(biāo)設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值中有幾個子流程活動說明 ? 把決策層 的戰(zhàn)略目 標(biāo)分解到每個個人? 進(jìn)行管理 “延伸 ”? 根據(jù) 目前績效的差距進(jìn)行可行性分析? 衡量市場機(jī)會 , 獲取市場基準(zhǔn)? 基于質(zhì)詢討論，達(dá)成對目標(biāo)的一致意見? 把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為績效合約? 簽定績效合約? 制定恰當(dāng)?shù)男袆佑媱澮詫?shí)現(xiàn)目標(biāo) ?用從上往下的方法建立 “ 延伸” 目標(biāo)?利用從下往上 , 以事實(shí)為根據(jù)定立目標(biāo)?簽定績效合約 , 以保證負(fù)責(zé)?建立適當(dāng)?shù)男袆佑媱澮员ＷC達(dá)到目標(biāo)48關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)的確定通常與年度預(yù)算和計劃同時進(jìn)行，并以績效合約的形式確定下來發(fā)約人 提出業(yè)績指標(biāo)的要求提出業(yè)績指標(biāo)的預(yù)測? 根據(jù) －市場分析 －歷史業(yè)績 －年度預(yù)算? 根據(jù) －市場分析 －歷史業(yè)績 －年度預(yù)算受約人質(zhì)詢和匯總 績效合約? 通過對關(guān)鍵假設(shè)的討論，達(dá)成一致? 雙方的一致利益是簽署業(yè)績合約的基礎(chǔ) －發(fā)約人希望明確受約人的職責(zé) －受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)?最終的指標(biāo)一般是需要一定努力才能達(dá)到的 “拔高指標(biāo) ”49績效合約示例受約人姓名 發(fā)約人 1 姓名部門 崗位崗位 簽名合約有效期 發(fā)約人 2 姓名受約人簽名 崗位受約日期 簽名關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 權(quán)重 目標(biāo)值 實(shí)際值 差異率 評估分工作要項 要項名稱 權(quán)重 目標(biāo) 實(shí)際達(dá)成 差異率 評估分綜合計分 目標(biāo)值 差異分析：實(shí)際值差異 50通過績效合約可以實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)的層層管控管控原則?每個領(lǐng)導(dǎo)層直接通過績效合約監(jiān)控下一層的績效情況?每個領(lǐng)導(dǎo)層均有權(quán)跨級了解下屬部門 /公司員工的績效指標(biāo)總經(jīng)理部門 /子公司負(fù)責(zé)人各部門 /子公司員工直接通過績效合約管控直接通過績效合約管理在需要時了解細(xì)節(jié)?通過數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使公司的整套績效完全透明?公司內(nèi)每個主要部門均有明確的被考核指標(biāo)，保證責(zé)、權(quán)、利的界定?高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力主要管理直接下屬，但在必要時可以了解跨級下屬的績效表現(xiàn)。 一個重點(diǎn)：重點(diǎn)實(shí)施建設(shè)兩大生產(chǎn)基地、一個科研中心 三大調(diào)整：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，人員結(jié)構(gòu)調(diào)整，資本結(jié)構(gòu)調(diào)整四個提高：提高經(jīng)營管理水平，提高企業(yè)整體素質(zhì)，提高品牌效應(yīng)，提高企業(yè)知名度拓展國際國內(nèi)兩個市場客戶關(guān)系管理營銷隊伍建設(shè)市場研究策劃銷售運(yùn)作管理品牌管理渠道管理規(guī)模生產(chǎn)產(chǎn)品控制擴(kuò)大和有效利用產(chǎn)能采購管理物流管理新產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)創(chuàng)新研發(fā)隊伍建設(shè)研發(fā)過程管理資本運(yùn)作融資管理投資管理產(chǎn)業(yè)研究風(fēng)險控制質(zhì)量管理質(zhì)量體系建設(shè)GMP認(rèn)證質(zhì)量檢驗知識培訓(xùn)環(huán)境管理內(nèi)部管理提升人力資源管理戰(zhàn)略計劃管理財務(wù)管理審計管理行政管理XX經(jīng)營戰(zhàn)略和關(guān)鍵成功領(lǐng)域53XX關(guān)鍵成功領(lǐng)域（ CFA）與關(guān)鍵成功因素（ CSF）確定（魚骨圖）發(fā)展成為集原料藥、醫(yī)藥中間體及醫(yī)藥制劑為一體的外、內(nèi)銷相結(jié)合的科、工、貿(mào)一體化的大型綜合制藥企業(yè) 