【正文】 ? 福利 ? 獎勵 激勵形式 —— 物質(zhì)激勵 激勵形式 —— 精神激勵 ?目標激勵 ?榮譽激勵 ?興趣激勵 ?參與激勵 ?內(nèi)在激勵 ?晉升激勵 ?榜樣激勵 ?感情激勵 ?表揚激勵 ?文化激勵 ?形象激勵 目標激勵 ? 解釋目標將怎樣使公司 、 客戶和員工受益； ? 描繪未來機會使每個人都能看到自己的角色和貢獻； ? 在向他人傳達對未來的看法時顯示出熱情和激動； ? 使用故事 、 比喻 、 共同經(jīng)驗和生動的敘述； 精神激勵 參與激勵 ? 班組民主化管理 ? 合理化建議制度 ? “推動”運動 ? 一日廠長制 ? “開放式管理” ? 職工持股 ? 收益分成 ? 核心是使員工有主人翁感，樹立主人翁精神 精神激勵 ?目標結(jié)合原則 ?物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合原則 ?外激和內(nèi)激相結(jié)合原則 “ 任何人都不可能真正被他人激勵起來 ?? 這扇門是從里面反鎖上的；他們應當在能夠培植自我激勵 ?? 自我評價 ?? 和自信的氣氛中工作 。管理的本質(zhì)是對立前提下的合作 ? 槍打出頭鳥是影響中國企業(yè)創(chuàng)新精神的一個關鍵原因， ? 信仰匱乏（唯我為中心）是影響中國企業(yè)企業(yè)文化有效建設的關鍵要素 ? 易嫉妒心理（紅眼?。┦怯绊懼袊髽I(yè)團隊建設的重要因素，所以要強烈的塑造績效導向文化 ? 關系心理是影響中國企業(yè)組織效率的重要因素，既按關系辦事而不是按制度辦事 經(jīng)濟類報酬是指員工的工資、津貼、獎金等，非經(jīng)濟類報酬是指員工獲得的成就感、滿足感或良好的工作氣氛等。也叫薪酬。 ?工資成本投入產(chǎn)出的最大化 打造效益杠桿支點 建立行為驅(qū)動和戰(zhàn)略牽引的薪酬戰(zhàn)略 薪酬設計目的 企業(yè)戰(zhàn)略：導致企業(yè)成功的關鍵行為要素 ? 穩(wěn)健行為 ? 激進行為 ? 創(chuàng)新行為 ? 恪守行為 ? 利潤導向 ? 市場導向 ? 成本行為 構成業(yè)績指標之一 薪酬效用：薪酬的企業(yè)文化導向 ?不斷得到獎勵的行為才能得到鞏固和強化 ?用薪酬激勵企業(yè)需要的行為 ?借此塑造企業(yè)文化 ?競爭文化與團隊文化 薪酬設計的基本導向 ? 成本收益 ? 留駐人才 ? 激勵人才 ? 攪動組織活力 ? 符合法律規(guī)范 外請 1萬 ,內(nèi)聘 1千 沒有人不滿意也不對 人力資源的整體效用 ?沒有讓每個人都滿意的薪酬模式 ?對薪酬的抵制、接受、欣喜三種狀態(tài) ?實現(xiàn)整體人力資源效用的最大化 ?5%以下抵制、 75%的接受、 20%的欣喜 激勵根源：組織中的比較心理學 ? 中國的不患寡患不均 ? 基本的生存解決之后開始考慮社會問題 ? 不在于我的多少，而在于我和別人比是多少 絕對水平和相對水平 ? 薪酬方案設計 關鍵：弄清楚組織的利益心理 抓住關鍵的動力要素 所以薪酬模式無先進之分，只有好壞之分。這一系統(tǒng)能幫助企業(yè)吸引、回報和保留最優(yōu)秀的員工。 (pay for output) 基于崗位的薪酬 二戰(zhàn)以后，先進技術影響工作流程，工作變得復雜，分工變得明確，工資的多少由具體的工作職責和人在組織結(jié)構中的位置來決定。員工工資的多少由 業(yè)績 和 貢獻 來決定。 付薪要素 ? 責任 ? 貢獻 ? 能力 ? 職位 ? 工齡 最常用的 薪酬因素 ?崗位工資 ?技能工資 ?職務補貼 ?工齡工資 ?獎金與提成 對應的常見 薪酬形式 要素指標的設定與組合 能力 責任 職位 貢獻 工齡 學歷 職稱 工作經(jīng)歷 素質(zhì)測評 業(yè)績體現(xiàn) 技能等級 工作量 工作強度 工作風險度 工作環(huán)境 工作規(guī)律性 工作難度 職位級別 崗位差別 工作責任 工作完成效果 工作重要性 計件量 總工作時間 本單位工作時間 某崗位工作時間 與薪酬配套的激勵體系構架 薪酬體系 環(huán)境 責任分工體系 戰(zhàn)略 目標 職位崗位體系 技術 績效考核 規(guī)模 評估體系 ? 無法真正的作到則、權、利、能的完全徹底的統(tǒng)一和一致。 對薪酬調(diào)查的結(jié)果進行統(tǒng)計和分析 ， 就會成為企業(yè)的薪酬管理決策的有效依據(jù) 。 相關企業(yè)的人力資源管理部門可以采取聯(lián)合調(diào)查的形式 ， 共享相互之間的薪酬信息 。 調(diào)查可以采取座談會 、 問卷調(diào)查等多種形式 。 通過這些專業(yè)機構調(diào)查會減少人力資源部門的工作量 ， 省去了企業(yè)之間的協(xié)調(diào)費用 。 