【正文】 出具n 績效評價的主要標準，是總經(jīng)理是否在控股公司的經(jīng)營過程中貫徹了集團的戰(zhàn)略意圖并完成戰(zhàn)略目標n 由控股公司董事會評價其績效n 由集團計劃財務(wù)部會同人力資源部提出集團的績效評價意見，并由控股公司董事長及集團派出非執(zhí)行董事代表集團，在控股公司董事會出具該意見n 績效評價的主要標準是控股公司的財務(wù)狀況薪酬決定及支付n 由集團決定支付其薪酬n 薪酬的變動部分與控股公司的績效掛鉤n 由控股公司董事會決定其薪酬水平并由控股公司支付n 薪酬與控股公司的業(yè)績掛鉤n 如集團派出財務(wù)總監(jiān)只在一家控股公司任職，則由控股公司董事會決定其薪酬水平并由控股公司支付n 如集團派出財務(wù)總監(jiān)在兩家以上控股公司任職，則由集團決定并支付薪酬非執(zhí)行董事 n 由集團運營管理部會同人力資源部評價其績效n 績效評價的主要標準，是非執(zhí)行董事是否按要求協(xié)助集團運營管理部實現(xiàn)對控股公司的管理n 由集團決定其薪酬水平并由集團支付16169。 Copyright 2023 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用集團已初步完成各產(chǎn)業(yè)板塊重組為單一控股公司的過程，在 “二次創(chuàng)業(yè) ”階段，按職能和流程部門化將更有利于集團系統(tǒng)地控制風險并形成合理有效的技能配置n 隨著集團的規(guī)模擴張，風險控制逐漸成為集團管理的重點，以流程部門化，由不同的部門在管理流程的關(guān)鍵控制點進行風險監(jiān)控，有利于形成有效的平衡與制約機制n 流程的各個環(huán)節(jié)和不同的職能所需的技能不同，按職能和流程部門化有利于集團進行優(yōu)化的技能配置戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)務(wù)拓展 運營管理 績效管理本部的管理功能按職能、流程部門化板塊企業(yè)成為運營中心集團本部戰(zhàn)略管理 風險控制 運營協(xié)調(diào) 職能支持人力資源、財務(wù)、信息等房地產(chǎn) 基礎(chǔ)設(shè)施 金融 高科技 酒店 貿(mào)易 其它18169。 Copyright 2023 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用集團本部部門設(shè)置的主要變化業(yè)務(wù)拓展部 資產(chǎn)管理部審計部計劃財務(wù)部 人力資源部辦公室運營管理部總經(jīng)理研究發(fā)展部 實業(yè)管理部 資產(chǎn)管理部審計法律部計劃財務(wù)部 人力資源部辦公室金融管理部戰(zhàn)略規(guī)劃部現(xiàn)有部門建議部門公共關(guān)系部 信息中心重組前的部門重組后的部門新設(shè)的部門20169。 Copyright 2023 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)拓展、營運管理部門主要功能的劃分戰(zhàn)略規(guī)劃部 業(yè)務(wù)拓展部 運營管理部部門主要職能部門所需技能示例n 集團發(fā)展戰(zhàn)略的研究與規(guī)劃n 集團下屬板塊發(fā)展戰(zhàn)略的審核n 集團競爭環(huán)境的監(jiān)測與評估n 戰(zhàn)略規(guī)劃與管理能力n 對宏觀經(jīng)濟環(huán)境的研究分析能力n 產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的研究分析能力研究分析是否進入某產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售n 集團重大并購、重組、項目開發(fā)的方案設(shè)計與實施n 集團下屬板塊投資權(quán)限以上項目的可行性分析與評估n 集團國際化戰(zhàn)略的組織實施n 重大項目開發(fā)與管理能力n 投融資分析與方案設(shè)計能力n 交易結(jié)構(gòu)設(shè)計、盡職調(diào)查、談判定價的能力n 集團運營績效的分析與監(jiān)控n 集團下屬板塊運營活動的支持與協(xié)調(diào)n 集團下屬板塊運營過程的監(jiān)控與績效評價n 集團所投產(chǎn)業(yè)的專業(yè)知識與行業(yè)背景n 與下屬板塊企業(yè)的協(xié)調(diào)與溝通能力n 數(shù)據(jù)分析與報告能力戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)務(wù)拓展 運營管理 績效管理戰(zhàn)略性管理流程主要的運營功能在板塊企業(yè)設(shè)計方案：新建？