【正文】 爭能力 ? 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計： ? 組織策略制定和結(jié)構(gòu)設(shè)計、人員崗位職責(zé)描述 ? 績效管理體系，包括對業(yè)務(wù)績效的監(jiān)控和 薪酬體系 ? 人力資源管理流程和關(guān)鍵崗位繼任計劃 ? 集團(tuán)業(yè)務(wù)運(yùn)營結(jié)構(gòu)設(shè)計：集團(tuán)核心業(yè)務(wù)流程診斷、優(yōu)化 ? 集團(tuán)財務(wù)、經(jīng)營績效管理體系設(shè)計和流程設(shè)計 ? 集團(tuán)管理信息系統(tǒng)評估和規(guī)劃 ? 明確了客戶未來價值增長和競爭力提高的策略 ? 確定了支持發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)，明確了人員的職責(zé) ? 建立了價值導(dǎo)向的績效管理機(jī)制和考核標(biāo)準(zhǔn)、建立了與企業(yè)價值增長相聯(lián)系，具有高效激勵作用的薪酬體系 ? 建立了集團(tuán)財務(wù)管理、績效管理的運(yùn)作體系 ? 業(yè)務(wù)流程改善，各主要業(yè)務(wù)和扶助功能部門的運(yùn)作能力提高 ? 明確了集團(tuán)管理信息 中國免稅集團(tuán) 組織、流程、績效管理體系設(shè)計 在為期 4周的項目中， CC工作小組開展了三個階段的工作： ? 了解三九的銷售組織現(xiàn)狀，對現(xiàn)有狀況進(jìn)行分析與最佳經(jīng)驗進(jìn)行對比及分析。而 該營銷公司面臨的主要問題： ? 整個營銷部門面臨機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型，機(jī)構(gòu)中市場部門和銷售部門的職責(zé)定位模糊、機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)流程運(yùn)作不合理，沒有與業(yè)務(wù)需求和部門職責(zé)相聯(lián)系； ? 崗位職責(zé)界定不清晰，并缺乏全面的績效管理機(jī)制； ? 銷售經(jīng)理缺乏有效的銷售管理方法和工具，導(dǎo)致整個營銷效率的低下。 三九集團(tuán) 組織、績效管理體系設(shè)計 項目成效 企業(yè)挑戰(zhàn) 解決方案 和光集團(tuán)是一家以信息產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)的現(xiàn)代化高科技企業(yè)集團(tuán)。經(jīng)過六年的高速成長，和光到達(dá)了一個相對平穩(wěn)發(fā)展的階段，如何保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展是最大的挑戰(zhàn)。計算機(jī)市場競爭的日益激勵以及 WTO等因素，要求企業(yè)盡快建立、加強(qiáng)核心競爭能力，以保持在競爭中的不敗之地。 ? 協(xié)助制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。 ? ERP系統(tǒng) (BaaN)實(shí)施與推廣 ? 明確了企業(yè)的發(fā)展方向和企業(yè)戰(zhàn)略。 ? 縮短了訂單周期，提高了競爭能力，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。 和光集團(tuán) 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 /管理流程、業(yè)務(wù)流程 /職責(zé)描述 /績效管理 CC為國內(nèi)某大型集團(tuán)公司設(shè)計的財務(wù)公司組織結(jié)構(gòu) 董事會 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 / 總經(jīng)濟(jì)師 副總經(jīng)理 / 總會計師 副總經(jīng)理 / 總稽核師 綜合計劃部 客戶服務(wù)部 結(jié)算業(yè)務(wù)部 財務(wù)會計部 人力資源部部 信息技術(shù)部 總經(jīng)理辦公室 審計部 分支機(jī)構(gòu) 分支機(jī)構(gòu) 分支機(jī)構(gòu) 監(jiān)事會 財務(wù)公司設(shè)立的綜合計劃部職責(zé)舉例： 主要績效領(lǐng)域 ? 