【正文】 一道制定價(jià)值定位 ? 負(fù)責(zé)與該產(chǎn)品相關(guān)的營銷和 建議書部分 有獨(dú)到之處的產(chǎn)品或服務(wù)的十大要素 1. 以特定客戶或目標(biāo)客戶群為主 2. 滿足特定的客戶需求；根據(jù)需求和客戶關(guān)系的發(fā)展做出調(diào)整 3. 包括能夠改善客戶業(yè)績的創(chuàng)新 4. 以可量化的形式列出企業(yè)能夠帶來的具體客戶價(jià)值 5. 定價(jià)策略與價(jià)值創(chuàng)造相聯(lián)系 6. 幫助關(guān)鍵客戶應(yīng)付客戶自身的業(yè)績挑戰(zhàn) 7. 與眾不同 8. 簡明扼要 9. 強(qiáng)調(diào)提供更好服務(wù)的決心 10. 擁有全面的客戶支持 汽車客戶管理的流程 / 開發(fā) ? 對產(chǎn)品 /OEM進(jìn)行充分的篩選和排序 ? 積極營造對外聲譽(yù) ? 全面的銷售支持材料 ? 力爭榜上有名 ? 準(zhǔn)備多年發(fā)展規(guī)劃 ? 深入了解OEM客戶 ? 綜合發(fā)展各個(gè)層面的關(guān)系 ? 嚴(yán)格而正式的客戶規(guī)劃流程 ? 有效的資源配置和跟蹤 ? 迅速、綜合、完備而靈活的流程 ? 獨(dú)特的產(chǎn)品 ? 充分了解競爭對手提供產(chǎn)品的特點(diǎn) ? 對 OEM利潤的影響 ? 流程明確 ? 決策者的全面參與 ? 嚴(yán)密的財(cái)務(wù)分析 ? 將結(jié)果視為“雙贏” ? 供應(yīng)的平穩(wěn)增長 ? 完美的經(jīng)營管理 ? 一流的業(yè)績監(jiān)督 ? 服務(wù)創(chuàng)新、節(jié)約成本 ? 對客戶管理效能的衡量 ? 成員組成、角色 ? 流程 ? 文件記錄 ? 人員培養(yǎng) 價(jià)值逐輪減少 指數(shù)化合約凈現(xiàn)值 客戶舉例 首輪報(bào)價(jià) 第二輪 第三輪 第四輪 第五輪 獎(jiǎng)勵(lì) 獎(jiǎng)勵(lì)后的 最終價(jià)格 零配件市 場的增額 總額 100 11 38 35 16 5 11 29 40 五項(xiàng)重要經(jīng)濟(jì)工具使用的最佳典范 說明 應(yīng)用 通過車輛使用壽命和 產(chǎn)品生命周期，分析 產(chǎn)品購買和裝運(yùn)給 OEM 帶來的總成本 ? 確定除單價(jià)外，其他能夠?yàn)?OEM創(chuàng)造價(jià)值的領(lǐng)域 ? 將其價(jià)值告之 OEM 根據(jù)系統(tǒng)陳本分析， 找出系統(tǒng)總成本減少 以及 /或效益增加為 OEM創(chuàng)造的價(jià)值，并 進(jìn)行量化 ? 確定為客戶創(chuàng)造的價(jià)值 ? 把定價(jià)作為價(jià)值共享的手段之一 ? 改變和 OEM的談判基礎(chǔ)，從價(jià)格到價(jià)值 成本計(jì)算過程以這些 因素為主，對成本的 影響很大，各個(gè)企業(yè) 間有顯著差別 ? 對運(yùn)營比照和成本削減舉措的影響 ? 計(jì)入行業(yè)成本曲線 ? 計(jì)入合約估價(jià)模型 ? 了解競爭者可能的定價(jià)策略決定 按照成本的增加，列 出相關(guān)市場化的全部 生產(chǎn)能力 ? 預(yù)測市價(jià)范圍 ? 了解產(chǎn)能變對行業(yè)整合所帶來的影響 對與此優(yōu)選擇有關(guān)， 來自特定合約的股東 價(jià)值總額進(jìn)行量化 ? 談判規(guī)劃 — 確定期望結(jié)果和底線 ? 預(yù)測競爭者的投標(biāo)情況 工具 OEM系統(tǒng) 成本 對客戶的 經(jīng)濟(jì)價(jià)值 競爭者成 本分析 行業(yè)成本 曲線 合約的經(jīng) 濟(jì)價(jià)值 汽車客戶管理的流程 / 開發(fā) ? 對產(chǎn)品 /OEM進(jìn)行充分的篩選和排序 ? 積極營造對外聲譽(yù) ? 全面的銷售支持材料 ? 力爭榜上有名 ? 