合作？？實施方案：尋找并確定合作伙伴交易結(jié)構(gòu)談判盡職調(diào)查簽約完成交易部門運營：產(chǎn)品設(shè)計工程建設(shè)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品銷售運營過程與績效監(jiān)控：是否有重大風險是否完成生產(chǎn)任務(wù)是否完成銷售任務(wù)運營支持22169。 Copyright 2023 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用根據(jù)集團復(fù)合型管理模式，建議運營管理一部管理房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施兩個板塊，運營管理二部負責高科技、貿(mào)易、酒店三個板塊經(jīng)營管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)投資控股集團干預(yù)的程度相互關(guān)聯(lián) /整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立 共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)D效益監(jiān)控C培育B扶持A指標管理集團復(fù)合型的管理模式 說明n “ 二次創(chuàng)業(yè) ” 期間，集團的運營中心下移至板塊，集團本部履行管理職能。為保證管理效率和質(zhì)量，同一個管理部門中，對不同板塊的管理深度不應(yīng)當相差過大。建議 :運營管理一部管理指標管理型和扶持型板塊，即房地產(chǎn)和基礎(chǔ)設(shè)施板塊；運營管理二部管理效益監(jiān)控型和培育型板塊，即貿(mào)易、酒店、高科技n 根據(jù)集團目前機構(gòu)狀況，金融板塊可以由證融國際或由業(yè)務(wù)拓展部負責管理運營管理二部運營管理一部24169。 Copyright 2023 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用集團組織結(jié)構(gòu)的崗位在過渡期間的設(shè)置建議方案集團領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃部 業(yè)務(wù)拓展部戰(zhàn)略規(guī)劃助理戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理運營管理一部 運營管理二部板塊運營經(jīng)理板塊運營經(jīng)理資產(chǎn)管理部投資項目經(jīng)理資本項目經(jīng)理項目助理公共關(guān)系部資產(chǎn)管理經(jīng)理公關(guān)經(jīng)理審計部審計師計劃財務(wù)部 人力資源部財務(wù)分析會計二 統(tǒng)計和產(chǎn)權(quán)會計帳務(wù)會計培訓管理經(jīng)理 薪資管理經(jīng)理績效管理經(jīng)理信息中心系統(tǒng)規(guī)劃工程師辦公室法律事務(wù)經(jīng)理行政后勤文秘黨群工作秘書人事管理經(jīng)理 系統(tǒng)維護工程師制度建設(shè)經(jīng)理 計劃預(yù)算會計板塊運營助理板塊運營助理出納財務(wù)分析會計一人力資源規(guī)劃經(jīng)理集團黨委v v 黨群工作包括黨、團、工會等工作，應(yīng)由集團黨委根據(jù)上級部門的要求設(shè)置26169。 Copyright 2023 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用目錄n 集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式n 集團及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整n 集團本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置n 集團的管理流程n 集團控股公司征求意見總結(jié)n 集團人力資源管理體系n 信息系統(tǒng)規(guī)劃n 項目實施的建議28169。同時，人力資源管理為企業(yè)運營提供了人力的保障，財務(wù)管理為企業(yè)運營提供了資金資源的支持，內(nèi)審部門為集團防范經(jīng)營風險和合規(guī)經(jīng)營提供了服務(wù)。29169。 