資本結(jié)構(gòu) ? 資金成本 ? 本部門業(yè)務(wù)的銷售收入和利潤 ? 本部門預(yù)算的執(zhí)行情況 ? 公司內(nèi)部對綜合計劃部的滿意度 ? 資金管理的效用和效率 ? 本部門員工滿意度 部門定位 主要職責(zé) ? 負(fù)責(zé)公司發(fā)展戰(zhàn)略研究，制定公司中長期發(fā)展規(guī)劃 ? 組織編制公司年度經(jīng)營計劃，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)公司各單項計劃的編制，及時下達(dá)計劃指標(biāo)并對計劃執(zhí)行情況進(jìn)行控制、監(jiān)督、分析和考核 ? 負(fù)責(zé)聯(lián)系集團(tuán)、上市公司、有關(guān)監(jiān)管部門和金融同業(yè)，及時收集相關(guān)信息，為公司領(lǐng)導(dǎo)提供經(jīng)營決策依據(jù) ? 負(fù)責(zé)編制公司年度資金滾動計劃和季度、月度及每周資金計劃 ? 負(fù)責(zé)資金調(diào)度，合理安排資金頭寸，保證公司資金需要 ? 負(fù)責(zé)公司的同業(yè)拆借、證券投資、外債、金融債券發(fā)行業(yè)務(wù) ? 負(fù)責(zé)集團(tuán)和上市公司的委托理財業(yè)務(wù) ? 負(fù)責(zé)金融新品種、新業(yè)務(wù)的研發(fā) ? 負(fù)責(zé)財務(wù)公司協(xié)會的信息聯(lián)絡(luò)員工作 ? 負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略發(fā)展研究、資金計劃、資金調(diào)度、頭寸管理、同業(yè)拆借及短期投資等項職能 綜合計劃部崗位設(shè)置舉例 級次 職稱 人數(shù) 部門和崗位 C D 部門經(jīng)理 部門主管 1 3 綜合計劃部 經(jīng)理 發(fā)展規(guī)劃 主管 資金管理 主管， 2 CC對建立高效的績效管理和薪酬體系的理解 財務(wù)公司是 集團(tuán)下屬的非銀行性金融機(jī)構(gòu)，主要業(yè)務(wù)包括集團(tuán)成員單位存 /貸款、投融資及資金管理、集團(tuán)內(nèi)成員結(jié)算等金融服務(wù) ? 集團(tuán)下屬的非銀行性金融機(jī)構(gòu)，成立于1992年，資產(chǎn)規(guī)模超過 100億人民幣 ? 公司主要功能是優(yōu)化配置集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)資源、提高集團(tuán)資金運(yùn)用效率 ? 主要業(yè)務(wù)為集團(tuán)成員單位內(nèi)部結(jié)算、存貸款、投融資、短期資金理財及資金管理等金融服務(wù) ? 既是 金融服務(wù)的重要提供者，又是金融市場的重要參與者 財務(wù)公司現(xiàn)有主要業(yè)務(wù)類型 集團(tuán)成員單位存/貸款 投資理財 中間代理業(yè)務(wù) 公司背景概述 面臨外部環(huán)境變化的挑戰(zhàn)和內(nèi)部組織建設(shè)的要求， 財務(wù)公司需要 建立新的績效管理體系和薪酬激勵體系以滿足未來業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對人力資源發(fā)展的要求 外部環(huán)境變化的挑戰(zhàn) 內(nèi)部組織建設(shè)的要求 需要建立新的績效管理體系和薪酬激勵體系 背景理解 ?金融行業(yè)準(zhǔn)入原則發(fā)生變化，對財務(wù)公司的業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響，業(yè)務(wù)調(diào)整對新的管理體系建設(shè)提出了要求 ?集團(tuán)內(nèi)其他成員企業(yè)在績效管理體系和薪酬激勵體系完善方面走在了前面 ?