拓展國際國內(nèi)兩個市場規(guī)模生產(chǎn)資本運(yùn)作新產(chǎn)品研發(fā)營銷隊伍建設(shè)客戶關(guān)系管理渠道管理品牌管理銷售運(yùn)作管理擴(kuò)充及有效利用產(chǎn)能采購管理物流管理技術(shù)創(chuàng)新研發(fā)隊伍建設(shè)融資管理投資管理產(chǎn)業(yè)研究風(fēng)險控制內(nèi)部管理提升人力資源管理行政管理財務(wù)管理審計管理產(chǎn)品成本控制信息管理研發(fā)過程管理項目申報質(zhì)量管理知識培訓(xùn)質(zhì)量體系建設(shè)質(zhì)量檢驗戰(zhàn)略計劃管理環(huán)境管理 GMP認(rèn)證市場研究與策劃54拓展國內(nèi)國外市場營銷隊伍建設(shè)客戶關(guān)系管理銷售運(yùn)作管理品牌管理 渠道管理銷售人員考核與激勵客戶檔案管理客戶成本管理客戶信用管理客戶滿意度管理能力提升銷售目標(biāo)管理銷售成本管理銷售回款管理銷售流程管理品牌知名度品牌成本品牌推廣建立營銷網(wǎng)絡(luò)渠道成本控制渠道政策管理渠道滿意度管理品牌定位研究團(tuán)隊管理市場研究策劃市場信息收集市場策劃市場信息研究促銷管理品牌管理拓展國內(nèi)國外市場關(guān)鍵成功要素確定55規(guī)模生產(chǎn)生產(chǎn)成 本管理擴(kuò)充和有效利用產(chǎn)能環(huán)境管理 物流管理成本降低成本制度管理安全管理產(chǎn)能有效利用 員工技能提高環(huán)境體系建設(shè)環(huán)境知識管理環(huán)境保護(hù)目標(biāo)信息技術(shù)流程管理采購質(zhì)量技術(shù)革新 技術(shù)革新運(yùn)輸周期存貨流通人員能力規(guī)模生產(chǎn)成功要素確定采購 管理采購成本降低供應(yīng)商管理采購及時性56研發(fā)管理技術(shù)創(chuàng)新研發(fā)過程管理研發(fā)隊伍建設(shè) 項目申報員工梯隊管理員工能力提升員工滿意度管理研發(fā)資金的控制新技術(shù)的創(chuàng)新新產(chǎn)品的創(chuàng)新產(chǎn)品的市場化技術(shù)聯(lián)盟的建設(shè)研發(fā)項目管理研發(fā)時間的控制研發(fā)風(fēng)險的控制項目申報的成本研發(fā)申報的效率項目申報制度建設(shè)研發(fā)管理關(guān)鍵成功要素確定57質(zhì)量管理質(zhì)量監(jiān)督質(zhì)量體系建設(shè) GMP建設(shè)人員能力制度建設(shè)質(zhì)量監(jiān)督成本質(zhì)量體系制度完善質(zhì)量體系知識質(zhì)量新體系建設(shè) 知識培訓(xùn)質(zhì)量體系建設(shè)GMP體系的建設(shè)GMP體系的推廣GMP建設(shè)成 本GMP建設(shè)完善質(zhì)量管理關(guān)鍵成功要素確定58資本運(yùn)作產(chǎn)業(yè)研究風(fēng)險控制投資管理 融資管理風(fēng)險預(yù)測風(fēng)險反應(yīng)風(fēng)險預(yù)警風(fēng)險分析風(fēng)險損失產(chǎn)業(yè)研究范圍產(chǎn)業(yè)研究質(zhì)量產(chǎn)業(yè)研究人員能力產(chǎn)業(yè)研究速度融資的成果融資的成本融資時間融資人員能力投資收益投資制度管理投資人員建設(shè)資本運(yùn)作關(guān)鍵成功因素確定59內(nèi)部管理提升財務(wù)管理行政管理戰(zhàn)略計劃管理信息管理 審計管理 人力資源管理戰(zhàn)略制定的效率戰(zhàn)略制定的效果員工能力提升計劃制定的效率計劃制定的效果制度完善安全性顧客滿意效率行政管理成本人員能力提升 財務(wù)制度建設(shè)財務(wù)風(fēng)險控制財務(wù)成本控制財務(wù)人員能力提升財務(wù)分析內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行信息傳達(dá)及時審計成本控制審計制度完善審計報告人員能力提升員工滿意度制度建設(shè)員工成長人力資源成本內(nèi)部管理提升關(guān)鍵成功要素確定內(nèi)部資源有效整合內(nèi)部顧客滿意60　 營銷隊伍建設(shè)銷售運(yùn)作管理渠道管理物流管理技術(shù)創(chuàng)新質(zhì)量 檢驗質(zhì)量體系建設(shè)產(chǎn)業(yè)研究投資風(fēng)險控制投資管理審計管理財務(wù)管理 人力資源管理 營銷隊 伍建 設(shè) 2 1 1 2 1 2 1 2 2 1 0 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 2 1 32銷 售運(yùn)作管理 2 0 1 1 1 1 0 1 2 2 0 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 2 1 29渠道管理 0 0 1 1 0 1 0 1 2 1 0 1 2 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 2 0 17擴(kuò) 充有效利用 產(chǎn) 能 2 0 1 1 0 1 0 1 2 1 0 1 2 1 2 1 0 1 1 1 1 0 2 1 1 2 0 26采 購 管理 0 1 0 0 0 1 1 1 2 1 0 1 2 1 2 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 25研 發(fā)過 程管理 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 0 1 1 