【正文】 重要的指標為 3分；同樣重要的指標為 2分，不太重要的為 1分，很不重要的為 0分 對各位人員所填權值因子判斷表進行統(tǒng)計 將統(tǒng)計結(jié)果折算為權重序號 評價指標 評價指標 評分值指標 1 指標 2 指標 3 指標 4 指標 5 指標 61 指標 1 x 4 4 3 3 2 162 指標 2 0 x 3 2 4 3 123 指標 3 0 1 x 1 2 2 64 指標 4 1 2 3 x 3 3 125 指標 5 1 0 2 1 x 2 66 指標 6 2 1 2 1 2 x 847A. 設立初始 目標設定關鍵業(yè)績指標目標值中有幾個子流程活動說明 ? 把決策層 的戰(zhàn)略目 標分解到每個個人? 進行管理 “延伸 ”? 根據(jù) 目前績效的差距進行可行性分析? 衡量市場機會 , 獲取市場基準? 基于質(zhì)詢討論，達成對目標的一致意見? 把目標轉(zhuǎn)化為績效合約? 簽定績效合約? 制定恰當?shù)男袆佑媱澮詫崿F(xiàn)目標 ?用從上往下的方法建立 “ 延伸” 目標?利用從下往上 , 以事實為根據(jù)定立目標?簽定績效合約 , 以保證負責?建立適當?shù)男袆佑媱澮员ＷC達到目標48關鍵業(yè)績指標目標的確定通常與年度預算和計劃同時進行，并以績效合約的形式確定下來發(fā)約人 提出業(yè)績指標的要求提出業(yè)績指標的預測? 根據(jù) －市場分析 －歷史業(yè)績 －年度預算? 根據(jù) －市場分析 －歷史業(yè)績 －年度預算受約人質(zhì)詢和匯總 績效合約? 通過對關鍵假設的討論，達成一致? 雙方的一致利益是簽署業(yè)績合約的基礎 －發(fā)約人希望明確受約人的職責 －受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標準?最終的指標一般是需要一定努力才能達到的 “拔高指標 ” 49績效合約示例受約人姓名 發(fā)約人 1 姓名部門 崗位崗位 簽名合約有效期 發(fā)約人 2 姓名受約人簽名 崗位受約日期 簽名關鍵業(yè)績領域 關鍵業(yè)績指標 權重 目標值 實際值 差異率 評估分工作要項 要項名稱 權重 目標 實際達成 差異率 評估分綜合計分 目標值 差異分析：實際值差異 50通過績效合約可以實現(xiàn)公司內(nèi)的層層管控管控原則?每個領導層直接通過績效合約監(jiān)控下一層的績效情況?每個領導層均有權跨級了解下屬部門 /公司員工的績效指標總經(jīng)理部門 /子公司負責人各部門 /子公司員工直接通過績效合約管控直接通過績效合約管理在需要時了解細節(jié)?通過數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使公司的整套績效完全透明?公司內(nèi)每個主要部門均有明確的被考核指標，保證責、權、利的界定?高層領導集中精力主要管理直接下屬，但在必要時可以了解跨級下屬的績效表現(xiàn)。 一個重點：重點實施建設兩大生產(chǎn)基地、一個科研中心 三大調(diào)整：產(chǎn)業(yè)結(jié)構調(diào)整，人員結(jié)構調(diào)整，資本結(jié)構調(diào)整四個提高：提高經(jīng)營管理水平，提高企業(yè)整體素質(zhì)，提高品牌效應，提高企業(yè)知名度拓展國際國內(nèi)兩個市場客戶關系管理營銷隊伍建設市場研究策劃銷售運作管理品牌管理渠道管理規(guī)模生產(chǎn)產(chǎn)品控制擴大和有效利用產(chǎn)能采購管理物流管理新產(chǎn)品研發(fā)技術創(chuàng)新研發(fā)隊伍建設研發(fā)過程管理資本運作融資管理投資管理產(chǎn)業(yè)研究風險控制質(zhì)量管理質(zhì)量體系建設GMP認證質(zhì)量檢驗知識培訓環(huán)境管理內(nèi)部管理提升人力資源管理戰(zhàn)略計劃管理財務管理審計管理行政管理XX經(jīng)營戰(zhàn)略和關鍵成功領域53XX關鍵成功領域（ CFA）與關鍵成功因素（ CSF）確定（魚骨圖）發(fā)展成為集原料藥、醫(yī)藥中間體及醫(yī)藥制劑為一體的外、內(nèi)銷相結(jié)合的科、工、貿(mào)一體化的大型綜合制藥企業(yè) 拓展國際國內(nèi)兩個市場規(guī)模生產(chǎn)資本運作新產(chǎn)品研發(fā)營銷隊伍建設客戶關系管理渠道管理品牌管理銷售運作管理擴充及有效利用產(chǎn)能采購管理物流管理技術創(chuàng)新研發(fā)隊伍建設融資管理投資管理產(chǎn)業(yè)研究風險控制內(nèi)部管理提升人力資源管理行政管理財務管理審計管理產(chǎn)品成本控制信息管理研發(fā)過程管理項目申報質(zhì)量管理知識培訓質(zhì)量體系建設質(zhì)量檢驗戰(zhàn)略計劃管理環(huán)境管理 