Copyright 2023 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用核心管理流程清單戰(zhàn)略管理流程集團本部指標管理型企業(yè)扶持型企業(yè)培育型企業(yè)效益監(jiān)控型企業(yè)投資管理流程集團業(yè)務(wù)控股子公司－限額以上控股子公司－限額以下審計流程 *內(nèi)部審計流程離任審計流程裁決管理流程運營管理流程重大項目跟蹤流程運營計劃管理與考核運營過程管理 /監(jiān)控財務(wù)管理流程 *預(yù)算管理流程－控股公司預(yù)算管理流程－集團各部門資金管理流程－集團本部資金管理流程－控股公司* 財務(wù)管理和審計流程僅供參考，以普華永道項目為主31169。 Copyright 2023 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用控股公司負責人總體上認可集團管理模式、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案，但也表示出一些擔心或顧慮 ……擔心或顧慮n 總體方案是否和集團的實際情況相結(jié)合，如何認并延續(xù)對集團過去的優(yōu)勢和經(jīng)驗n 新的組織架構(gòu)中，集團本部部門較多，是否會造成管理環(huán)節(jié)過多，降低效率n 對三級公司如何管理n 金融板塊業(yè)務(wù)構(gòu)成，股權(quán)關(guān)系等較為復(fù)雜，如何管理項目組的意見n 在方案制定的過程中，項目組充分分析了集團一次創(chuàng)業(yè)階段與二次創(chuàng)業(yè)階段對管理要求的不同，方案的形成是基于二次創(chuàng)業(yè)階段的特點n 方案中延續(xù)了 “放權(quán)式 ”管理等有效的經(jīng)驗和作法，并在轉(zhuǎn)型難度較大的方面設(shè)計了過渡方案，保證管理變革的順利實施n 集團此次以職能、流程部門化，強調(diào)風險管理，力求在風險控制與效率之間取得平衡n 本次方案設(shè)計，只涉及到板塊，三級公司的管理模式，由板塊公司根據(jù)業(yè)務(wù)及股權(quán)結(jié)構(gòu)確定，集團對板塊企業(yè)的管理模式可作為參考n 金融板塊暫不歸入運營管理部，由于金融板塊的特殊性，如何進行有效的管理，需由集團進一步研究n 項目組建議可由證融國際代集團管理金融板塊內(nèi)的企業(yè)；或在過渡方案期間，由于業(yè)務(wù)拓展部不負責板塊企業(yè)投資項目審核工作，可由業(yè)務(wù)拓展部負責金融板塊的管理，具體方案由集團研究決定由于控股公司負責人在較短的時間內(nèi)，尚未對集團管理變革的方案有充分的理解，在方案的實施過程中，還需要進行大量的溝通工作33169。 Copyright 2023 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用目錄n 集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式n 集團及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整n 集團本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置n 集團的管理流程n 集團控股公司征求意見總結(jié)n 集團人力資源管理體系n 信息系統(tǒng)規(guī)劃n 項目實施的建議35169。 Copyright 2023 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用集團本部人力資源管理的功能定位政策中心 管理中心 服務(wù)中心擬定集團統(tǒng)一的人力資源管理政策并監(jiān)督實施以人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與執(zhí)行為核心，實現(xiàn) “ 選 ”“ 育 ”“用 ”“ 留 ” 的戰(zhàn)略性管理職能面向集團管理層、集團本部員工及集團控股公司，提供共享的和專業(yè)的人力資源服務(wù)集團人力資源管理在戰(zhàn)略性人力資源管理的基本前提下，集團的人力資源管理功能將更加多元化，并對專業(yè)化的管理提出了更高的要求37169。 