【正文】 年來不斷發(fā)展創(chuàng)新并被財務分析、成本管理、市場營銷等專門領域廣泛融入和吸收。價值鏈在經濟活動中是無處不在的，價值鏈分為三個層面： 上下游關聯的企業(yè)與企業(yè)之間存在 行業(yè)價值鏈 ； 企業(yè)內部各業(yè)務單元的聯系構成了 企業(yè)的價值鏈 ； 企業(yè)內部各業(yè)務單元之間也存在著 運營作業(yè)鏈 。進行價值鏈研究，就是要在深入行業(yè)價值鏈“經濟學”的基礎上，對其影響的方面和影響程度進行深入的考察，充分權衡其中的利弊，以求得 最佳的投資方案 （最佳價值鏈結構）。企業(yè)通過進行與其它企業(yè)不同的價值活動或是構造與其它企業(yè)不同的價值鏈來取得差異優(yōu)勢。 另外經營差異必須同時控制實現差異經營的成本，以便將差異性轉化為顯著的盈利能力。 ——價值鏈的發(fā)展 價值鏈理論一直在發(fā)展和創(chuàng)新，在價值鏈提出后，又有學者提出了 基于價值鏈的戰(zhàn)略成本法和作業(yè)管理 等新的理論，但其分析方法與價值鏈分析方法是一脈相承的。 基本活動支持整個價值鏈的運行，而不分別與每項基本活動發(fā)生直接的聯系。 這些聯系可以通過協(xié)調和優(yōu)化各種聯系直接影響到企業(yè)的成本和效益。 對客戶價值鏈的分析應包括前后相活動的提供者，即供應商和購買者的價值鏈在內進行系 統(tǒng)分析。決定替代品競爭壓力大小的因素有： – 替代品的盈利能力 – 替代品生產企業(yè)的經營戰(zhàn)略 – 購買者的轉換成本 26 戰(zhàn)略咨詢工具 需要巨額資本和研究開發(fā)費用的密集型產業(yè) 因接近產品系列的接近程度規(guī)模經濟 ,范圍經濟的效果高 需要形成全球 CHANAL和服務網絡的投資資本 ?進入障礙 : 高 大量購買傾向以逐步減退 少量購買傾向以確定 服務質量的迅速性比 價格更重要 ?購買者的商談能力 :一般 沒有明顯威脅的代替品 ?代替品的威脅 : 低 ?供應商的商談能力 : 弱 因構成因素和各部門間的差異存在多種的供應商 與供應商間的長期合同形式多 可以通過與合作社的管理 ,解決質量和成本問題 全球中的主導企業(yè)占少數 產業(yè)成長漫而且周期性的細分市場 有它自己的特性 高額的固定費導致追求大量生產 且這種現象以擴散到全球市場 . 產品質量和服務的不同及品牌知名度是 重要的競爭因素 . ?現存產業(yè)間的競爭 :一般 ?因少數主導企業(yè)的市場分布結構以確定 ,所以市場定位也很重要 . ?產品的質量 ,服務 ,品牌等產品差距化的要素是競爭力的重要因素 結論 全 球建筑重裝備產業(yè)的結構分析（例） 五力模型 27 戰(zhàn)略咨詢工具 利益相關者分析 利益相關者分析（ Stakeholder Analysis） 用于分析與客戶利益相關的所有個人 (和組織 )，幫助客戶在戰(zhàn)略制定時分清重大利益相關者對于戰(zhàn)略的影響。大多數情況下，利益相關者可分類如下： 所有者和股東 銀行和其它債權人 供應商 購買者和顧客 廣告商 管理人員 雇員 工會 競爭對手 地方及國家政府 管制者 媒體 公眾利益群體 政黨和宗教群體以及軍隊 其它 28 戰(zhàn)略咨詢工具 利益相關者的角色和繪制 利益相關者能夠影響組織，他們的意見一定要作為決策時需要考慮的因素。 除了對戰(zhàn)略制定產生影響以外，利益相關者分析也是評價戰(zhàn)略的有力工具。 利益相關者圖清晰地描繪誰是利益相關者集團，在采取新的戰(zhàn)略時，代表哪個集團的利益，他們是否可能阻礙變革，他們的力量如何，應該怎樣對待他們。如圖所示： 29 戰(zhàn)略咨詢工具 確定利益相關者的位置 權利 動態(tài)性矩陣 圖示列出了一個權力 /動態(tài)性矩陣，在這個矩陣上可以畫出各利益相關者的位置。 1. 最難應付的團體是處于 D區(qū)內的那些團體，因為它們可以很好地支持或阻礙新戰(zhàn)略，但是它們的觀點卻很難預測。 2. 相反，在細分市場 C內的利益相關者，可能會通過管理人員的參與過程來影響戰(zhàn)略，這些管理人員同意他們的“觀點”并建立那些代表他們期望的戰(zhàn)略。事實上，這些利益相關者的積極支持本身，會對權力更大的利益相關者的態(tài)度產生影響。這個矩陣指明了組織需要建立的與各利益相關者之間的關系的種類。 2. 那些最困難的利益相關者經常是細分市場 C內的利益相關者，雖然這些利益相關者總的來說是相對被動的，但要注意利益相關者影響戰(zhàn)略的方式受特定事件的影響，即特定事件促使他們對戰(zhàn)略產生影響。