【正文】 二 、 企業(yè)戰(zhàn)略的層次 ? 正如企業(yè)目標(biāo)是多層次的 ， 有總體目標(biāo) ， 各層次目標(biāo) ， 各經(jīng)營項目目標(biāo) ， 組成完整的目標(biāo)體系 。 因此 ， 企業(yè)的總部制定總體戰(zhàn)略 、 分公司制定經(jīng)營單位戰(zhàn)略 、 部門制定職能性戰(zhàn)略 。 ? 1． 總體戰(zhàn)略 （ 公司戰(zhàn)略 ） ? 大中型企業(yè) ， 特別是多種經(jīng)營企業(yè)中 ， 它是最高層次的戰(zhàn)略 。 ? 2． 經(jīng)營單位戰(zhàn)略 （ 經(jīng)營戰(zhàn)略 ） ? 經(jīng)營單位戰(zhàn)略 ， 是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下 ，指導(dǎo)和管理具體經(jīng)營單位的計劃和行動 ， 為整體目標(biāo)服務(wù) 。 要有效地控制資源的分配和使用；協(xié)調(diào)各職能層的戰(zhàn)略 。 167。 ? 在此基礎(chǔ)上 ， 企業(yè)要制定用以完成使命 、 達(dá)到目標(biāo)的戰(zhàn)略計劃 。 并根據(jù)變化的情況修訂原有戰(zhàn)略或制定新戰(zhàn)略 ， 開始新的戰(zhàn)略管理 。 ? 戰(zhàn)略管理是一種循環(huán)復(fù)始 、 不斷發(fā)展的全過程總體性管理 。 ? 2． 評估問題的重要性 ， 進(jìn)行排序 。 ? 5． 戰(zhàn)略的實施 ? 6． 衡量與反饋 ? 四 、 戰(zhàn)略管理應(yīng)遵循的原則 ? 根據(jù)加拿大不列顛哥倫比亞大學(xué)學(xué)者斯蒂格利茨 （ Stieglitz） 的研究應(yīng)有： ? 1． 因應(yīng)環(huán)境原則 ? 2． 全過程管理原則 ? 3． 整體最優(yōu)原則 ? 4． 全員參與原則 ? 5． 反饋修正原則 ? 企業(yè)戰(zhàn)略的 ? 四要 ? ： ? 要看將來 ， 不要留戀過去； ? 要抓機會 ， 不會擺困難； ? 要把握好自己的前進(jìn)方向 ， 不要總是跟在別人后面跑； ? 要有崇高的目標(biāo) ， 不要任其自然 。? 兵無常勢 ， 水無常態(tài) ? ， 企業(yè)的一項戰(zhàn)略決策 ， 往往不能單靠定量分析和固定模式來制定 ，許多情況下 ， 戰(zhàn)略管理者的經(jīng)驗 、 直覺 、 創(chuàng)造力和價值觀等因素都會對戰(zhàn)略產(chǎn)生影響 。 第二章 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析 ? 現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的實質(zhì) ， 是解決企業(yè)外部環(huán)境 、內(nèi)部條件和經(jīng)營目標(biāo)三者之間的動態(tài)平衡問題 ，應(yīng)依次研討 。 外部環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略 ? 一 、 松下總裁松下幸之助回答經(jīng)營秘訣時說：? 沒有別的 ， 看到下雨了 ， 就要打傘 ? ， 言簡意賅 ， 要順應(yīng)天地自然的規(guī)律去工作 。 偵測環(huán)境的目的是 ? 知彼 ? ， 即商機 、 需求在哪里 ？ 威脅問題有哪些 ？這樣才能 ? 成竹 ? 在胸 ， ? 勝券 ? 在握 。 ? 從系統(tǒng)論角度看 ， 企業(yè)作為一個開放系統(tǒng) ， 是從屬于某個特定的社會乃至世界這一更大系統(tǒng)的子系統(tǒng) 。 ? 戰(zhàn)略環(huán)境的特點是： ? 1． 對企業(yè)的影響是全局性的而非局部性的 。 ? 3． 是動態(tài)的而不是靜止的 。 ? 宏觀環(huán)境因素可以概括為以下四類 ， 即 PEST ? （ Political， Economic， Social， Technological） 政治與法律環(huán)境 壟斷法律 。 經(jīng)濟環(huán)境 GNP趨勢；利率；貨幣供給； 通貨膨脹 ?？芍涫杖?； 能源供應(yīng)；成本水平等 。 