【正文】 影響與承擔(dān)社會(huì)責(zé)任 管理的第三項(xiàng)任務(wù)，就是處理對(duì)社會(huì)的影響與承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。每個(gè)組織都是社會(huì)的一個(gè)器官，企業(yè)也不例外。 企業(yè)、醫(yī)院或大學(xué)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任可能在兩個(gè)領(lǐng)域中產(chǎn)生：一個(gè)領(lǐng)域是機(jī)構(gòu)對(duì)社會(huì)的影響，另一個(gè)領(lǐng)域是社會(huì)本身的問題。第一個(gè)領(lǐng)域討論的是機(jī)構(gòu)能對(duì)社會(huì)做什么，第二個(gè)領(lǐng)域討論的是機(jī)構(gòu)能為社會(huì)做什么。它還必須雇用人員為其工作，因此，不可避免地會(huì)對(duì)社會(huì)產(chǎn)生一些影響。他決定目標(biāo)應(yīng)該是什么，為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)應(yīng)該做些什么，這些目標(biāo)在每一領(lǐng)域中的具體目標(biāo)是什么。制定目標(biāo)是進(jìn)行平衡：在企業(yè)成果同一個(gè)人信奉的原則的實(shí)現(xiàn)之間進(jìn)行平衡，在企業(yè)的當(dāng)前需要同未來需要之間進(jìn)行平衡，在所要達(dá)到的目標(biāo)同現(xiàn)有條件之間進(jìn)行平衡。德魯克認(rèn)為，一個(gè)人能夠制定目標(biāo)，不一定就能成為經(jīng)理人；正如一個(gè)人能在一個(gè)很小的空間范圍內(nèi)縫針打結(jié)，不一定就能成為外科大夫一樣。正如一個(gè)外科大夫可以通過提高縫針打結(jié)技術(shù)來使自己成為更好的外科大夫那樣，一個(gè)管理者通過提高其各項(xiàng)工作的技術(shù)和成就，可以使自己成為更好的經(jīng)理人。他分析所需的各項(xiàng)活動(dòng)、決策和關(guān)系，他對(duì)工作進(jìn)行分類，把工作劃分成各項(xiàng)可以管理的活動(dòng)，又進(jìn)一步把這些活動(dòng)劃分成各項(xiàng)可以管理的作業(yè)。 管理者選擇人員來管理這些單位并執(zhí)行這些作業(yè)。因?yàn)樗笞罱?jīng)濟(jì)地利用稀缺資源。 28 第三、從事激勵(lì)和信息交流工作 人們工作是出于不同的原因，有人為了金錢，有人為了社會(huì)地位，有人為了得到別人的欣賞，也有人是為了在工作中獲得滿足感和自我發(fā)展。簡(jiǎn)而言之，激勵(lì)就是鼓舞和指導(dǎo)員工取得好績(jī)效。更為重要的是，身為管理者，一定要相信員工并公平地對(duì)待他們。他要把擔(dān)任各項(xiàng)職務(wù)的人組織成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)。 29 第四、建立績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn) 管理者要建立衡量標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)理人要為每一個(gè)人確定一種衡量標(biāo)準(zhǔn)。他對(duì)成就進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)和解釋。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用來促使實(shí)現(xiàn)自我控制，而不是用作控制他人的工具。德魯克提倡衡量的結(jié)果應(yīng)告知當(dāng)事人。只要衡量還像這樣被濫用為一種控制的工具，它就將始終是經(jīng)理人工作中最薄弱的領(lǐng)域。這種培養(yǎng)的方向決定著人 —— 既作為人，又作為一種資源 —— 能否變得更富活力，或最終完全失去活力。管理者是否按正確的方向來培養(yǎng)其下屬，是否幫助他們成長(zhǎng)并成為更高大和更豐富的人，將直接決定著他本人是否得到發(fā)展，是成長(zhǎng)還是萎縮，是更豐富還是更貧乏，是進(jìn)步還是退步。應(yīng)該為他們提供發(fā)展的機(jī)會(huì)。人們工作時(shí)，不可避免犯有這樣或那樣的錯(cuò)誤。德魯克寫道：?一個(gè)人越好，他犯的錯(cuò)誤就越多 —— 因?yàn)樗麜?huì)努力嘗試更多的新東西。否則，他肯定將成為一個(gè)工作平庸的管理者。 管理者必須把社會(huì)的需要轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的盈利機(jī) 會(huì)。 職業(yè)培訓(xùn)師、管理顧問：徐劍 34 德魯克談企業(yè)家精神 企業(yè)家應(yīng)具備管理能力 ， 管理者要有企業(yè)家精神 。 企業(yè)家精神既不是?自然的?，也不是?