【正文】 及 有價(jià) 證券 現(xiàn)金流入量的構(gòu)成及其功能 ? （ 1）、（ 2）、（ 3） —— 造血功能機(jī)制 ? (4) 、（ 5） —— 輸血功能機(jī)制 ?如圖所示 上市公司年報(bào)分析 ? 600870(2023年 ) ? 600870(2023年） 銷售商品、提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金 收到的租金 收到的稅費(fèi)返還 購買商品、接受勞務(wù)支付的現(xiàn)金 經(jīng)營租賃所支付的現(xiàn)金 支付給職工的現(xiàn)金 實(shí)際繳納的增值稅款 支付的所得稅 支付其他稅費(fèi) 收回投資所收到的現(xiàn)金 分得股利或利潤(rùn)所收到的現(xiàn)金 取得債券利息收入所收到的現(xiàn)金 處置固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和 其他長(zhǎng)期資產(chǎn)而收到的現(xiàn)金凈額 購建固定資產(chǎn)等所支付的現(xiàn)金 權(quán)益性投資所支付的現(xiàn)金 債券性投資所支付的現(xiàn)金 吸收權(quán)益性投資所收到的現(xiàn)金 發(fā)行債券所收到的現(xiàn)金 借款所收到的現(xiàn)金 償還債務(wù)所支付的現(xiàn)金 發(fā)生籌資費(fèi)用所支付的現(xiàn)金 分配股利或利潤(rùn)所支付的現(xiàn)金 融資租賃所支付的現(xiàn)金 減少注冊(cè)資本所支付的現(xiàn)金 現(xiàn) 金 經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流量?jī)纛~ 投資活動(dòng)現(xiàn)金流量?jī)纛~ 籌資活動(dòng)現(xiàn)金流量?jī)纛~ 公司資金充足程度與現(xiàn)金流量節(jié)奏的把握 項(xiàng)目 速度 流量現(xiàn)金流入 快 大現(xiàn)金流出 慢 小結(jié)果 充裕 充裕 流量與存量之間的辨證關(guān)系 ? 存量的結(jié)構(gòu)性失衡對(duì)流量的影響 ? 流量的中斷對(duì)存量的影響 ? 西方的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn) －－歷史地看存量與流量之間的辨證關(guān)系 ? 國有企業(yè)基本情況 – 負(fù)債過高、包袱過重、資金不足、虧損 ? 解困基本思路 – 資產(chǎn)重組和置換 – 上市 – 債轉(zhuǎn)股 ? 短期對(duì)企業(yè)減輕負(fù)擔(dān)有積極作用 ? 長(zhǎng)期看是治標(biāo)不治本的思路 利潤(rùn)與現(xiàn)金流動(dòng)的關(guān)系 利潤(rùn) 有 無現(xiàn)金流量 無 有結(jié)果 關(guān)門 生存與發(fā)展 歐美公司在困境中謀生 資料來源 :《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》 B4 ? “ ”恐怖襲擊和反恐怖戰(zhàn)爭(zhēng)的烏云正籠罩在大西洋兩岸。 ? 對(duì)于弱者來說，“ ”帶來的災(zāi)難是致命的。 歐美公司在困境中謀生 ? 要現(xiàn)金，而非利潤(rùn) ? 大多數(shù)決定都是圍繞著如何消減成本。不確定性帶來的影響，如通用汽車公司的 CEO Rick Wagoner所說：“我們不得不集中全力保證公司能夠 一天天熬過去 ，不得不將更多的注意力放在一些短期的問題上。 ? 英國航空公司的戰(zhàn)略董事 David Spurlock說，英國航空公司也在實(shí)施各種措施 尋找保存現(xiàn)金存量 的方法。僅在 9月份， 20萬個(gè)職位從薪水冊(cè)中消失了。 西南航空公司就是其中一個(gè) 。同時(shí)，他們長(zhǎng)期都以保守的方式處理現(xiàn)金和負(fù)債問題，這對(duì)他們非常有利。 ? 戴爾與專長(zhǎng)于這方面的公司簽訂協(xié)議，自己集中精力于自身強(qiáng)項(xiàng)－－市場(chǎng)營銷、開發(fā)新型產(chǎn)品和管理價(jià)值鏈。