1 2 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 2 0 26質(zhì) 量 檢驗 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 2 0 26質(zhì) 量體系建 設(shè) 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 2 2 1 2 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 0 30產(chǎn)業(yè) 研究 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 0 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 2 1 3369績效監(jiān)控體系設(shè)計思路不同的績效監(jiān)控表呈報給不同的管理者，監(jiān)控表的內(nèi)容就是企業(yè)開發(fā)出來的 KPI。因為指標(biāo)之間的支撐作用，盡可能選擇 KPI指標(biāo)庫中的所有指標(biāo)，否則可能會給未來的經(jīng)營檢討帶來麻煩。KPI庫績效監(jiān)控表前臺統(tǒng)計表（ 1）統(tǒng)計表（ 2）統(tǒng)計表（ 3）統(tǒng)計表（ … ）新添統(tǒng)計數(shù)據(jù)部門 A 員工甲部門 B部門 C員工乙員工丙員工丁后臺70績效監(jiān)控體系運(yùn)行過程的三個環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)一要求各個擔(dān)負(fù)由統(tǒng)計職能的部門和員工按照統(tǒng)計的要求，如實(shí)及時地將所應(yīng)該統(tǒng)計的數(shù)據(jù)填入要求的統(tǒng)計表中；環(huán)節(jié)二由會計統(tǒng)計部門根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，將績效狀況報告定時提交給相關(guān)管理者和決策者；環(huán)節(jié)三由各級經(jīng)營管理部門定期根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整和反饋意見，對 KPI進(jìn)行修訂，對于一些比較重要、比較綜合、涉及面比較廣的指標(biāo)可以召開研討會達(dá)成共識?？冃ПO(jiān)控指標(biāo)中所需的數(shù)據(jù)，必須落實(shí)到責(zé)任部門和具體責(zé)任人?？冃Э己耸瞧髽I(yè)管理者與員工之間的一項管理溝通活動。何謂績效考核？企業(yè)考核分類表類型 使用范圍 考核特征 考核方式 考核周期中高層管理者企業(yè)二級部門經(jīng)理以上人員、專業(yè)企業(yè)一級部門經(jīng)理以上人員、成員企業(yè)總經(jīng)理人員等以任職資格謂基礎(chǔ)，基于策略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的 KPI指標(biāo)考核KPI指標(biāo)考核述職報告半年中基層員工各職類業(yè)務(wù)或?qū)I(yè)人員、基層管理人員基于 KPI指標(biāo)落實(shí)的工作職責(zé)考核KPI指標(biāo)考核行為考核季度作業(yè)類員工 技工、輔助工等基于計劃完成的每日評比工作任務(wù)完成態(tài)度考核月度74兩級考核體制模式上級的上級直接上級上報一次考核結(jié)果被考核者一次考核二次考核①②③75考核者與被考核者考核組織架構(gòu)最終決策人人力資源負(fù)責(zé)人評估人?質(zhì)詢對被評估人的評價，最終決定評估結(jié)果，制定和批準(zhǔn)相應(yīng)人事決定和個人改進(jìn)計劃?評估轄內(nèi)人力資源配置狀況，制定、批準(zhǔn)改進(jìn)計劃?提供分析支持和檔案記錄，參與質(zhì)詢評估結(jié)果?形成并匯報初步績效評估建議、獎懲決定和個人改進(jìn)計劃?初步評估轄內(nèi)人力資源配置狀況，形成改進(jìn)建議被評估人被評估人員　　負(fù)責(zé)評估人員最終決策人： 董事會人事負(fù)責(zé)人： 人力資源委員會指導(dǎo)人： 董事長總經(jīng)理最終決策人： 人力資源委員會人事負(fù)責(zé)人： 人力資源中心總監(jiān)指導(dǎo)人： 總經(jīng)理總監(jiān) /副總最終決策人： 總經(jīng)理人事負(fù)責(zé)人： 人力資源部經(jīng)理指導(dǎo)人： 總監(jiān) /副總經(jīng)理 /主任最終決策人： 總監(jiān) /副總經(jīng)理人事負(fù)責(zé)人： 人力資源部經(jīng)理指導(dǎo)人： 經(jīng)理 /主任副經(jīng)理 /副主任最終決策人： 經(jīng)理 /主任人事負(fù)責(zé)人： 人力資源部經(jīng)理指導(dǎo)人： 副經(jīng)理 /副主任員工示例76按照關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的達(dá)標(biāo)情況可以擬定績效報告（樣例）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)報告 部門 季度年度目標(biāo)