隨著集團(tuán)戰(zhàn)略的調(diào)整完善，對財務(wù)公司的管理提出了新的要求，需要有相應(yīng)的績效管理體系和薪酬激勵體系匹配 ?2023年制定的績效管理體系和薪酬激勵體系沿用至今，難以承擔(dān)起未來人力資源管理的要求 CC對建立高效的績效管理和薪酬體系的理解 績效管理、薪酬激勵是企業(yè)管理控制、人力資源發(fā)展體系的重要組成部分，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有力保障 企業(yè)戰(zhàn)略 流程 信息技術(shù) 組織結(jié)構(gòu) 薪酬激勵 人力資源 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 管控 /支撐體系 運(yùn)作體系 績效管理 公司的持續(xù)發(fā)展需要建立基于符合公司價值觀和業(yè)務(wù)發(fā)展的 績效管理管理 理念。 ? 讓員工把注意力放在重要事情上 ? 激勵員工發(fā)揮其最大潛力 薪酬 固定工資 績效獎金 / 長期激勵 表彰 升降職 機(jī)會 種類 制訂依據(jù) ? 職位與年資 ? 個人績效 ? 部門績效 ? 公司績效 ? 績效排名 ? 績效排名和工作需要 ? 固定工資是對員工擔(dān)負(fù)特定責(zé)任所需技能和時間經(jīng)驗的最低回報 ? 浮動獎金是獎勵個人績效優(yōu)良者，對于個人績效普通者也會給以一定獎金，但與優(yōu)良者有顯著差距。 ? 考察市場薪酬行情對公司薪酬水平定位的影響，尤其是對高級經(jīng)營管理人才、生產(chǎn)運(yùn)營、技術(shù)等人才的薪酬水平定位 公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)的薪酬管理理念 公司經(jīng)營績效 市場薪酬情況 ? 借鑒其他公司在薪酬體系和激勵機(jī)制方面的成功經(jīng)驗，建立起自己的薪酬激勵體系 薪酬體系、職級體系和績效評估體系通常是三個有機(jī)關(guān)聯(lián)且密不可分的部分 職 級 體 系 職級安排 升 /降職 績 效 評 估 體 系 個人考核 整體考核 薪 酬 體 系 固定薪酬 浮動薪酬 基準(zhǔn) 系數(shù) 根據(jù)不同職級確定基薪和福利 根據(jù)不同職級確定浮動薪酬的基準(zhǔn) 根據(jù)個人績效確定浮動系數(shù) 根據(jù)個人績效確定職級升降 確定整體可供分配薪酬總額 績效管理、崗位體系和薪酬體系的銜接關(guān)系 獎金（年度獎金等） 長期激勵 （期權(quán)、長期服務(wù)年金等） 舉例：薪資、激勵體系設(shè)計 —— 在建立薪酬等級系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，優(yōu)化目前的薪資體系，包括在固定收入、獎金基礎(chǔ)上引進(jìn)績效工資和專項獎勵等 未來的薪酬體系構(gòu)成 績效工資 專項獎勵 年度獎金 固定工資 和福利 個人業(yè)績 部門業(yè)績 公司總體業(yè)績 薪酬構(gòu)成 掛鉤依據(jù) 長期激勵 ? 取決于公司中長期經(jīng)營績效和員工業(yè)績 專項獎勵 ? 取決于員工的額外作出貢獻(xiàn)（如符合公司倡導(dǎo)的價值行為、勇于創(chuàng)新） 年度獎金 ? 取決于公司年度經(jīng)營績效和員工業(yè)績 績效工資 ? 取決于一年中階段性的崗位業(yè)績 固定工資 （含福利） ? 取決于崗位重要 性 、 工作年限 所需能力 和 專業(yè)經(jīng)驗、市場同類崗位的工資和福利待遇等情況 ? 福利包括 固定 收入 變動 收入 個人業(yè)績 股票期權(quán) 適用群體 ?公司高層管理人員、核心技術(shù)人員和業(yè)務(wù)骨干 ?全體員工 ?全體員工 ?全體員工 ?全體員工 股票期權(quán)部分鑒于企業(yè)性質(zhì)，可視具體情況來定 100704020高級管理層 中級管理層 操作管理層 操作層薪酬總額（以總經(jīng)理薪酬為 100） 薪酬等級 各層級薪酬構(gòu)成示例 * (百分比 ) 4050708060503020高級管理層 中級管理層 操作管理層 操作層業(yè)績薪酬 固定薪酬 在收入結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上需要建立科學(xué)的工資體系 第一檔 第二檔 第三檔 第四檔 第五檔 上限 職級 基薪 1 2 3 4 8 7 6 5 9 10 11 12 ? 