如果當(dāng)初我們縱向一體化，我不知道現(xiàn)在我會(huì)有多少員工，但那肯定是個(gè)巨大的數(shù)目。如果我們自己包攬所有的事情， 15年內(nèi)不可能建成現(xiàn)在這樣的公司。 ? 降低管理費(fèi)用與組織成本 ? 提高信息質(zhì)量與溝通速度 ? 減少不必要的錯(cuò)誤、提高快速反應(yīng)能力 4） “ 橫向一體化 ” －－全球制造鏈與供應(yīng)鏈管理 ? 任何企業(yè)都不可能在所有的業(yè)務(wù)上成為世界上最杰出的企業(yè) ， 只有優(yōu)勢(shì)互補(bǔ) ， 才能共同增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力 ? 摒棄了過去那種從設(shè)計(jì) 、 制造直到銷售都自己負(fù)責(zé)的經(jīng)營模式 ? 在全球范圍內(nèi)與供應(yīng)商 、 銷售商建立最佳合作伙伴關(guān)系 ， 與他們形成一種長(zhǎng)期戰(zhàn)略聯(lián)盟 ， 結(jié)成利益共同體 業(yè)務(wù)流程再造 ? 傳統(tǒng)組織業(yè)務(wù)流程之缺陷 ? 業(yè)務(wù)流程再造的性質(zhì) ? 業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì) ? 流程績(jī)效與成本降低之途徑 ? 判斷作業(yè)績(jī)效之手段 1）傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的缺陷 ? 一項(xiàng)工作任務(wù)要順序地流經(jīng)各職能部門 ,環(huán)環(huán)相等 ,完整任務(wù)被分解 ? 部門之間在銜接中大量等待 ? 各部門增加重復(fù)勞動(dòng) ,大大延長(zhǎng)了完成任務(wù)所花費(fèi)的時(shí)間 ? 層次過多 ,管理費(fèi)用和組織成本過大 ? 信息傳遞速度過慢、信息質(zhì)量較差 2）作業(yè)流程重組 （ Micheal Hammer， 1990） ? 業(yè)務(wù)流程重組 (Business Process Reengineering, BPR)的核心思想： – 打破企業(yè) 按職能設(shè)置部門 的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心 ，重新設(shè)計(jì)企業(yè)管理過程?！? 流程再造 ? 4個(gè)關(guān)鍵詞： – 徹底：拋棄所有陳舊，創(chuàng)造發(fā)明全新 – 根本：根本性問題 – 巨大：大幅度降低成本，減少響應(yīng)時(shí)間 – 流程：改革的對(duì)象是流程 流程再造的本質(zhì) ? 出 發(fā) 點(diǎn) ：面向顧客需求 ? 對(duì) 象 ：企業(yè)流程 ? 主要任務(wù) ：徹底的、根本性重新思考和設(shè)計(jì) ? 目 的 ：業(yè)績(jī)的巨大改善 福特汽車公司案例 ? 福特汽車公司北美財(cái)會(huì)部原有 500多人負(fù)責(zé)帳務(wù)與付款事項(xiàng)。 ? 后來，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)日本一家汽車公司財(cái)會(huì)部門只有 5個(gè)人時(shí)，就決定采取更大的改革動(dòng)作。 福特汽車公司新的付款流程 采購單 貨物 付 款 發(fā)票 數(shù) 據(jù) 庫采購部 供應(yīng)商財(cái)會(huì)部接收部福特汽車公司付款流程 (新流程 ) ? 由計(jì)算機(jī)將采購部、接收部和財(cái)會(huì)部連成網(wǎng)絡(luò)，采購部每發(fā)出一張采購單，就將其送入網(wǎng)絡(luò)的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)庫中，無須向財(cái)會(huì)部遞送采購單復(fù)印件。最后由計(jì)算機(jī)自動(dòng)檢查采購記錄和接收記錄，自動(dòng)生成付款單據(jù)。 3）設(shè)計(jì)階段的成本節(jié)約 －－產(chǎn)品周期成本 ? 