如果低估了他們的利益，他們突然重新定位于細分市場 D內并且阻止采用新戰(zhàn)略，那么情況就會很糟。在影響更有權力的利益相關者的態(tài)度時，他們是非常重要的“聯盟”。誰可能會是變化的主要阻止者和推進者，為了重新確定特定的利益相關的位置，是否需要堅持戰(zhàn)備。這就意味著要保持與細分市場 C有關的利益相關者的滿意程度，減少與細分市場 B中的利益相關者保持聯系的程度。該模型提供了一個既能深入具體環(huán)節(jié)，又有系統(tǒng)邏輯體系的市場結構 (Structure)一市場行為(Conduct)一市場績效 (Performance)的 產業(yè)分析框架 。 SCP模型，分析在行業(yè)或者企業(yè)受到表面沖擊時，可能的戰(zhàn)略調整及行為變化。 32 戰(zhàn)略咨詢工具 SCP分析框架 技術突破 政府政策 /法規(guī) 變化 國內 國際 客戶口味 /生活 方式的轉變 外部沖擊 結構 S 行業(yè) 行為 C 生產商 業(yè)績 P 反饋 需求 替代產品可獲得性 產品差異性 增長率 變更性 /周期性 供應 生產商集中度 進口競爭 生產商差異性 固定 /可變成本結構 產能運用 技術機會 供應曲線的形狀 進入 /退出壁壘 產業(yè)鏈 供應商討價能力 用戶討價能力 信息市場失效 縱向市場失效 營銷 定價 批量 廣告 /促銷 新產品 /研發(fā) 分銷 產能變化 擴張 /收縮 進入 /退出 收購 /合并 /資產剝離 縱向整合 向前 /向后整合 縱向合資企業(yè) 長期合同 內部效率 成本控制 物流 研發(fā) 組織效能 財務 盈利性 價值創(chuàng)造 技術進步 人員招聘目標 33 戰(zhàn)略咨詢工具 行業(yè)結構 (Structure) 市場結構是指特定的市場中的企業(yè)在數量、份額、規(guī)模上的關系。一般情況下，隨著交易雙方數目的減少，雙方的規(guī)模會相應增大，價格變動的潛力越來越強，出現壟斷的可能性越來越大，到了一定階段，必然會出現賣方壟斷（買方壟斷）。在現實的世界中，產品間總是在某些方面存在差異，隨著產品差異化程度的增大，不同企業(yè)間產品的可替代性變弱，企業(yè)獲取壟斷地位的可能性相應變大。 市場份額和市場集中度 特定的市場中，市場份額（某個企業(yè)的市場銷售份額比重）、市場集中度（少數幾個最大規(guī)模企業(yè)所占的市場份額）與市場結構密切相關。 進入壁壘 進入壁壘意味著進入某一特定市場所遇到的各種障礙①，主要包括：國家立法、機構政策針對少數特定廠商授予特許經營權所形成的政策性壁壘；在位廠商采取措施抵制新廠商進入而形成的策略性壁壘；因資源分布的區(qū)域性導致某地廠商無法取得該資源而不能進入特定行業(yè)的資源性壁壘；潛在進入者獲取行業(yè)核心技術的困難所形成的技術性壁壘；在位廠商的絕對成本優(yōu)勢所構成的成本性壁壘；此外，市場容量、規(guī)模經濟、消費者偏好也會構成進入壁壘。但必須在不完全競爭市場中討論企業(yè)行為方有意義，完全競爭市場中企業(yè)微弱的市場控制力決定了企業(yè)廣告、竄謀等行為的無效性，企業(yè)可以按照市場價格銷售任何數量的產品。 36 戰(zhàn)略咨詢工具 麥肯錫對 SCP的理解 The SCP model has two primary uses during industry situation analyses. First, it provides a MECE anizing framework to collect and analyze historical data so that your team can generate a more plete understanding of current industry S, C, and P. Second, it can be used to generate hypotheses about future changes in industry S, C, and P given current or expected future shocks to the industry. SCP模型在產業(yè)態(tài)勢分析是由兩個主要作用。其次，在給定的現在或將來的沖擊條件下，它能夠提供產業(yè)中 S、 C和 P未來變化的假設。 