每一個基薪等級由若干檔次（圖示為 5檔）和一定的機(jī)動額構(gòu)成。初次聘用至該崗位的員工原則上進(jìn)入第一檔，以后根據(jù)績效表現(xiàn)情況逐年上升。 科學(xué)的 績效 管理體系 設(shè)計思路是從公司目標(biāo)和 戰(zhàn)略 開始，通過關(guān)鍵成功因素分析和關(guān)鍵指標(biāo)分解把目標(biāo)分解到各基層 /部門和崗位，從而把崗位目標(biāo)與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來 ? 國家或地區(qū)法律規(guī)定為員工提供的福利，必須按照政策執(zhí)行，主要包括： ? 社會保險； ? 醫(yī)療保險； ? 住房公積金； ? 法定帶薪休假 （如產(chǎn)假和探親假）等。在計算個人薪酬收入時不考慮加班補(bǔ)貼，但測算公司總?cè)斯こ杀緯r需要估算支付加班補(bǔ)貼增加的成本。 ? 費(fèi)用報銷 ：包括非公務(wù)交通費(fèi)、通訊費(fèi)等的報銷額度。 ? 培訓(xùn) ：通常按照業(yè)務(wù)收入或利潤的一定百分比作預(yù)算，不計入個人薪酬收入，但在測算公司總?cè)斯こ杀緯r需要考慮。 ? 補(bǔ)充人身保險 ：根據(jù)訪談了解，部分員工希望對經(jīng)常跑工地的員工投保意外傷害險。 ? 補(bǔ)充養(yǎng)老保險 ：如果金額固定，可以看作是一項福利，作為法定保險的補(bǔ)充。 ? 長期服務(wù)年金 ：與工作年限掛鉤，服務(wù)年限越長，金額越大。 學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo) 內(nèi)部流程指標(biāo) 客戶指標(biāo) 舉例：薪資、激勵體系設(shè)計 —— 績效合同的完成情況決定員工的業(yè)績薪酬 關(guān)鍵績效指標(biāo) （ KPI） 財務(wù)指標(biāo) ?…… ?…… ?…… 組成 績效合同 財務(wù)指標(biāo) 客戶指標(biāo) 內(nèi)部流程指標(biāo) 學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo) KPI ?…… ?…… ?…… ?…… ?…… ?…… ?…… ?…… 權(quán)重 預(yù)算 40% 20% 10% 10% 依據(jù) 業(yè)績工資和年度獎金 三種主要 長期 激勵計劃 示例： 人員類別 股票贈與計劃 限制性股票計劃 利潤 /收益分享計劃 公司管理層（總助及以上） 不兼任事業(yè)部總經(jīng)理或副總 1430萬股法人股 /10年 基準(zhǔn)價值 4060萬元 /年 兼任事業(yè)部總經(jīng)理或副總 ? 達(dá)到保底目標(biāo)：無 ? 達(dá)到正常期望目標(biāo)：總經(jīng)理 1020萬 /年，副總 510萬 /年 ? 達(dá)到挑戰(zhàn)性目標(biāo)：總經(jīng)理 3050萬/年，副總 1530萬 /年，上不封頂 部長級 事業(yè)部總經(jīng)理 基準(zhǔn)價值 20萬元 /年 職能本部總經(jīng)理 基準(zhǔn)價值 28萬元 /年 職能本部其它崗位 基準(zhǔn)價值 2028萬元 /年 事業(yè)部其它崗位 同上，但如參加利潤 /收益分享計劃，則基準(zhǔn)價值 1520萬元 /年 將來可能納入獎勵范圍 副部長 /部長助理級 職能本部 基準(zhǔn)價值 12萬元 /年 事業(yè)部 同上，但如參加利潤 /收益分享計劃，則基準(zhǔn)價值 8萬元 將來可能納入獎勵范圍 其他核心骨干人員 機(jī)動 機(jī)動 成本估算（不含其他核心骨干人員） 無現(xiàn)金成本 ? 如全部用現(xiàn)金購買流通股，年成本約 1700萬； ? 如總助以上用法人股，則年度現(xiàn)金成本約 900萬 不確定，如果各事業(yè)部剛好達(dá)到正常期望目標(biāo)，按目前人員計算，成本約 75150萬 目錄 1. CC公司及其咨詢實(shí)踐簡介和對本次項目背景的理解 2. 項目目標(biāo) 3. 項目方法 4. 項目時間進(jìn)程 5. 項目組織 財務(wù)公司良好的基礎(chǔ)和堅定的信心與 CC專業(yè)的咨詢經(jīng)驗相