【正文】 指導 規(guī)范 工作說明 工作分類 項目計劃和控制系統(tǒng) 46 項目管理知識體系 47 ? 是指為確保項目各要素之間相互協(xié)調而所需要付出的努力 。 盡管項目管理所包含的各知識點看似相對獨立 ， 但它們對項目執(zhí)行的影響彼此間是相互作用的 。 只有項目組全體成員接受并遵循這些理念 ， 才可能更加容易地彼此溝通 、提高決策效率 、 減少人事沖突 ， 真正依靠團隊合作精神來實現(xiàn)項目的最終目標 。 在項目概念中 ， “ 范圍 ” 的概念包含產品范圍和項目范圍兩方面 。 它的完成依據具體的需求 (Requirement)來衡量 。 它的完成依據事先制定的計劃 (Plan)來衡量 。 它包括： ? 工序的定義 ? 工序的排序 ? 工期估計 ? 制定進度計劃 ? 進度控制 。 項目 時間 管理 50 ? 項目成本管理涉及如何確保在批準的預算內完成項目所需要付諸的努力 。 故費用管理的這種廣義觀點常被稱為 “ 全壽命期成本計算 ” 。 ? 費用預算的概念是將總費用估算分配到各單項工作上的過程 ， 由此得出費用基準方案(Cost Baseline)， 作為費用控制的依據 。 ? 項目質量管理包含： ? 項目執(zhí)行質量計劃的編制 ? 質量保證體系的審查 ? 監(jiān)控具體項目執(zhí)行結果以確定整改方案 項目 質量 管理 52 ? 項目人力資源管理是指為有效地利用涉及項目的各方人員所付諸的努力 。 項目 人力資源 管理 53 ? 項目溝通管理包括保證及時 、 適當地產生 、收集 、 發(fā)布 、 儲存和最終處理項目信息所需要付諸的努力 。 ? 項目溝通管理涉及對項目利益相關者信息和溝通需求的分析 、 編制溝通計劃 、 及時傳遞相關項目信息到各利益相關者手里 、 收集整理項目執(zhí)行報告 ， 以及項目收尾時的文檔整理 。 它關心如何將事件正面效果最大化 ， 以及將負面效果最小化 。 ? 風險預計的貨幣價值＝風險事件的概率 風險事件的實際價值 ? 對風險的應對通常采用規(guī)避 、 減緩和接受三種方式 。編制應急計劃則是主動接受風險的明智舉措 。 ? 項目采購管理是按照一般工程招投標的模式 ，從編制決定何時采購何物的采購計劃開始 ，一直到買賣雙方合同關閉為止 。 項目 采購 管理 56 項目分組的原則 優(yōu)先權 類別 生命期 復雜程度 工期和資源 多項目管理 57 項目管理信息系統(tǒng) 時間管理 質量控制 資料管理 合 同 變 更 通 知 函電會議記錄 文件圖紙分發(fā)記錄 人力控制 管 理 激 勵 培 訓 提 高 招 聘 聘 用 采購管理 領用材料登記管理 進 料 驗 收 供 應 商 選 擇 成本控制 財 務 預 測 成 本 預 算 現(xiàn) 場 會 計 58 項目團隊積極參與 高層領導者的支持 明確的目標和范圍 優(yōu)秀的項目經理 客戶的全程參與 分包商的良好溝通與合作 嚴密而靈活的計劃 隨時監(jiān)控和反饋 正確的技術 項 目 成 功 的 關 鍵 因 素 59 三、項目的選擇與評價 60 措施 后果 原因 軟件廠家宣傳深入人心，電腦普及便于學習軟件 大學生網絡技術培訓者不多 課程安排使大學生偏重于學習和掌握軟件 網絡廠家宣傳不夠，設備不普及 大學生錢不夠 項目提出： 增加網絡技術的職業(yè)培訓 項目支持： 進行網絡技術市場推廣講座 項目準備： 增強財務管理變革力度 項目風險： 培訓項目的收支容易失衡 有效的市場和客戶需求調查 改進公司內部財務管理 財務措施可能影響到項目的成功度 增強大學生網絡技術培訓 （ 問題樹 ） （ 目標樹 ） 結果 項目識別 問題樹與目標樹 61 ?Specific：具體 ?Measurable：可測量 ?Achievable：可實現(xiàn) ?Relevant：相關性 ?Traceable：可追蹤 項目 目標： SMART 62 項目設想 初步質量描述 質量要求 投資計劃 進度計劃 粗略投資估算 基本進度設想 項目質量技術要求和標準 項目概算及資金流量預測 進度計劃及初步工作安排 項目手冊及功能描述書 項目預算及資金使用計劃 進度計劃及詳細工作計劃 項目決策層 項目管理上層 項目管理基層 項目管理人員項目實施層 Ⅱ 項目輪廓 Ⅲ 項目框架 Ⅳ 項目主體 Ⅴ 項目全貌 項目發(fā)起者 Ⅰ 項目萌芽 項目目標的層次性 63 ? 項目實施是為了： ? 滿足某種需要 ? 解決某種問題 ? 考慮一下兩個構成項目需求的重要問題： ? 我們了解本項目的目的 （ 出發(fā)點 ） 嗎 ？ ? 項目的最終結果 （ 落腳點 ） 明確嗎 ？ 項目需求 64 ? 吸收利用新的科研成果和技術進步成果 ? 對現(xiàn)狀不滿意 ， 試圖向好的方面改進 ? 