創(chuàng)造性的?， 而是培養(yǎng)出來的。 在一個(gè)結(jié)構(gòu)快速變遷的時(shí)期，唯一能存活的 只有能夠領(lǐng)導(dǎo)變革的人。 36 德魯克談決策 德魯克認(rèn)為決策就是判斷，是在各種可行方案之間進(jìn)行選擇。更常見的情況是，在兩種不同行為方案之間進(jìn)行選擇，而這兩者之間很難說哪個(gè)更正確。德魯克關(guān)于有效決策的基本概念、方式和方法基于他多年的管理咨詢工作；換言之，他的概念、方式和方法源于實(shí)踐，而非閉門造車。人們所提供的答案當(dāng)然是各不相同的。因此，有效決策的第一步是確定各種可能的問題。? 3. 組織對(duì)其完成使命所需的核心競(jìng)爭(zhēng)力的假設(shè) 美國(guó) ServiceMaster公司核心競(jìng)爭(zhēng)力：支援管理服務(wù) 38 德魯克談績(jī)效精神 德魯克認(rèn)為，組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。因?yàn)樘觳畔∩偃瑛P毛麟角。組織的任務(wù)還在于使其成員的缺點(diǎn)相抵消。重點(diǎn)必須放在一個(gè)人的長(zhǎng)處上 —— 放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。如果人際關(guān)系不以達(dá)成出色績(jī)效為目標(biāo)，那么實(shí)際上就是不良的人際關(guān)系，是互相遷就，并會(huì)導(dǎo)致士氣萎靡。 1954年，德魯克提出了一個(gè)具有劃時(shí)代意義的概念 —— 目標(biāo)管理（ Management By Objectives，簡(jiǎn)稱為 MBO），它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為當(dāng)代管理體系的重要組成部分。老福特曾試圖這樣做，結(jié)果福特汽車公司瀕臨倒閉。 從根本上講，目標(biāo)管理把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，讓他們靠自己的積極性去完成。 40 職業(yè)培訓(xùn)師、管理顧問：徐劍 41 德魯克經(jīng)典管理箴言（ 1） 管理者，就必須卓有成效。 Know Thy Time if he wants to， and be well on the road toward contribution and effectiveness. 卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。 Effectiveness is a habit； that is a plex of practices. 一個(gè)重視貢獻(xiàn)的人，為成果負(fù)責(zé)的人，不管他職位多卑微，他仍屬于 高層管理者 . The man who focuses on contribution and who takes responsibility for results， no matter how junior， is in the most literal sense of the phrase， top management. 誰必須利用我的產(chǎn)出，以使我的產(chǎn)出卓有成效？ Who has to use my output for it to bee effective？ 43 德魯克經(jīng)典管理箴言（ 3） 有效的管理者在用人所長(zhǎng)的同時(shí)，必須容忍人之所短。 They focus on opportunity in their staffingnot on problems. 我們?cè)撝肋\(yùn)用自己上司的長(zhǎng)處，這也正是下屬工作卓有成效的關(guān)鍵。s own effectiveness. 44 德魯克經(jīng)典管理箴言（ 4） 有效的管理者會(huì)順應(yīng)自己的習(xí)性，不會(huì)勉強(qiáng)自己 the effective executive tries to be himself， he does not pretend to be someone else， 1有效的管理者堅(jiān)持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。 To mit today39。 Concentrationthat is， the courage to impose on time and events his own decision as to what really matters and es first. 46 德魯克經(jīng)典管理箴言（ 6） 1有效的管理者不做太多的決策。 Effective executives do not make a great many decisions. They concentrate on the important ones. 1有效的管理者需要的是決策的沖擊，而不是決策的技巧；要的是好的決策，而不是巧的決策。 One has to start out wit