技術(shù)環(huán)境 政府對研發(fā)投入；政府和行業(yè)對技術(shù)的重視； 新技術(shù)開發(fā)；知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)； 折舊和報廢速度等 。如果不隨時間變化或其變化幅度不足以影響企業(yè)的經(jīng)營 ， 則可以認(rèn)為環(huán)境是靜態(tài)的 ， 反之 ，是動態(tài)的 。 ? （ 一 ） 環(huán)境變化對行業(yè)邊界的影響 ? 客觀環(huán)境的變化可能使行業(yè)的邊界發(fā)生移動 。如美國法律的變化已經(jīng)改變了財務(wù)服務(wù) 、 電信和航空等行業(yè)的范圍 。 ? （ 二 ） 環(huán)境變化對顧客行為的影響 ? 環(huán)境變化也能顯著影響企業(yè)消費者的多少 、 特性和行為 。 再如人口老齡化 ， 老年人用品市場 、 養(yǎng)老服務(wù)市場正在形成和擴大 。 例如 ， 政治 、 法律環(huán)境變化影響供應(yīng)商行業(yè)的結(jié)構(gòu)和競爭動態(tài) ， 而稅收政策 、直接補貼和進(jìn)出口限額可能幫助或限制供應(yīng)商的有關(guān)經(jīng)營行為及其競爭強度 。 ? 社會價值觀的變化也能引起產(chǎn)品替代 。 ? （ 五 ） 環(huán)境變化對關(guān)鍵成功要素的影響 ? 通常 ， 開發(fā)技術(shù)能創(chuàng)造新的成功因素 。 167。行業(yè)泛指由于產(chǎn)品類似而相互競爭 、 滿足同類的購買需求的一組企業(yè) 。 ? 五種力分析法 ? 一個行業(yè)中的競爭遠(yuǎn)不止在現(xiàn)有競爭對手中進(jìn)行 ， 而是存在著五種基本競爭力量的較量 。 新入者 產(chǎn) 業(yè) 內(nèi) 的競 爭者競者強度 替代 買方 供應(yīng)商 新入者 的威脅 買方的 議價能力 供應(yīng)商的 議價能力 替代 威脅 ? 對行業(yè)的分析需要建立兩個重要概念； ? 進(jìn)入壁壘； ? 退出壁壘； ? 把這兩個因素進(jìn)行不同的組合 ， 會形成不同的優(yōu)勢行業(yè)或劣勢行業(yè) 。 ? 進(jìn)入壁壘和退出壁壘的高與低是相對的 ， 無嚴(yán)格的數(shù)量界限 。 ? 潛在的進(jìn)入者分析 ? 當(dāng)某一行業(yè) ， 尤其是某一新興行業(yè)獲得高額利潤時 ， 會刺激行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè) ↑投資 ， ↑生產(chǎn)能力 ， 會吸引行業(yè)外企業(yè)的進(jìn)入 。 從行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)角度 ， 總希望少一些新的進(jìn)入者 。 ? 行業(yè)外一些企業(yè)，可以是與行業(yè)有技術(shù)、市場關(guān)聯(lián)的，也可以是完全沒有聯(lián)系的企業(yè)。 是新進(jìn)入者必須克服的障礙 。 ? （ 3） 資金需求 ? 資金需求是一種進(jìn)入障礙 。 有些行業(yè)不可能也沒有必要實現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn) ， 但卻投資巨大 ， 如通訊衛(wèi)星行業(yè)等 。 獲得便宜的原材料 ， 從經(jīng)驗和學(xué)習(xí)中獲益 。 ? 6． 轉(zhuǎn)換成本 ? 轉(zhuǎn)換成本是購買者將一個供應(yīng)者的產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成使用另一個供應(yīng)商的產(chǎn)品所支付的一次性成本 。 ? 7． 政府的有關(guān)法律和政策限制 ? 這是一種最直接的進(jìn)入障礙 。 如有經(jīng)驗的管理者 ， 與供應(yīng)商 、 分銷商的協(xié)作關(guān)系 ， 發(fā)明專利等 。 ? 9． 進(jìn)入障礙的其他來源 ? （ 1） 長期合同 ? （ 2） 專利和專有技術(shù) ? （ 3） 學(xué)習(xí)曲線效應(yīng) ? 在很多行業(yè) ， 生產(chǎn)某種產(chǎn)品時 ， 隨著人們經(jīng)驗的 ↑， 單位產(chǎn)品的成本將 ↓ ? （ 4） 首創(chuàng)品牌的優(yōu)勢 ? 