準(zhǔn)備多年發(fā)展規(guī)劃 ? 深入了解OEM客戶 ? 綜合發(fā)展各個(gè)層面的關(guān)系 ? 嚴(yán)格而正式的客戶規(guī)劃流程 ? 有效的資源配置和跟蹤 ? 迅速、綜合、完備而靈活的流程 ? 獨(dú)特的產(chǎn)品 ? 充分了解競爭對手提供產(chǎn)品的特點(diǎn) ? 對 OEM利潤的影響 ? 流程明確 ? 決策者的全面參與 ? 嚴(yán)密的財(cái)務(wù)分析 ? 將結(jié)果視為“雙贏” ? 供應(yīng)的平穩(wěn)增長 ? 完美的經(jīng)營管理 ? 一流的業(yè)績監(jiān)督 ? 服務(wù)創(chuàng)新、節(jié)約成本 ? 對客戶管理效能的衡量 ? 成員組成、角色 ? 流程 ? 文件記錄 ? 人員培養(yǎng) 跟蹤并監(jiān)督關(guān)鍵客戶管理的業(yè)績 最佳做法 難題 對不同層面的業(yè)績確定明確的指標(biāo) 根據(jù)行為、短期效益和長期影響綜合評(píng)估業(yè)績 關(guān)鍵客戶服務(wù)小組的薪酬與業(yè)績掛鉤 建立管理流程，對業(yè)績進(jìn)行定期審核 在組織內(nèi)部傳達(dá)審核結(jié)果和活動(dòng) 使最佳做法要素發(fā)揮作用的工具 /流程 （例如： IT系統(tǒng)） 業(yè)績矩陣的具體目標(biāo) 確定必需的要素，構(gòu)建公平實(shí)際的薪酬 系統(tǒng)，依據(jù)可控制因素來平衡獎(jiǎng)懲 關(guān)鍵客戶管理與價(jià)值創(chuàng)造掛鉤 百分比 價(jià)值創(chuàng)造 = 市場份額 * X 建議書成功率 X 每項(xiàng)成功訂單的價(jià)值創(chuàng)造 部門 1 部門 2 部門 3 部門 4 部門 5 63% 100% 93% 73% 74% 53% 67% 52% 75% 56% ？ ? 為什么要進(jìn)行關(guān)鍵客戶管理 ? 指導(dǎo)原則 ? 關(guān)鍵客戶管理的基本信念 ? 舉例：汽車業(yè)關(guān)鍵客戶管理的特點(diǎn) ? 附錄：案例 議程 關(guān)鍵客戶管理案例分析 客戶 一家大型國際銀行 客戶 / 研究背景： KAM戰(zhàn)略： 客戶成效 / 主要經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)： ? CEO希望將整個(gè)業(yè)務(wù)體系圍繞利潤最高的客戶組織，并甩掉企業(yè)部分 ? 客戶小組通過抬高價(jià)格門檻和取消員工的工資合同放棄了 50， 000名客戶 ? 銷售人員爭辯認(rèn)為小型的客戶可能會(huì)發(fā)展成為巨頭，但為 50， 000客戶服 務(wù)只是由于其中極少數(shù)可能會(huì)迅速發(fā)展，這樣做的機(jī)會(huì)成本過于巨大 ? 通過利潤貢獻(xiàn)和潛力分析確定誰是關(guān)鍵客戶 ? 設(shè)計(jì)一個(gè)自動(dòng)化處理的低成本渠道為小型客戶服務(wù) ? 進(jìn)行廣泛的市場研究來確定客戶經(jīng)理實(shí)現(xiàn)最大價(jià)值的關(guān)鍵技能和結(jié)構(gòu) ? 將客戶劃分為 A、 B或 C級(jí)，獲得 C+評(píng)級(jí)的客戶有機(jī)會(huì)提高，而如果它 不提高，就會(huì)被轉(zhuǎn)移到低成本的高度自動(dòng)渠道中去 ? 將銷售人員 /客戶經(jīng)理的激勵(lì)與關(guān)鍵客戶重點(diǎn)相掛鉤 — 制定客戶數(shù)據(jù)庫并十分公司管理人員負(fù)責(zé)更新該數(shù)據(jù)庫 — 安排小組討論共享最佳典范經(jīng)驗(yàn) ? 表一的建議使利潤在 6個(gè)月內(nèi)提高了 25% ? 對于有很多客戶的企業(yè)，必須建立機(jī)制給高潛力的客戶機(jī)會(huì)使其成長為 關(guān)鍵客戶，而不要再非關(guān)鍵客戶身上投入極大的資源 ? 