在產(chǎn)品及其流程設(shè)計(jì)完成之后，很難再通過 “降低成本 ”的措施來消減成本。 ? 以最低的成本生產(chǎn)產(chǎn)品的關(guān)鍵在于，從總成本的角度權(quán)衡與產(chǎn)品有關(guān)的所有設(shè)想和決策。其原因就在于作業(yè)和流程業(yè)績(jī)，因?yàn)樽鳂I(yè)業(yè)績(jī)可能是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的唯一來源。 ? 各組織都有著相同的目標(biāo) —— 改進(jìn)流程和作業(yè)。 改進(jìn)流程和作業(yè) —— 降低成本的有效途徑 ? 除非工作量會(huì)真正減少 ，否則，成本削減行為只能是導(dǎo)致更少的人來完成同樣的工作，最終仍會(huì)帶來組織成本的不自覺上升。 F一個(gè)應(yīng)注意的細(xì)節(jié)是，要盡量刪去那些無效的成本，但不能輕意去做那些不該做的事” 。 無論他們是聰慧過人的技術(shù)權(quán)威 ， 還是僅僅擁有一種用途不大的產(chǎn)品的推銷商 ， 幾乎無一例外 ， 他們都會(huì)對(duì)現(xiàn)金流量嚴(yán)加控制 特別是力求避免大量持有存貨和應(yīng)收帳款 。 銳意進(jìn)取的企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格控制的方面 ? 年利潤(rùn)增長(zhǎng)率大于或等于銷售增長(zhǎng)率 ? 追求現(xiàn)金流量效果 ， 使對(duì)外負(fù)債達(dá)到最低 ? 追求資產(chǎn)使用效率 ， 即以最少的資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)最大的銷售目標(biāo) ? 力求避免不必要的利息費(fèi)用 例解 ? 設(shè)某公司銷售額為 2200萬英鎊；其利潤(rùn)率正好等于全國平均水平 ―― 4％ ；應(yīng)收帳款回收期也正好等于全國平均水平―― 72天 。 例解 項(xiàng)目 帳齡 72 天 帳齡 65 天 帳齡 38 天銷售額 22 150 22 150 22 150利息前利潤(rùn) ( 7% ) 1 542 1 542 1 542應(yīng)收帳款 (= 借款 ) 4 370 3 945 2 306利息費(fèi)用 ( 10% ) 437 395 231凈利潤(rùn) 1 105 1 147 1 31 1銷售利潤(rùn)率 ( 稅前 ) 5. 0% 5. 2% 5. 9%利潤(rùn)增加 42 206借款減少 425 2 064 不同帳齡的應(yīng)收帳款回收的可能性 項(xiàng)目 回收的可能性 %賒銷期內(nèi) 100逾期 60 天 80逾期 180 天 50逾期 12 個(gè)月 10 應(yīng)收款管理 ? 信用標(biāo)準(zhǔn)的制定 ? 信用評(píng)估 ? 授信標(biāo)準(zhǔn)的確定 ? 應(yīng)收款成本效益分析 ? 信用條件“ 2/10, 30” 應(yīng)收款成本效益比較 增減變動(dòng) 利潤(rùn)銷售 量 + +資本成本 + 壞 帳 + 收賬費(fèi)用 + ? 投資分類 – 產(chǎn)業(yè)投資 – 金融投資 ? 投資組合與核心競(jìng)爭(zhēng)力 產(chǎn)業(yè) (實(shí)物）投資決策 ? 市場(chǎng)的把握是長(zhǎng)期投資項(xiàng)目成功的關(guān)鍵 ? 技術(shù)及產(chǎn)品特性和優(yōu)勢(shì) ? 利潤(rùn) =銷售量（單價(jià) 單位變動(dòng)成本） 固定成本 ? 市場(chǎng)份額決定銷售量的大小，關(guān)注市場(chǎng)分析 ? 全球觀分析投資項(xiàng)目的可行性 行業(yè)分析：五種競(jìng)爭(zhēng)力量 產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng) 對(duì) 手 供應(yīng)方 替代品 經(jīng)銷方 潛在進(jìn)入者 三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ?成本領(lǐng)先（ Cost Leadership） ?差異化（