現有直接競爭對手 客戶應該密切關注主要的直接競爭對手，尤其是那些與自己同速增長或比自己增長快的競爭對手，必須注意發(fā)現任何競爭優(yōu)勢的來源。因此不同競爭對手需要進行不同深度水平的分析，對那些已經或有能力對公司的核心業(yè)務產生重要影響的競爭對手尤其要密切注意。新的競爭對手包括以下幾種： ? 進人壁壘低的企業(yè) ? 有明顯經驗效應或協(xié)同性收益的企業(yè) ? 前向或后向一體化企業(yè) ? 非相關產品收購者，進入將給其帶來財務上的協(xié)同效應 ? 具有潛在技術競爭優(yōu)勢的企業(yè) 38 戰(zhàn)略咨詢工具 競爭對手情報來源 對競爭對手的信息進行例行的、細致的、公開的收集是非常重要的基礎工作。這些通常是非常有用的，因為它們記載了許多詳細信息，如：重大任命，員工背景，業(yè)務單位描述，理念和宗旨的陳述，新產品和服務以及重大戰(zhàn)略行動等。這對了解競爭對手文化、現有戰(zhàn)略地位的基本原理以及內部系統(tǒng)和政策的詳細信息是有用的。從此可以了解主題，媒體選擇，花費水平和特定戰(zhàn)略的時間安排。這對了解財務和戰(zhàn)略公告、產品數據等諸如此類的信息是有用的。這對于獲得內部程序細節(jié)、組織的高級管理理念和戰(zhàn)略意圖是有用的。雖然這些經常帶有偏見性，但地區(qū)經理的信息報告提供了有關競爭對手、消費者、價格、產品、服務、質量、配送等此類的第一手資料。來自顧客的報告可向內部積極索要獲得，也可從外部市場調研專家處獲得。來自供應商的報告對于評價諸如競爭對手投資計劃、行動水平和效率等是非常有用的。行業(yè)研究也可能提供有關某一競爭對手在特定國家或地區(qū)的有用信息?？梢怨蛡驈母偁帉κ帜抢锿诵莸墓芾砣藛T作為自己的咨詢人員，有關他們以前雇主的信息可以在要求他們在特定工作領域提供幫助時起到有效的決定性作用。 39 戰(zhàn)略咨詢工具 競爭對手分析數據庫 對大量收集到的競爭對手資料應建立完善的競爭對手分析數據庫，以便充分、及時地使用。 40 戰(zhàn)略咨詢工具 競爭對手戰(zhàn)略分析 要評價主要競爭對手的相對優(yōu)勢和劣勢，必須對它們的戰(zhàn)略進行分析和評價。競爭對手的每一個業(yè)務的主要職能戰(zhàn)略都必須確認和評價。要回答這一問題，就必須分析業(yè)務單位的作用、它的目標、組織結構、控制和激勵系統(tǒng)、戰(zhàn)略地位、環(huán)境限制和機遇、領導的地位，以及業(yè)務單位的業(yè)績表現等。 可能影響業(yè)務單位行為的問題有： 整個集團財務目標的評價，增長能力和股東期望增長率，關鍵優(yōu)勢和劣勢，變革的能力和總體組合投資的特點； 戰(zhàn)略關鍵決策者尤其是客戶領導的價值觀和期望； 歷史上對競爭性行為的反應； 對競爭對手的信心和期望。 他們認為，隨著世界的發(fā)展變化，競爭加劇，產品生命周期的縮短以及全球經濟一體化的加強，企業(yè)的成功不再歸功于短暫的或偶然的產品開發(fā)或靈機一動的市場戰(zhàn)略，而是企業(yè)核心競爭力的外在表現。 企業(yè)核心競爭力是建立在企業(yè)核心資源基礎上的企業(yè)技術、產品、管理、文化等的綜合優(yōu)勢在市場上的反映，是企業(yè)在經營過程中形成的不易被競爭對手仿效、并能帶來超額利潤的獨特能力。 自內而外的企業(yè)戰(zhàn)略（ Insideout Corporate Strategy） 傳統(tǒng)的自外而內（ Outsidein）戰(zhàn)略（例如：波特五力分析模型），總是將市場、競爭對手、消費者置于戰(zhàn)略設計流程的出發(fā)點上。核心競爭力能夠造就料想不到的產品。核心競爭力是具體的、固有的、整合的或應用型的知識、技能和態(tài)度的各種不同組合。 根據他們的觀點，把戰(zhàn)略事業(yè)單元（ SBU）放在首位，是一個明顯的時代錯誤。SBU的設置必須要有助于強化發(fā)展企業(yè)的核心競爭力。 44 戰(zhàn)略咨詢工具 核心競爭力的識別標準 企業(yè)核心競爭力的識別標準有四個： 1. 價值性。 2. 稀缺性。 3. 不可替代性。 4. 難以模仿性。這種難以模仿的能力能為企業(yè)帶來超過平均水平的利潤。方法很簡單：企業(yè)的內部資源中“與競爭對手相似的或比較容易模仿的”就屬于 一般的必要資源 ，“比競爭對手好的或不容易模仿的”就屬于企業(yè) 獨一無二的資源 。 + 企業(yè)在識別核心競爭力時，需要區(qū)別資源和能力這兩個概念 。另外，當