【正文】 薪 酬 處員 工 培 訓(xùn) 中 心供應(yīng)鏈管理部 采購策略中心質(zhì)量工藝部合同統(tǒng)籌部傳輸訂單部中央收發(fā)監(jiān)控部工程 采購部試產(chǎn)訂單部無線訂單部網(wǎng)絡(luò)訂單部電裝部生產(chǎn)采購部采購訂 單 履 行行政采購部物流半成品加工質(zhì)量工藝MKTG公司人力資源 委員會 人 力 資 源 管 理 部 人 力 資 源 二 級 委 員 會 總 監(jiān) 辦 公 室 總部各系統(tǒng) 干部部 各事業(yè)部 干部部 秘 書 機 構(gòu) 海 外 人 事 處 招 聘 調(diào) 配 部 考 核 薪 酬 處 榮 譽 部 人 事 處 任 職 資 格 管 理 部 干 部 培 訓(xùn) 中 心 華為公司人力資源管理體系 ? 華為人力資源系統(tǒng)構(gòu)架解讀 ? 定位業(yè)務(wù)伙伴； ? 管好干部； ? 行政上隸屬于市場部。下列因素都可能引發(fā)組織的調(diào)整： ?戰(zhàn)略變化：比如產(chǎn)品戰(zhàn)略（產(chǎn)品營銷到網(wǎng)絡(luò)營銷）、渠道戰(zhàn)略的改變； ?適應(yīng)客戶的改革：比如：電信分營；客戶決策鏈改變； ?根據(jù)高層的管理思想：比如：業(yè)務(wù)為主導(dǎo)、會計為監(jiān)督；責任中心和權(quán)力的下移和前移； ?解決業(yè)務(wù)和組織運作中的問題：比如某項重要的業(yè)務(wù)很薄弱、部門運作中的摩擦和不協(xié)調(diào)、部門的定位調(diào)整、部門間的職責重新劃分、本地化運作、打破部門墻和關(guān)注例外事件等。 目 標 、 戰(zhàn) 略 決 策多 客 戶 群產(chǎn) 品 線制 造 平 臺 / T S 體系IT與管理工程財務(wù)人力資源委員會與專家團營銷決策支 持 體系華為在彌補功能組織上的舉措 ?委員會運作集體決策：對目標、方針政策和干部選拔實行委員會集體審議，以提高決策的質(zhì)量和科學(xué)性 ?矩陣管理，雙重協(xié)作（二維以上）和集中多個視角的經(jīng)驗 ?跨功能部門的團隊運作和考核 ?業(yè)務(wù)實行充分授權(quán)，加強監(jiān)督，避免決策鏈層級超載 ?較完善的績效考核體系 ?較強勢的團隊文化和創(chuàng)新文化。 單純地評價一個公司組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣是沒有意義的，單純地拿出一張組織結(jié)構(gòu)圖來分析一個公司的組織更是沒有意義的。 ? 建設(shè)一只有戰(zhàn)斗力的營銷鐵軍。公司要以長遠目標來建設(shè)營銷隊伍，以共同的事業(yè)、責任、榮譽來激勵和驅(qū)動。因此營銷部門必須采取靈活的運作方式，通過事先策劃與現(xiàn)場求助，實現(xiàn)資源的動態(tài)最優(yōu)配置與共享。例如：針對每一個客戶群建立了對應(yīng)的系統(tǒng)部；針對每一個產(chǎn)品建立了產(chǎn)品部，且產(chǎn)品部又針對客戶群建立了客戶群拓展部。 ?將新網(wǎng)通、老網(wǎng)通合并成“網(wǎng)通系統(tǒng)部”（包括總部和辦事處），老網(wǎng)通系統(tǒng)部轉(zhuǎn)化為老網(wǎng)通北京分部的模式運作，負責專門對口老網(wǎng)通總部的工作。 各客戶群系統(tǒng)部的市場拓展部與銷售管理部的職責重疊，并且市場拓展部人員沒有充分發(fā)揮作用。 各客戶群系統(tǒng)部的策劃部、市場財經(jīng)部、解決方案部人員編制少，無法形成有效運作的組織和團隊。 ?將策劃部、解決方案部合并成立策劃與解決方案部。 適應(yīng) ISC業(yè)務(wù)變革和市場、供應(yīng)鏈管理部的業(yè)務(wù)優(yōu)化要求，整合原銷售業(yè)務(wù)經(jīng)理、訂單工程師等職位，并承擔起原銷售會計的部分職責，成立業(yè)務(wù)支持科。 相對弱化地區(qū)客戶代表部。 ?主要負責為從項目需求開始，到簽單、發(fā)貨、終驗、回款全流程的端到端管理提供平臺支持。 ?負責對區(qū)域市場的銷售情況進行預(yù)測，對預(yù)測的準確性負責。 ?在辦事處進行合同及訂單管理，主動管理客戶訂單的執(zhí)行。 ?負責在辦事處建立資源共享、求助有效的信息平臺。 ?向辦事處財經(jīng)人員提供銷售合同多維度的發(fā)貨、回款、欠款、帳齡明細信息和統(tǒng)計信息，為辦事處制定貨款回收計劃和考評管理提供依據(jù)。 