Copyright 2023 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用集團人力資源管理與控股公司的關(guān)系 ,應(yīng)符合控股公司治理結(jié)構(gòu)的制度安排集團集團控股公司董事會集團控股公司總經(jīng)理控股公司人力資源部集團人力資源管理指導(dǎo)服務(wù)支持政策中心管理中心服務(wù)中心管理組織及職能關(guān)系 集團對控股公司人力資源管理的職能管理中心政策中心服務(wù)中心n 集團人力資源管理政策及制度體系對下屬公司有指導(dǎo)意義n 由于集團控股公司業(yè)務(wù)的多元性，集團不直接干預(yù)控股公司人力資源政策制定，但可對控股公司人力資源管理政策體系的建設(shè)提供指導(dǎo)和支持n 為集團決策層選拔控股公司總經(jīng)理提供決策支持n 控股公司總經(jīng)理的績效評價及薪酬水平由控股公司董事會決定，集團人力資源部會同運營管理部提出決策意見n 控股公司副總的設(shè)置由控股公司總經(jīng)理提出，集團人力資源審核并出具意見，交由控股公司董事會表決n 集團派出的財務(wù)總監(jiān)的績效評價和薪酬水平，由控股公司董事會決定，集團人力資源部會同財務(wù)部提出決策意見n 集團對控股公司的人力資源戰(zhàn)略、人員規(guī)模及薪酬總額進行評估，為控股公司董事會決定上述事項提出決策意見n 服務(wù)范圍及內(nèi)容取決于控股公司的需求及集團的服務(wù)能力，在下述方面的服務(wù)可為控股公司創(chuàng)造價值n 政策及制度建設(shè)、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)與支持n 共享的招聘與培訓服務(wù)，專業(yè)技能的培訓和指導(dǎo)n 指導(dǎo)、協(xié)助控股公司進行人力資源管理信息系統(tǒng)的建設(shè)39169。財務(wù)報告?zhèn)鬟_的是已經(jīng)呈現(xiàn)的結(jié)果、滯后于現(xiàn)實的指標，沒有向公司管理層傳達未來業(yè)績的推動要素是什么，以及如何通過對技術(shù)革新等方面的投資來創(chuàng)造新的價值 圍繞短期財務(wù)控制為導(dǎo)向的設(shè)計戰(zhàn)略和遠景評價和報告計劃和資源配置績效激勵 財務(wù)預(yù)算圍繞長期戰(zhàn)略目標的設(shè)計實施戰(zhàn)略和遠景反饋和學習經(jīng)營計劃溝通和聯(lián)系 平衡計分卡戰(zhàn)略管理體系管理控制體系項目組建議集團逐步實施以平衡計分卡（）方法為基礎(chǔ)的績效管理體系40169。董事會、管理層：確立集團的戰(zhàn)略及績效目標標。各部門：根據(jù)集團戰(zhàn)略及績效目標制定出本部門的績效指標及目標值。人力資源部：匯總部門的績效指標、形成關(guān)鍵績效指標初步方案并經(jīng)管理層核準167。167。167。人力資源部 發(fā)放考核表，組織考核工作，控制考核流程，管理考核程序。財務(wù)部 提供財務(wù)數(shù)據(jù)進行定量分析。人力資源部 匯總數(shù)據(jù)，計算形成考核結(jié)果167?？毓晒矩攧?wù)性指標的考核，在年度財務(wù)報表完成后即可進行，如此后的審計發(fā)現(xiàn)報表需有重大調(diào)整，可調(diào)整績效考核結(jié)果167。人力資源部、戰(zhàn)略和財務(wù)部門對績效結(jié)果進行分析提出可能的改進方法?？冃Э己伺c晉升和獎勵制度相關(guān)聯(lián)167。討論、修訂下一考核周期的績效指標一月初 二月初 二月中二月中 三月初時間步驟41169。 Copyright 2023 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用控股公司負責人的績效指標體系建議控股公司負責人集團對控股公司的考核指標控股公司中層以上管理人員對控股公司負責人的綜合評價n 從集團的角度，主要關(guān)注控股公司財務(wù)方面及與控股公司戰(zhàn)略發(fā)展相關(guān)的內(nèi)部運營指標n 財務(wù)性指標由集團計劃財務(wù)部提供相關(guān)數(shù)據(jù)，內(nèi)部運營方面的指標由運營管理部提供考核意見n 本部分指標應(yīng)在控股公司負責人最終考核結(jié)果中占主要部分，其權(quán)重應(yīng)為 8090%n 為使對控股公司負責人的考核更為全面，由控股公司中層以上管理人員根據(jù)《控股企業(yè)負責人的綜合評價表》（附后）對該負責人進行評價，由集團人力資源部組織n 本部分評價結(jié)果在控股公司負責人最終考考核結(jié)果中的權(quán)重以 1020%為宜根據(jù)集團控股公司治理結(jié)構(gòu)的安排，集團管理層根據(jù)上述兩個方面的指標系統(tǒng)，對控股公司的負責人作出綜合評價，由集團的派出董事代表集團，在控股公司的董事會上提出績效考評意見，并據(jù)此決定控股公司負責人的變動收入4316