品牌認(rèn)同是否成為進(jìn)入障礙很大程度上取決于行業(yè)的特點 。 競爭對手業(yè)自本國 、 他國和地區(qū)；行業(yè)內(nèi)；行業(yè)外；行業(yè)內(nèi) 、 外聯(lián)合 。 實力不同的企業(yè) ， 即使研發(fā)費用同樣多 ， 但沖擊力不同 。 ? 2． 制造過程 ? 評價制造過程的有效性 ， 一般說 ， 在產(chǎn)品生命周期早期 ， 消費者選擇的主要依據(jù)是質(zhì)量和靈活性 ， 成熟期是成品和可靠性 。 ? 關(guān)鍵問題依賴于所購物品的性質(zhì) ， 對于原材料 ，對手有否長期合同 ？ 對于勞動力 （ 國內(nèi) 、 外；有技能的和非技術(shù)性的 ） 如何組織 ？ 策略 ？ 在哪里購買了何種產(chǎn)品及購買條件 （ 數(shù)量 、 價格 ） 。 ? 一些特殊行業(yè) ， 不僅要評價對手銷售渠道對顧客需求的敏感性 ， 而且要評價其零售商和銷售人員的專業(yè)知識水平 。 ? 7． 財務(wù)管理 ? 對手對現(xiàn)有資產(chǎn) 、 債券和紅利的管理方式 。 ? （ 二 ） 產(chǎn)生激烈競爭的因素 ? 1． 工業(yè)增長緩慢 ? 2． 眾多的競爭對手 ? 3． 競爭對手實力相當(dāng) ? 4． 固定成本或庫存成本高 ? 5． 缺少差異化 ? 6． 生產(chǎn)能力過剩或退出障礙高 ? （ 三 ） 抗衡的轉(zhuǎn)變和進(jìn)入 、 退出障礙 ? 應(yīng)努力使抗衡向有利于自己企業(yè)的方向轉(zhuǎn)化； ? 把進(jìn)入障礙和退出障礙綜合起來分析 ， 更能看出行業(yè)內(nèi)的抗衡： 退出障礙 進(jìn)入障礙 低 高 低 低的穩(wěn)定的收益 低的風(fēng)險大的收益 高 高的穩(wěn)定的收益 高的風(fēng)險大的收益 ? （ 四 ） 競爭對手的選擇 ? 競爭對手不止一個時 ， 是四面出擊 ？ 還是利用其中某些對手或防范另一類對手 ？ ? 大量研究發(fā)現(xiàn) ， 在很多產(chǎn)業(yè)中 ， 合適的競爭對手可以加強而不是削弱企業(yè)的競爭地位 ， 有助于實現(xiàn)自身戰(zhàn)略目標(biāo) 、 改善所處產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) ， 有助于企業(yè)市場開發(fā)及扼制進(jìn)入 。 有些是原材料短缺 ， 如各種化學(xué)纖維代替棉麻；有些是技術(shù)進(jìn)步的結(jié)果 ， 如晶體管代替電子管 ，彩顯代替黑白顯 。 ? 由于替代的威脅限制了原有產(chǎn)品價格的無限上揚 。 ? 一 、 辨識替代品 ? 本質(zhì)在于尋找那些與該產(chǎn)品實現(xiàn)相同總體功能的產(chǎn)品或服務(wù) 。 比如 ， 汽車 、 火車與飛機極不相同 ，但它們對買方都實現(xiàn)相同的基本功能 ——點對點的運輸 。 也即 ，一種產(chǎn)品帶給顧客的轉(zhuǎn)換誘惑超過了顧客的轉(zhuǎn)換成本 ， 就可替代另一產(chǎn)品 。 ? 三 、 替代和防替代戰(zhàn)略 ? 1． 針對替代品的威脅 ， 行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有企業(yè)最好采取集體主義的反擊行為 。 后來 ， 皮革行業(yè)聯(lián)合 ，大作廣告 ， 說可發(fā)姆透氣性 、 舒適性很差 ， 迫使杜邦退出皮革行業(yè) ， 把可發(fā)姆生產(chǎn)技術(shù)賣給了波蘭 。 ? 6． 當(dāng)替代品與企業(yè)產(chǎn)品之間有很強關(guān)聯(lián)性時 ，不妨進(jìn)入替代品產(chǎn)業(yè) ， 以獲取關(guān)聯(lián)優(yōu)勢 。 例如 ， 在安全警衛(wèi)行業(yè) ， 電子報警系統(tǒng)是強大競爭力的替代品 。 安全警衛(wèi)行業(yè)能采取的最佳策略 ， 就是將人工警衛(wèi)與電子報警系統(tǒng)相結(jié)合 。 ? 把供應(yīng)商作為競爭對手的觀念實際上是倡導(dǎo)這樣一種原則 ， 即盡可能減弱它們討價還價的能力 ， 以獲得更大的利益 。 ? 顧客的討價還價能力 ? 顧客是企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的購買者 ， 是服務(wù)的對象 。 