【正文】 我們生產(chǎn)化妝品 我們出售希望 佳能 我們生產(chǎn)復(fù)印機(jī) 我們改變辦公效率 標(biāo)準(zhǔn)石油公司 我們出售汽油 我們提供能源 星球電視公司 我們安排衛(wèi)星節(jié)目 我們經(jīng)營(yíng)娛樂 海爾 我們生產(chǎn)空調(diào) 我們?yōu)榧彝ヌ峁┦孢m的溫度 富士 我們生產(chǎn)膠卷 我們保留記憶 先鋒 我們生產(chǎn)卡拉 OK機(jī) 我們幫助你歌唱 產(chǎn)品導(dǎo)向和市場(chǎng)導(dǎo)向不同業(yè)務(wù)的定義 13 三、管理層戰(zhàn)略計(jì)劃 2) 確定業(yè)務(wù)范圍避免過于狹隘和過于廣泛； 3) 業(yè)務(wù)范圍可以從三個(gè)方面確定： ? 顧客群（ costumer groups） ? 顧客需要（ costumer needs） ? 技術(shù)（ technology） 4) 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（ strategic business unite， SBU）：公司確定其業(yè)務(wù)，并實(shí)行戰(zhàn)略管理。 資源安排的評(píng)估方法有兩種最為著名。其通過矩陣將業(yè)務(wù)進(jìn)行歸類，并決定如何支持。保證有效投入其它該類業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)存在必須有足夠的理由。其常常消耗現(xiàn)金；也常常贏得客觀的利潤(rùn)。 成長(zhǎng)率低，不需要大投入，作為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)的高利潤(rùn)。 淘汰 16 波士頓咨詢公司（ BCG）模型： 根據(jù)矩陣圖確立目標(biāo)： ? 發(fā)展： 擴(kuò)大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場(chǎng)份額，甚至不惜放棄近期收入達(dá)到此目的。主要適用于“金牛類”業(yè)務(wù)； ? 收獲： 目的是增加戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的短期現(xiàn)金收入而不考慮長(zhǎng)期影響。 主要目的 是讓成本減少快于市場(chǎng)銷售額的下降。適用于處境不佳的“金牛類”。 成本的減少必須小心并不易被察覺，以避免對(duì)顧客、員工、分銷商造成明顯的傷害 ? 放棄： 出售或清算業(yè)務(wù)，將資源轉(zhuǎn)移到其它領(lǐng)域。這些業(yè)務(wù)常常拖公司的后腿。 ? 不考慮矩陣的動(dòng)態(tài)變化。包括分析每個(gè)產(chǎn)品的生命周期以及預(yù)期競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略、新技術(shù)、經(jīng)濟(jì)事件等； 應(yīng)用投資組合模型必須謹(jǐn)慎。 19 三、管理層戰(zhàn)略計(jì)劃 計(jì)劃新業(yè)務(wù)工作 ? 彌補(bǔ)公司在現(xiàn)有銷售業(yè)務(wù)所允許的成長(zhǎng)與期望的發(fā)展之間缺口，有三個(gè)途徑： 1) 在現(xiàn)有業(yè)務(wù)內(nèi)尋找未來發(fā)展機(jī)會(huì)，即密集型成長(zhǎng)機(jī)會(huì)（ intensive growth opportunities） 2) 收購(gòu)或建立與目前公司業(yè)務(wù)相關(guān)的業(yè)務(wù)，即一體化成長(zhǎng)機(jī)會(huì)（ integrative growth opportunities） 3) 增加與公司目前業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的富有吸引力的業(yè)務(wù)，即多樣化成長(zhǎng)機(jī)會(huì)（ diversification growth opportunities） 20 三、管理層戰(zhàn)略計(jì)劃 密集型成長(zhǎng)： 1) 市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略 ? 鼓勵(lì)現(xiàn)有顧客多買 ? 將競(jìng)爭(zhēng)者的顧客吸引過來 ? 說服新顧客購(gòu)買 2) 市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略 ? 尋找潛在顧客 ? 建立新的分銷渠道 ? 增加新的銷售點(diǎn) 3) 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 ? 