客戶的要求 ? 競爭環(huán)境的變化 ? 專家領導的建議 ? 創(chuàng)新：一種靈感 （ 突發(fā)奇想 ） 項目需求的來源 65 ? 客戶自己對需求的忽略 ? 動態(tài)的需求 ? 過早地確定解決方案 ? 需求的張冠李戴 ? 不懂又不好意思多問 需求定義中的誤區(qū) 66 ? 之所以重要是因為： ? 一旦項目確定下來 ， 即意味著資源的投入 ? 如果隨意地做出決定 ， 將來可能會受到懲罰 。 ? 頭腦風暴的作用 ? 打破思維定勢，鼓勵開放性的思考 ? 發(fā)揮集體智慧，在他人的看法上建立自己的意見 ? 打破交流障礙，形成團隊精神 ? 防止少數人控制會議 71 頭腦風暴的做法 ? 將頭腦風暴的中心議題寫在白板、膠片或掛圖上。 ? 項目組成員輪流發(fā)言，任何意見都會得到肯定。 ? 將每一條意見用大號字寫在膠片或掛圖上。 ? 繼續(xù)輪流發(fā)言，直到每個人都曾跳過（沒意見）為止。 72 頭腦風暴法 應用舉例 ? 議題： ? 如何將新產品的順序開發(fā)改為并行開發(fā)，以縮短項目生命周期 ? 新創(chuàng)意： ? 新樣品材料申請不必在立項批準和設計完成以后進行，可以在立項的同時進行，這樣將項目周期有效地縮短了 12天。復雜決策的問題首先需要進行分解 73 想象力的訓練 ? 一個和尚上山與下山 ? 早晨出發(fā) ? 一天上山，一天下山 ? 問： ? 兩天中有無這樣的時刻與地點：在同一時刻經過同一地點？ ? 若有，如何證明？ 74 75 要素加權分析方法的舉例 76 優(yōu)選矩陣的結構 77 優(yōu)選矩陣的舉例 78 ?技術可行性 ?運營可行性 ? 考慮項目的實施是否會給公司帶來負面影響 。 （ 如夏季旅游 ） ?成本可行性 ?規(guī)章制度可行性 ? 大多數項目必須遵守各種相關規(guī)章制度 ， 如土地使用和規(guī)劃法規(guī) 、 環(huán)境 、 衛(wèi)生 、 安全標準 、 人力資源規(guī)定 、 營業(yè)許可 、 著作權等方面規(guī)章制度 。 ? 獲利能力指標 （ PI） 可通過凈現(xiàn)值分析所得數據計算得到 。 ? 可根據各項目的獲利能力指標排列出項目的優(yōu)劣順序 。 ? 從 PI的公式中顯而易見 ， 如果凈現(xiàn)值為正 ，則 PI1， 若凈現(xiàn)值為負 ， 則 PI1。 ? 例如 ， 軟件行業(yè)就可能被分為若干部門 。 ? 如銷售部門 、 市場開發(fā)部門 、 研究開發(fā)部門 、 設計部門 、產品更新部門等 。 ? 工藝流程 (Process)——根據工藝流程中的各環(huán)節(jié)組建工作部門 。 明確 項目 的組織結構 97 ? 為了說明職能型 、 項目型和矩陣型組織結構的概念 ， 我們采用一個從事專業(yè)建筑設計的工程公司的例子 。 ? 各工作組之間的密切合作十分重要 ， 因為一組的進度會影響到其他組 。 項目 組織結構的舉例 98 99 ? 提高了專業(yè)指揮的質量 。 ?同一部門的專業(yè)人員在一起易于交流知識和經驗 。 ?職能部門有它自己的日常工作 ， 項目及客戶的利益往往得不到優(yōu)先考慮 。 職能型組織結構的主要 缺點 101 102 ?項目經理 對項目全權負責 ， 享有最大限度的自主權 ， 可以充分調用項目內的資源 。 ?權力的集中使決策的速度得以加快 ， 能夠對客戶的需求和高層的意圖做出更快的響應 。 項目型組織結構的主要優(yōu)點 103 ?由于每個項目要匯集大量專業(yè)人才 ， 不適于人才匱乏或規(guī)模較小的企業(yè) 。 ?這種結構不利于項目與外界溝通 ， 設備和人員不能在項目間共享 ， 不同的項目組很難共享知識和經驗 。 ? 舉例：申奧 項目型組織結構的主要 缺點 104 105 ?項目經理負責項目的行政事務 ， 職能部門經理負責項目的技術問題 ， 發(fā)揮各自的優(yōu)勢 。 ? 項目組成員在項目完成后仍然在職能部門 ，不用擔心被解散 。 責任不清 。 矩陣型組織結構的主要 缺點 107 108 員工 B1 B部門經理 總經理 A部門經理 員工 A1 員工 C1 C部門經理 項目總經理 丙項目經理 乙項目經理 甲項目經理 1/3員工 2/3員工 2/5員工 1/2員工 1/2員工 3/5員工 復合型組織結構 109 110 項目經理的 有效管理模式 管理者的 素質水平 管理方式 被管理者 的成熟程度 項目經理的 成功管理 項目經理的有效管理 111 項目經理 的職責 計劃 建立辦公室 制訂制度 控制 組織 激勵 項目經理的職責 112 ? 厘定工作計劃 ? 組建項目團隊 ? 分配工作任務