限制顧客的討價還價能力和分析其購買行為及特點是企業(yè)成功經(jīng)營的基礎(chǔ) 、 前提 。 ? 顧客具有較強的討價還價能力的情況有： ? （ 1） 相對于供應(yīng)商而言 ， 顧客的數(shù)量小 ， 規(guī)模大 （ 購買 ） ， 也即顧客非常集中； ? （ 2） 顧客的轉(zhuǎn)換成本較低 ， 較易找到其他供應(yīng)商或替代品； ? （ 3） 顧客的產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的 ， 缺少差別化 ，顧客對價格非常敏感； ? （ 4） 顧客具有后向一體化的資源 、 能力； ? （ 5） 顧客充分了解供應(yīng)商的產(chǎn)品信息 ， 如制造過程 、 成本和價格 、 供應(yīng)商與其他競爭對手交易的時間 、 條件 。 ? 也即 ， 企業(yè)資源和發(fā)展能力對其經(jīng)營業(yè)績有非常重要的影響 。 ? 3． 行業(yè)的行為和獲利性隨著時間的推移可能發(fā)一顯著的變化 。 ? 4． 由于行業(yè)結(jié)構(gòu)隨環(huán)境的變化而變化 ， 并且 ，很可能人們難以預(yù)測 ， 因此 ， 必須承認(rèn)行業(yè)結(jié)構(gòu)所固有的動態(tài)性 ， 并努力使企業(yè)資源和能力與之相匹配 。換言之 ， ? 五因素模型 ? 可能難以說明戰(zhàn)略與行業(yè)結(jié)構(gòu)之間的雙向作用過程 。 競爭環(huán)境分析 ? 競爭環(huán)境是指同行的動向 。 我們可以把范圍縮小到某一種產(chǎn)品 ， 如個人電腦的制造商 ， 它所面臨的競爭環(huán)境就是每一家個人電腦生產(chǎn)廠商所形成的市場 ， 但同行的范圍可略為擴大 ， 例如家電為同行的范圍 ， 就包括電視 、 電冰箱 、 空調(diào)機等不同的產(chǎn)品 。 競爭環(huán)境分析則是從企業(yè)自身的角度去分析競爭對手的態(tài)勢 ， 屬微觀分析 。 環(huán)境分析的基本步驟 ? Step 1 了解企業(yè)環(huán)境的性質(zhì) 。 其目的是找出過去哪些環(huán)境影響因素影響了企業(yè)的發(fā)展；對前瞻性的可能前景及其對戰(zhàn)略變動的影響進(jìn)行分析 。 其目的是要找出發(fā)生作用的關(guān)鍵因素 ， 并分析為什么這些關(guān)鍵因素很重要 。 通過行業(yè)分析 、競爭分析識別企業(yè)的機會或威脅 ， 對其戰(zhàn)略地位做出客觀評價 。 怎樣把握機會 Opportunities？怎樣規(guī)避威脅 Threats？ ? 一 、 機會存在 ， 自古皆然 ? 《 孫子兵法 》 云： ? 善戰(zhàn)者 ， 求之于勢 ? 。 ? 勢 ? 指機會 。 這個反復(fù)無常的因素可簡稱為 ‘ 機會 ’ 。 機會也是企業(yè)成功與發(fā)展的重要因素 。 對一個成功者來說 ， 控制住競爭格局 ，就等于控制了未來的機會 。 ? 因勢利導(dǎo) ? 至關(guān)重要 ！ 機會是未來發(fā)展的趨勢性狀態(tài) ， 企業(yè)若審時度勢 ，順應(yīng)市場的趨勢 ， 就能使其在未來的狀態(tài)中處于有利地位 。只要見機行事 ， 就會贏得主動 。 ? 2． ? 空間 ? 就是機會 ? 現(xiàn)代人的 ? 空間感 ? 越來越強烈 ， 四通八達(dá)的交通 、 永不消逝的電波 ， 使地球變成一個 ? 村莊 ? ， 人們設(shè)法要改變這種空間感 ， 由此開拓出許多商機 。 ? ? 機會管理 ? 的關(guān)鍵課題 ? （ 1） 企業(yè)不要坐等機會 ， 它必須知道如何系統(tǒng)地對機會進(jìn)行研究 、 選擇和管理 。 當(dāng)政府支持某個機會時 ， 通常會采取貿(mào)易保護(hù) 、 行政支持及補貼等方式予以扶持 ， 這時 ， ↑↑機會吸引力 。 ? （ 4） 企業(yè)可以通過刺激內(nèi)部創(chuàng)造力 ， 以及通過積極觀察對手的行蹤 ， 甚至向競爭對手學(xué)習(xí) ，創(chuàng)造出新的市場機會 。 ? 二 、 發(fā)現(xiàn)與規(guī)避威脅 ? 威脅對企業(yè)具有負(fù)面影響甚至破壞作用 ， 經(jīng)理人應(yīng)時刻 ? 瞪大眼睛 ? ， 隨時防范它的發(fā)生 ，并規(guī)避其負(fù)面的影響 。 ? 2． 供應(yīng)商 ? 其數(shù)量越少