GMP認證市場研究與策劃54拓展國內(nèi)國外市場營銷隊伍建設客戶關系管理銷售運作管理品牌管理 渠道管理銷售人員考核與激勵客戶檔案管理客戶成本管理客戶信用管理客戶滿意度管理能力提升銷售目標管理銷售成本管理銷售回款管理銷售流程管理品牌知名度品牌成本品牌推廣建立營銷網(wǎng)絡渠道成本控制渠道政策管理渠道滿意度管理品牌定位研究團隊管理市場研究策劃市場信息收集市場策劃市場信息研究促銷管理品牌管理拓展國內(nèi)國外市場關鍵成功要素確定55規(guī)模生產(chǎn)生產(chǎn)成 本管理擴充和有效利用產(chǎn)能環(huán)境管理 物流管理成本降低成本制度管理安全管理產(chǎn)能有效利用 員工技能提高環(huán)境體系建設環(huán)境知識管理環(huán)境保護目標信息技術流程管理采購質(zhì)量技術革新 技術革新運輸周期存貨流通人員能力規(guī)模生產(chǎn)成功要素確定采購 管理采購成本降低供應商管理采購及時性56研發(fā)管理技術創(chuàng)新研發(fā)過程管理研發(fā)隊伍建設 項目申報員工梯隊管理員工能力提升員工滿意度管理研發(fā)資金的控制新技術的創(chuàng)新新產(chǎn)品的創(chuàng)新產(chǎn)品的市場化技術聯(lián)盟的建設研發(fā)項目管理研發(fā)時間的控制研發(fā)風險的控制項目申報的成本研發(fā)申報的效率項目申報制度建設研發(fā)管理關鍵成功要素確定57質(zhì)量管理質(zhì)量監(jiān)督質(zhì)量體系建設 GMP建設人員能力制度建設質(zhì)量監(jiān)督成本質(zhì)量體系制度完善質(zhì)量體系知識質(zhì)量新體系建設 知識培訓質(zhì)量體系建設GMP體系的建設GMP體系的推廣GMP建設成 本GMP建設完善質(zhì)量管理關鍵成功要素確定58資本運作產(chǎn)業(yè)研究風險控制投資管理 融資管理風險預測風險反應風險預警風險分析風險損失產(chǎn)業(yè)研究范圍產(chǎn)業(yè)研究質(zhì)量產(chǎn)業(yè)研究人員能力產(chǎn)業(yè)研究速度融資的成果融資的成本融資時間融資人員能力投資收益投資制度管理投資人員建設資本運作關鍵成功因素確定59內(nèi)部管理提升財務管理行政管理戰(zhàn)略計劃管理信息管理 審計管理 人力資源管理戰(zhàn)略制定的效率戰(zhàn)略制定的效果員工能力提升計劃制定的效率計劃制定的效果制度完善安全性顧客滿意效率行政管理成本人員能力提升 財務制度建設財務風險控制財務成本控制財務人員能力提升財務分析內(nèi)部網(wǎng)絡運行信息傳達及時審計成本控制審計制度完善審計報告人員能力提升員工滿意度制度建設員工成長人力資源成本內(nèi)部管理提升關鍵成功要素確定內(nèi)部資源有效整合內(nèi)部顧客滿意60　 營銷隊伍建設銷售運作管理渠道管理物流管理技術創(chuàng)新質(zhì)量 檢驗質(zhì)量體系建設產(chǎn)業(yè)研究投資風險控制投資管理審計管理財務管理 人力資源管理 營銷隊 伍建 設 2 1 1 2 1 2 1 2 2 1 0 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 2 1 32銷 售運作管理 2 0 1 1 1 1 0 1 2 2 0 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 2 1 29渠道管理 0 0 1 1 0 1 0 1 2 1 0 1 2 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 2 0 17擴 充有效利用 產(chǎn) 能 2 0 1 1 0 1 0 1 2 1 0 1 2 1 2 1 0 1 1 1 1 0 2 1 1 2 0 26采 購 管理 0 1 0 0 0 1 1 1 2 1 0 1 2 1 2 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 25研 發(fā)過 程管理 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 0 1 1 1 2 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 2 0 26質(zhì) 量 檢驗 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 2 0 26質(zhì) 量體系建 設 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 2 2 1 2 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 0 30產(chǎn)業(yè) 研究 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 0 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 2 1 3369績效監(jiān)控體系設計思路不同的績效監(jiān)控表呈報給不同的管理者，監(jiān)控表的內(nèi)容就是企業(yè)開發(fā)出來的 KPI。