開發(fā)新的產(chǎn)品 市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 多樣化戰(zhàn)略 市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略 現(xiàn)有產(chǎn)品 新產(chǎn)品 現(xiàn)有市場(chǎng) 新市場(chǎng) 21 三、管理層戰(zhàn)略計(jì)劃 一體化成長(zhǎng)： ? 后向一體化：收購(gòu)一個(gè)或幾個(gè)供應(yīng)商，增加盈利和加強(qiáng)控制； ? 前向一體化：收購(gòu)若干批發(fā)商或零售商； ? 水平一體化：收購(gòu)一個(gè)或幾個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者； 多樣化成長(zhǎng)： ? 同心多樣化：開發(fā)與本企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品線或營(yíng)銷有協(xié)同關(guān)系的新產(chǎn)品； ? 水平多樣化：開發(fā)現(xiàn)有顧客需要的新產(chǎn)品； ? 跨行業(yè)多樣化：與現(xiàn)有技術(shù)、產(chǎn)品、市場(chǎng)無(wú)關(guān)的新業(yè)務(wù)； 市場(chǎng)滲透 后向一體化 同心多樣化 市場(chǎng)開發(fā) 前向一體化 水平多樣化 產(chǎn)品開發(fā) 水平一體化 跨行業(yè)多樣化 成長(zhǎng)機(jī)會(huì)的主要類型 22 三、管理層戰(zhàn)略計(jì)劃 放棄過時(shí)的業(yè)務(wù) ? 公司開發(fā)新業(yè)務(wù)時(shí)，要仔細(xì)地放棄軟弱的過時(shí)業(yè)務(wù)； ? 主動(dòng)放棄過時(shí)的業(yè)務(wù)，可以釋放需要的資源和降低成本； ? 可以釋放管理人員不必要的精力和時(shí)間投入； ? 放棄戰(zhàn)略主要有三種： 1) 削減； 2) 收獲； 3) 完全放棄； 戰(zhàn)略撤退同進(jìn)攻一樣重要 23 四、業(yè)務(wù)計(jì)劃戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略營(yíng)銷計(jì)劃由 8個(gè)方面組成： SWOT 分析 S W O T 24 四、業(yè)務(wù)計(jì)劃戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)單位任務(wù)： 確定公司總?cè)蝿?wù)下自己的特定任務(wù)。根據(jù)這些趨勢(shì)和規(guī)律， 辨明明顯的或隱含的機(jī)會(huì)和威脅。機(jī)會(huì)可按其吸引力和可能獲得的成功概率進(jìn)行分類。環(huán)境威脅可按威脅的嚴(yán)重性和發(fā)生的概率分類。 ? 目標(biāo)是 量化 和 定時(shí) 的特定方向； ? 企業(yè)目標(biāo)一般是幾個(gè)目標(biāo)的組合。如銷售與利潤(rùn)都要取得最大化一般是不可能的。其中施行最佳的便能贏得市場(chǎng)； ? 一個(gè)沒有明確戰(zhàn)略公司、走中間道路的公司往往是干得最糟的公司； ? 最有效的戰(zhàn)略是需要尋求 戰(zhàn)略同盟者 ； 產(chǎn)品或服務(wù)差異化 全面成本領(lǐng)先 集中化 戰(zhàn)略目標(biāo) 行業(yè)范圍 細(xì)分人群 顧客認(rèn)知獨(dú)特性 低成本地位 戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì) 不需要太多的營(yíng)銷技術(shù)。如：價(jià)格協(xié)同以及某信用卡在租車時(shí)有30%的折扣等方法； 5. 進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟的 8大原因： 6. 填補(bǔ)現(xiàn)有市場(chǎng)和技術(shù)基礎(chǔ)的缺陷； 7. 把過剩的生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)； 8. 降低進(jìn)入新市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)和成本； 9. 加快產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的進(jìn)程； 10. 產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)； 11. 客戶法律和商業(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)； 12. 延伸現(xiàn)有的業(yè)務(wù)范圍； 13. 降低或消除現(xiàn)有業(yè)務(wù)中的離去成本； 31 四、業(yè)務(wù)計(jì)劃戰(zhàn)略 戰(zhàn)略聯(lián)盟中的 3個(gè)關(guān)鍵因素： 麥肯錫一項(xiàng)研究表明，聯(lián)盟企業(yè)有 1/3最后以失