【正文】 平衡 ? 確定合適的控制范圍 ? 明確的決策政策 能力培養(yǎng)流程 ? 確定核心技能 ? 量身定制的培訓(xùn)項(xiàng)目 ? 獎(jiǎng)勵(lì) /結(jié)果 支持職能流程 ? 明確支持要求 ? 明確的聯(lián)系 持續(xù)改善架構(gòu) ? 持續(xù)改善工具 (如系統(tǒng)審計(jì) ) ? 持續(xù)改善項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的明確職責(zé) 典型的超出范圍的微觀轉(zhuǎn)型 部門管理人員應(yīng)該根據(jù)所在部門情況建立明確、具體的未來管理系統(tǒng)的遠(yuǎn)景目標(biāo) 資料來源：麥肯錫 21 | McKinsey Company 未來的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系 關(guān)鍵指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定 K P I graph (Monthly or week ly )搶修綜合班準(zhǔn)備時(shí)間20 16 17817 17 160510152025項(xiàng)目目標(biāo) 051121 051128 051205分鐘每周時(shí)間自10月24日累積平均生產(chǎn)運(yùn)行會(huì) 調(diào)度部 設(shè)備運(yùn)行部 班組會(huì)議 班組會(huì)議 ? 選擇量化的關(guān)鍵指標(biāo)并設(shè)定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，如：低壓 ，10kV 業(yè)績對(duì)話 ? 在生產(chǎn)運(yùn)行會(huì)、部室會(huì)議、班組會(huì)議三個(gè)層面開展業(yè)績對(duì)話，分析造成壞點(diǎn)的根本原因，優(yōu)化現(xiàn)有方案 指標(biāo)分解 ? 將關(guān)鍵指標(biāo)逐級(jí)分解，直至一線班組 操作班搶修反應(yīng)時(shí)間跟蹤指標(biāo) 通知 準(zhǔn)備時(shí)間 出車 到現(xiàn)場(chǎng) 回復(fù) 調(diào)度 恢復(fù) 送電 1 2 3 4 1 2 3 4 許可 到現(xiàn)場(chǎng)時(shí)間 故障診斷時(shí)間 自行搶修時(shí)間 舉例 指標(biāo)跟蹤 ? 每周一完成關(guān)鍵指標(biāo)報(bào)表，精益辦公室完成班組反應(yīng)時(shí)間報(bào)表，并進(jìn)行壞點(diǎn)分析，發(fā)給全體項(xiàng)目組員 客戶案例 資料來源：麥肯錫 22 | McKinsey Company 設(shè)計(jì)未來狀態(tài)理念行為的模板 關(guān)鍵要素 未來狀態(tài)的定義 領(lǐng)導(dǎo) ? 可見的與目標(biāo)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo) ? 典范 重點(diǎn) ? 目標(biāo)遠(yuǎn)大 ? 方向明確 執(zhí)行 ? 有效的團(tuán)隊(duì)工作 ? 決策科學(xué) ? 職責(zé)明確 技能 ? 技術(shù)能力 ? 問題解決能力 ? 人際溝通技能 改善 ? 不斷推動(dòng) ? 產(chǎn)生創(chuàng)意 ? 對(duì)外部的意識(shí) 部門經(jīng)理應(yīng)該制定符合各部門的未來狀態(tài)的、明確具體的理念行為的遠(yuǎn)景目標(biāo) 資料來源：麥肯錫 23 | McKinsey Company 未來規(guī)劃舉例 從 到 ? 搶修根據(jù)故障類型由多職能小組完成所有工作 ? 檢修計(jì)劃工作基于及時(shí)更新的數(shù)據(jù)資料庫進(jìn)行規(guī)劃 ? 確保檢修工作與業(yè)擴(kuò)、基建等工作的充分協(xié)調(diào) ? 由多職能工作隊(duì)完成檢修工作 ? 基于系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化的工作規(guī)程進(jìn)行各種維修工作 ? 根據(jù)多職能小組的需要界定任務(wù)和責(zé)任 ? 合理設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系并配合以每日 /每周持續(xù)的溝通會(huì)以討論解決問題 ? 設(shè)立完善的培訓(xùn)方案，旨在培養(yǎng)多技能操作員和具備很強(qiáng)解決問題能力的領(lǐng)導(dǎo) ? 