第二單元：華為文化及市場文化 你們眼中的華為人是什么樣子的？ 你眼中的任正非是什么？ 華為文化是什么？ 任正非－－看千手觀音之后 住兩塊錢的招待所，頓頓吃方便面，睡機房，我們經(jīng)常經(jīng)歷；跟我們在同一個客戶那里出差的競爭對手的工程師，住的是當?shù)刈罡邫n的賓館，我們是多么地羨慕；在同一個機房干活的競爭對手的工程師，一到下午下班時間就收拾東西走了，而我們還在吭哧吭哧地干，我們還是羨慕。那些完全聽不到聲音，也許一生都不知道什么是聲音的孩子，在沒有任何音樂協(xié)調(diào)的情況下，形成那么整齊劃一的動作，那么精美絕倫的演出，其中的艱辛和付出可想而知。但我們始終認為華為還沒有成功，華為離成功還很遠，華為的國際市場剛剛有了起色，所面臨的外部環(huán)境比以往更嚴峻。在這關(guān)鍵時刻，我們不能分心，不能動搖甚至背棄自己的根本，無論現(xiàn)在、還是將來，我們除了艱苦奮斗還是艱苦奮斗。每年研發(fā)投入七八十億元：迄今華為沒有一項原創(chuàng)性的產(chǎn)品發(fā)明 許多高級干部幾乎沒有什么節(jié)假日：所有主管 24小時不能關(guān)手機 3G至今虧損 40億：還不知何時才能收回投資 這些假設(shè)是某個團體在探索解決對外部環(huán)境的適應(yīng)和內(nèi)部的結(jié)合問題這一過程中而發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造和形成” 美國哈佛大學(xué)教授埃德加 .沙因 ?企業(yè)文化的源頭來自于假設(shè)，即企業(yè)家頭腦中對企業(yè)經(jīng)營管理的基本問題的深層次思考。 企業(yè)文化最重要的是為全體員工所遵循的核心價值觀 ? 作為固化員工頭腦中的基本準則，企業(yè)文化直接決定著員工的行為和行為方式。 。為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進入信息服務(wù)業(yè)。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。4. 精神觀 : 愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活，責任意識、創(chuàng)新意識、敬業(yè)精神、團結(jié)合作精神。5. 利益觀 ：在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。6. 文化觀 : 資源是會枯竭的，唯有文化生生不息。企業(yè)靠什么基業(yè)長青 企業(yè)規(guī)模 企業(yè)年齡 企業(yè) 推動力 牽引力 內(nèi)部動力 活下去，是企業(yè)的硬道理 競爭力是企業(yè)生存之本－－ 活下去 ,是企業(yè)的硬道理 ? 企業(yè)文化是企業(yè)的長期牽引力 + ? 績效管理是企業(yè)目標的牽引力 + ? 企業(yè)的激勵約束機制是企業(yè)內(nèi)部的動力 + ? 企業(yè)科學(xué)規(guī)范的管理是企業(yè)的推動力 = 企業(yè)核心競爭力 企業(yè)核心價值觀：讓雷鋒不吃虧！ 現(xiàn)實 吃虧 企業(yè)家 員工 思考 迷茫 假設(shè) 不吃虧 質(zhì)疑 宣揚 理念 半信半疑 制度 實踐 將信將疑 實施 推行 驗證 不吃虧 強化 認同 牽引 實踐 奉獻 核心價值觀的形成 從理念到行為實踐 三種類型的員工 奉獻者 投入 回報 偷懶者 投入 回報 這是一個客觀的現(xiàn)實 打工者 投入 =回報 關(guān)鍵在于他們的動態(tài)選擇 偷懶者 投入 回報 奉獻者 投入 回報 打工者 投入 =回報 當現(xiàn)實中雷鋒總是吃虧時 減少投入是唯一的選擇 偷懶者 投入 回報 奉獻者 投入 回報 打工者 投入 =回報 當奉獻者不吃虧時 增加投入是唯一的選擇 企業(yè)文化是對人的思想的管理 ? 華為取得既往成功的關(guān)鍵因素，除了技術(shù)、人才、資本，更有管理與服務(wù)。 管理與服務(wù)的進步遠遠比技術(shù)進步重要。 到底是實行對人負責制，還是對事負責制，這是管理的兩個原則。 管理實質(zhì)上是對人們價值觀的管理，以共識創(chuàng)造效率，以認同使管理有效?？?