因為指標之間的支撐作用，盡可能選擇 KPI指標庫中的所有指標，否則可能會給未來的經(jīng)營檢討帶來麻煩。KPI庫績效監(jiān)控表前臺統(tǒng)計表（ 1）統(tǒng)計表（ 2）統(tǒng)計表（ 3）統(tǒng)計表（ … ）新添統(tǒng)計數(shù)據(jù)部門 A 員工甲部門 B部門 C員工乙員工丙員工丁后臺70績效監(jiān)控體系運行過程的三個環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)一要求各個擔負由統(tǒng)計職能的部門和員工按照統(tǒng)計的要求，如實及時地將所應該統(tǒng)計的數(shù)據(jù)填入要求的統(tǒng)計表中；環(huán)節(jié)二由會計統(tǒng)計部門根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)進行分析，將績效狀況報告定時提交給相關管理者和決策者；環(huán)節(jié)三由各級經(jīng)營管理部門定期根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整和反饋意見，對 KPI進行修訂，對于一些比較重要、比較綜合、涉及面比較廣的指標可以召開研討會達成共識。績效監(jiān)控指標中所需的數(shù)據(jù)，必須落實到責任部門和具體責任人?？冃Э己耸瞧髽I(yè)管理者與員工之間的一項管理溝通活動。何謂績效考核？企業(yè)考核分類表類型 使用范圍 考核特征 考核方式 考核周期中高層管理者企業(yè)二級部門經(jīng)理以上人員、專業(yè)企業(yè)一級部門經(jīng)理以上人員、成員企業(yè)總經(jīng)理人員等以任職資格謂基礎，基于策略目標實現(xiàn)的 KPI指標考核KPI指標考核述職報告半年中基層員工各職類業(yè)務或?qū)I(yè)人員、基層管理人員基于 KPI指標落實的工作職責考核KPI指標考核行為考核季度作業(yè)類員工 技工、輔助工等基于計劃完成的每日評比工作任務完成態(tài)度考核月度74兩級考核體制模式上級的上級直接上級上報一次考核結(jié)果被考核者一次考核二次考核①②③75考核者與被考核者考核組織架構最終決策人人力資源負責人評估人?質(zhì)詢對被評估人的評價，最終決定評估結(jié)果，制定和批準相應人事決定和個人改進計劃?評估轄內(nèi)人力資源配置狀況，制定、批準改進計劃?提供分析支持和檔案記錄，參與質(zhì)詢評估結(jié)果?形成并匯報初步績效評估建議、獎懲決定和個人改進計劃?初步評估轄內(nèi)人力資源配置狀況，形成改進建議被評估人被評估人員　　負責評估人員最終決策人： 董事會人事負責人： 人力資源委員會指導人： 董事長總經(jīng)理最終決策人： 人力資源委員會人事負責人： 人力資源中心總監(jiān)指導人： 總經(jīng)理總監(jiān) /副總最終決策人： 總經(jīng)理人事負責人： 人力資源部經(jīng)理指導人： 總監(jiān) /副總經(jīng)理 /主任最終決策人： 總監(jiān) /副總經(jīng)理人事負責人： 人力資源部經(jīng)理指導人： 經(jīng)理 /主任副經(jīng)理 /副主任最終決策人： 經(jīng)理 /主任人事負責人： 人力資源部經(jīng)理指導人： 副經(jīng)理 /副主任員工示例76按照關鍵業(yè)績指標的達標情況可以擬定績效報告（樣例）關鍵業(yè)績指標報告 部門 季度年度目標 本季完成年度累計達成率 評估股權回報率成本與收入比管理的總資產(chǎn)吸引的資金客戶平均購買資產(chǎn)額優(yōu)秀人才保留率??____部門 ___季度總體的績效完成情況為 (選擇下面之一 )– 令人滿意– 達到要求– 需要改善– 急待改善?____部門本季度的幾個績效指標表現(xiàn)良好 (列舉表揚指標：?____部門本季度需要注意的幾個績效指標為 (列舉需注意指標 )；其中有些指標 (列舉 )已經(jīng)持續(xù) __個月未達到預定目標，需急切關注?對照每一個需注意的關鍵指標– 與原定目標的差距大小，及對總目標的影響– 造成差距的可能原因績效總結(jié) 部門 季度15％20％2023100295％12％25％170080100％80％125％85％80％110％105％77績效溝通績效考核溝通是使管理者成為真正的管理者，明確管理責任，并進行持續(xù)的溝通，溝通要有目的性，不是為了溝通而溝通。溝通貫穿于績效考核的全過程計劃輔導檢查