員工將變革變化作為自己日常工作生活的一部分 ? 操作員主動(dòng)的學(xué)習(xí)研究所有的維修技能 ? 領(lǐng)導(dǎo)們至少將 40%的時(shí)間花在生產(chǎn)工作的第一線 運(yùn)營系統(tǒng) 管理系統(tǒng) 理念 行為 ? 搶修流程牽涉到多個(gè)部門及小組，流程和部門的銜接不緊密，靠調(diào)度不斷推動(dòng) ? 檢修計(jì)劃內(nèi)容沒有對(duì)時(shí)間和人力的投入做出標(biāo)準(zhǔn)化定量管理，沒有和其它工作進(jìn)行捏總協(xié)調(diào) ? 檢修計(jì)劃的執(zhí)行中牽涉多個(gè)部門和小組，小組間有大量的等待時(shí)間 ? 完成工作的時(shí)間和質(zhì)量取決于具體員工的技能和責(zé)任心 ? 組織結(jié)構(gòu)分工過細(xì)，相互間溝通聯(lián)系不夠緊密 ? 績效指標(biāo)沒有分解落實(shí)到具體的部門和個(gè)人，很少進(jìn)行業(yè)績跟蹤和并系統(tǒng)問題解決 ? 對(duì)一線員工 (例如 , 一專多能 )和班長 /專職 /主管 (例如 , 解決問題的能力 )的培訓(xùn)有限 ? 員工對(duì)改進(jìn)現(xiàn)狀的動(dòng)力不足 ? 多數(shù)員工技能單一并滿足于此 ? 中層經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)忙于各種會(huì)議 運(yùn)營系統(tǒng) 管理系統(tǒng) 理念 行為 運(yùn)營系統(tǒng) 管理系統(tǒng) 理念 行為 客戶案例 資料來源：麥肯錫 24 | McKinsey Company 計(jì)劃實(shí)施階段 戰(zhàn)術(shù)實(shí)施計(jì)劃 ? 確定工作流 ?確定所需和擁有的資源 ?確定需要考慮的其他要素 ?總結(jié)，并安排負(fù)責(zé)人 項(xiàng)目評(píng)估流程 ? 與相關(guān)利益方規(guī)劃每日 /每周 /每月的總結(jié) 穩(wěn)定 優(yōu)化 與相關(guān)的舉措相結(jié)合 流程跟蹤 能力建設(shè) ? 減少投入和流程波動(dòng)性，從而實(shí)現(xiàn)步驟變革，如 –設(shè)備可靠性 –流程穩(wěn)定性 – 工作組織 ? 讓流程順暢進(jìn)行 ?根據(jù) Takt需求生產(chǎn) ?根據(jù)客戶要求生產(chǎn) ?評(píng)估生產(chǎn)水平 ? 確保變革與相關(guān)舉措相結(jié)合 ? 查看進(jìn)程（如審核） ?量化并跟蹤影響 ?分享流程進(jìn)展 –車間 – 項(xiàng)目層面 ? 培訓(xùn)變革骨干和部門經(jīng)理 ?提供日常指導(dǎo) 設(shè)計(jì) 計(jì)劃實(shí)施 固化完善 準(zhǔn)備 診斷 按工作流制定策略性實(shí)施計(jì)劃； 按工作流實(shí)施 回顧并改進(jìn)變革，對(duì)各部門經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo) 組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù) 運(yùn)營系統(tǒng) 管理系統(tǒng) 理念行為 運(yùn)營系統(tǒng) 支持運(yùn)營系統(tǒng)的管理系統(tǒng) 強(qiáng)化新的工作方法的理念行為 4 資料來源：麥肯錫 25 | McKinsey Company 工作計(jì)劃 6日 8日 10日 14日 16日 內(nèi)容 計(jì)劃與溝通 數(shù)據(jù)收集與分析 訪談 ? 下階段工作內(nèi)容與框架的確定 ? 深化 /推廣工作關(guān)鍵人員的確定 ? 下階段工作計(jì)劃、關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)與運(yùn)行機(jī)制的確定 ? xx ? xx ? xx ? xx ? xx ? 搶修數(shù)據(jù)的持續(xù)收集與整理分析 ? 檢修數(shù)據(jù)庫的設(shè)計(jì)搭建與收集整理 ? xx ? xx 負(fù)責(zé)人 ? 電纜搶修流程關(guān)鍵人員的訪談 ? 故障尋址改善方案的初步診斷 ? xx ? xx 7日 9日 13日 15日 17日 搶修優(yōu)化方案的初步設(shè)計(jì) ? xx 人員培訓(xùn)與經(jīng)驗(yàn)交流 ? 系統(tǒng)培訓(xùn)方案的設(shè)計(jì)與溝通 ? 變電檢修模塊全體培訓(xùn) 變電檢修工作的推廣 ? 業(yè)績管理系統(tǒng)在