薪酬調(diào)查 從公開的信息中了解 有些企業(yè)在發(fā)布招聘廣告時 ， 會寫上薪金待遇 ，調(diào)查人員稍加留意就可以了解到這些信息 。 由于它覆蓋面廣 、 薪酬范圍大 ， 所以它對有些企業(yè)并沒有意義 。 薪酬調(diào)查 薪酬調(diào)查的實施步驟 實施薪酬調(diào)查一般來講應該分為四個步驟 ， 它們是確定調(diào)查目的 、 確定調(diào)查范圍 、 選擇調(diào)查方式 、 整理和分析調(diào)查數(shù)據(jù) 。 一般而言 ， 調(diào)查的結(jié)果可以為以下工作提供參考和依據(jù)：整體薪酬水平的調(diào)整 ， 薪酬結(jié)果的調(diào)整 ， 薪酬晉升政策的調(diào)整 ， 某具體崗位薪酬水平的調(diào)整等等 。 調(diào)查的范圍主要要確定以下問題： （ 1） 需要對哪些企業(yè)進行調(diào)查 ？ （ 2） 需要對哪些崗位進行調(diào)查 ？ （ 3） 需要調(diào)查該崗位的哪些內(nèi)容 ？ （ 4） 調(diào)查的起止時間 薪酬調(diào)查 選擇調(diào)查方式 確定了調(diào)查的目的和調(diào)查范圍 ， 就可以選擇調(diào)查的方式 。 企業(yè)的人力資源部門可以與相關企業(yè)的人力資源部門進行聯(lián)系 ， 或者通過行業(yè)協(xié)會等機構進行聯(lián)系 ， 促成薪酬調(diào)查的開展 。 具體的調(diào)查形式普遍采用的是問卷法和座談法 （ 也稱面談法 ） 。 如果采取座談法 ， 要提前擬好問題提綱 。 在整理中要注意將不同崗位和不同調(diào)查內(nèi)容的信息進行分類 ， 并且在整理的過程中要注意識別是否有錯誤的信息 。 成本及效益核算 確定企業(yè)的可支付能力 ?工資總額制 ?定編定薪制 ?效益掛鉤制 ?兩低于 薪酬要素設計 ? 責任 ? 業(yè)績 ? 貢獻 ? 能力 ? 職位 ? 工齡 薪酬要素的選擇 根據(jù)組織特點、 組織利益心理 工作特點來確定 雇傭性要素和 非雇傭性要素 薪酬要素的選擇 薪酬 理念 干什么樣的活拿什么樣的錢 有什么能力拿什么錢 在什么職位拿什么錢 以目的為導向的全方位綜合考慮 薪酬設計是一個綜合協(xié)調(diào)的過程 薪酬要素的選擇 責任 能力 職位 崗位 業(yè)績 工齡 貢獻 匹配 預期收入 實際收入 評估 考核 兌現(xiàn) 薪酬要素的選擇 能力 責任 業(yè)績 工齡 學歷 職稱 工作經(jīng)歷 素質(zhì)測評 業(yè)績體現(xiàn) 技能等級 工作量 工作強度 工作風險度 工作環(huán)境 工作規(guī)律性 工作難度 工作任務 工作目標 重要事件 計件量 遵守公司規(guī)范 總工作時間 本單位工作時間 某崗位工作時間 各企業(yè) 根據(jù)產(chǎn) 業(yè)、組 織狀況 選擇 薪酬差距設計 薪酬差距設計 ? 既不同級別、不同類別人員之間的薪酬水平差距如何確定 經(jīng)理 副經(jīng)理 部長 主管 技術市場工人 原則 足夠的激勵員工但不能引起大范圍與企業(yè)的對峙以及員工間的抵制 薪酬差距設計 薪酬的內(nèi)部均衡問題 內(nèi)部均衡的目的是為了滿足員工對薪酬公平性的要求 。 崗位評估的結(jié)果為企業(yè)薪酬的內(nèi)部均衡提供了調(diào)節(jié)的依據(jù) 。 崗位評估 在進行崗位評估時 ， 應注意以下原則： 崗位評估的是崗位而不是崗位中的員工； 讓員工積極的參與到崗位評估工作中來 ， 容易讓他們對崗位評估的結(jié)果產(chǎn)生認同； 崗位評估的結(jié)果應該公開 。 其中分類法 、 排列法屬于定性評估 ， 崗位參照法 、 評分法和因素比較法屬于定量評估 。 （ 4）所有崗位兩兩對比完后，將每個崗位的分數(shù)進行 匯總； （ 5）總分最高的崗位的崗位價值最高，依次排序，就 可以評估出所有崗位的價值； 崗位評估示例 要素評分法 一級要素 二級要素 程度劃分 分值區(qū) 權重 打分 崗位責任程度 1. 風險損失責任 0/1/2/3 [ 0— 2— 4— 6 ] 18 0/1/2/3 [ 0— 2— 4— 6 ] 18 0/1/2/3 [ 0— 2— 4— 6 ] 13 0/1/2/3 [ 0— 2— 4— 6 ] 4 工作復雜程度 0/1/2/3 [ 0— 2— 4— 6 ] 4 0/1/2/3 [ 0— 2— 4— 6 ] 4 0/1/2/3 [ 0— 2— 4— 6 ] 4 合計 ? 以上的薪酬差距是以雇傭性薪酬要素為基礎的； ?