戶 愿 購 買 高 質(zhì) 量 、可 靠 穩(wěn) 定 的 產(chǎn) 品客 戶 看 重 那 些 能 滿 足他 們 的 功 能 需 求 甚 至特 別 要 求 的 產(chǎn) 品 供 應(yīng)商客 戶 愿 選 擇 功 能 強 大能 滿 足 需 要 且 價 格 有競 爭 力 的 產(chǎn) 品華為的價值創(chuàng)造網(wǎng)－ “華為興亡、我的責任”的討論 華為集成的產(chǎn)品開發(fā)過程管理－產(chǎn)品線管理 ?華為集成的產(chǎn)品開發(fā)過程管理－－產(chǎn)品線管理 （從客戶中來到客戶中去，形成閉環(huán)） ?集成產(chǎn)品組織管理組由下列部門最高層經(jīng)理組成： ?市場部 ?研發(fā)部 ?采購部 ?中試部 ?制造系統(tǒng) ?用戶服務(wù)部 ?財務(wù)部 ? 把產(chǎn)品開發(fā)當作一項投資來管理。個人主義，特別是極端個人主義較適合消費。 ?為有“產(chǎn)業(yè)報國，科教興國”抱負的有識之士提供實現(xiàn)自我的舞臺。 ? 國家命運 企業(yè)盛衰 家庭幸福。 ? 勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。 ?沒有個體差異的團隊很難創(chuàng)新，一個人的知識是另一個人的信息。 ? 知識是通過個體擁有的內(nèi)隱知識和外顯知識在社會互動中經(jīng)由共同化、外化、結(jié)合和內(nèi)化的轉(zhuǎn)換過程而產(chǎn)生創(chuàng)新 ?企業(yè)的正確決策需要廣闊的視野，而任何個人視野都是狹窄和局限的。 案例：華為關(guān)于企業(yè)的發(fā)展與個人職業(yè)生涯設(shè)計的討論 ?公司只能有一個理想，員工在為公司的理想的實現(xiàn)過程中實現(xiàn)自我。 ?任何內(nèi)部 —— 無論是員工、管理者或領(lǐng)導(dǎo)者，不能產(chǎn)生創(chuàng)新，也無法掌握智慧的來源。 ?主動反應(yīng)式 —— 建立在預(yù)測未來的基礎(chǔ)上，改善心智模式超越自我，時間延遲短，捉住機會窗的可能性大。（公平與效率） ? 企業(yè)創(chuàng)造財富的能力決定于對員工成就的定義 成就者的認定中的兩難問題。 ?金無足赤，人無完人；優(yōu)點突出的人往往缺點也很明顯。 ?失敗輔就成功，但重犯同樣的錯誤是不可原諒的。 ?當你不讓雷鋒吃虧的時候，企業(yè)會有無限的創(chuàng)造力。 企業(yè)文化的同化與再造 企業(yè)文化的同化與再造 (一 )應(yīng)該是什么樣的文化與是什么樣的文化之間的區(qū)別 ? 企業(yè)文化是那些在公司內(nèi)部被反復(fù)強化了的東西。 (二 )“擁護的真理”與“使用的真理” ?人們可以偶爾按照“擁護的真理”行事，但總是按“使用的真理”行事。修 見 1 ：擁護公司價值行 2 ：養(yǎng)成良好的習(xí)慣行 3 ： 樂 于 工 作 ， 追 求 高 標 準自然而然為之包容愿景、整合沖突 從“搭便車”到“風雨同舟 ”積 極 參 與 的 程 度設(shè) 定 方 向告知推銷咨商共同創(chuàng)造測試 從經(jīng)濟共同體－－事業(yè)共同體－－命運共同體 愿景管理 中高層干部在企業(yè)文化建設(shè)中的角色 高層干部起設(shè)計師的角色 ?個人魅力和才能 ?得到員工的認同和擁護 ?具有外來者的敏銳眼光 中層干部起橋梁作用 ?將公司的價值體系結(jié)合實際，詮釋成一般員工容易理解的、較具體的觀念。 ? 中高層是高層自由王國與基層混沌而真實世界的橋梁。 ? 傳道 解惑 ? 幫助員工以企業(yè)文化為基準進行自我的價值重組 ? 從“擁有的真理”到“使用的真理”要經(jīng)過無數(shù)的見 行的循環(huán)。 ? 中層干部身體力行的推動作用，傳、幫、帶作用。 ? 為了適應(yīng)市場的變化要不斷調(diào)整企業(yè)文化，使之成為一種良性循環(huán)。 ? 華為的自我批判文化支撐著華為人的價值重組。 華為研發(fā)文化 理念層次的文化 案例 ?承受煉獄烈火 磨礪成熟品格 ?破釜沉舟 ,正本清源反幼稚 臥薪嘗膽 ,精益求精創(chuàng)輝煌 ?甘平凡 ,盡本職 ,如履薄冰 ,產(chǎn)品研發(fā)無小事 嚴管理 ,講規(guī)范 ,腳踏實地 ,板凳要坐十年冷 ?融小我于大我 ,組織成長牽引個人成長 鑄生命于產(chǎn)品 ,勵精圖治實現(xiàn)顧客夢想 ?品格的成熟鑄就產(chǎn)品的成熟 華為市場文化 ? 狼文化 ? 燒不死的鳥是鳳凰 —— 華為市場部集體辭職 ? 勝則舉杯相慶，敗則拼死相救 ? “狹路相逢勇者勝” 華為市場文化的改變 ? 環(huán)