客戶組織收到最適當(dāng)?shù)募?lì)將其重點(diǎn)投入到關(guān)鍵客戶上（如銷售隊(duì)伍 / 客戶經(jīng)理職能群） 關(guān)鍵客戶管理案例分析 客戶 一家大型的美國制造企業(yè) 客戶 / 研究背景： KAM戰(zhàn)略： 客戶成效 / 主要經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)： ? 市場結(jié)構(gòu)中有一些大型的占主導(dǎo)地位的企業(yè)客戶，而這些客戶所處的行 業(yè)還處在不斷的整合之中，前 10名客戶占市場總份額的 95% ? 客戶簽訂長期合約（即 3— 5年的合約）的集中精力為最頂尖的客戶服務(wù) ? 關(guān)鍵客戶經(jīng)理與其他職能部門間沒有正式的接觸界面 ? 關(guān)鍵客戶戰(zhàn)略主要圍繞客戶如何組織而定 — 客戶有兩名決策人：一個(gè)采購者，作出購買決策，還有一個(gè)地區(qū)經(jīng) 理，更多負(fù)責(zé)技術(shù)，對采購決策也有些影響 — 因此關(guān)鍵客戶管理有兩個(gè)層次：第一層即關(guān)鍵客戶經(jīng)理，其背景為 傳統(tǒng)的銷售，與負(fù)責(zé)采購的客戶方聯(lián)系；第二層為技術(shù)人員，與地區(qū) 經(jīng)理打交道并試圖影響他 — 在麥肯錫參與幫助之前這兩個(gè)層次沒有作為一個(gè)協(xié)作小組一起工作 （麥肯錫建議技術(shù)人員向 KAM部門匯報(bào)工作，以改善小組工作） — 所有的重點(diǎn)都放在上層 ? 需要大幅度提高人員的素質(zhì)，在進(jìn)行項(xiàng)目研究之前客戶的 KAM人員仍 舊主要關(guān)注關(guān)系而很少注意提供服務(wù)銷售 ? 麥肯錫建議工作重點(diǎn)既要包括上層，也要包括底層（如損益與評(píng)估相聯(lián) 系） ? 客戶力量日益強(qiáng)大、更為精明，因而單純依靠關(guān)系作為唯一的關(guān)鍵客戶 保持 /成長手段將不會(huì)很有效 ? 在那些只有少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵客戶機(jī)構(gòu)成我們客戶業(yè)務(wù)的大半的市場中，將 關(guān)鍵客戶管理按照客戶如何組織而組織可以創(chuàng)造巨大的價(jià)值 關(guān)鍵客戶管理案例分析 客戶 一家大型的美國品牌石油產(chǎn)品廠商，其產(chǎn)品既有小包裝出售也有整批無 包裝出售的 客戶 / 研究背景： KAM戰(zhàn)略： 客戶成效 / 主要經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)： ? 整批無包裝產(chǎn)品部門是本次研究的重點(diǎn)，該部門幾個(gè)客戶的業(yè)務(wù)占業(yè)務(wù) 量的 60%，而面臨的問題有利潤率低、客戶關(guān)系差和對關(guān)鍵客戶的戰(zhàn)略 不明確等 ? 根據(jù)利潤率和戰(zhàn)略重要性對客戶進(jìn)行優(yōu)先排序 ? 通過客戶計(jì)劃為每個(gè)關(guān)鍵客戶制定客戶化的銷售方法 ? 地區(qū)銷售經(jīng)理對管理關(guān)鍵客戶負(fù)起責(zé)任，并使其他員工理解客戶的盈利 性，從而使他們客戶在局部做出決定 ? 將決策權(quán)力下放到客戶經(jīng)理級(jí)別 ? 將銷售隊(duì)伍的激勵(lì)從基于銷售量的級(jí)之轉(zhuǎn)移到基于利潤率的機(jī)制，并為 銷售人員提供必要信息，使其可以做出決策 ? 開始實(shí)施關(guān)鍵客戶管理后，客戶意識(shí)到每個(gè)關(guān)鍵客戶均面臨與眾不同的 競爭環(huán)境，需要一個(gè)為其量身訂做的局部戰(zhàn)略 ? 客戶對關(guān)鍵市場和關(guān)鍵客戶（制造商）進(jìn)行了優(yōu)先排序，并與每個(gè)分銷 商合作，培養(yǎng)其提高價(jià)值的能力，并在最佳用戶市場中建立起客戶的品 牌 ? 如果沒有關(guān)鍵客戶管理流程，客戶可能還不能意識(shí)到需局部的市場戰(zhàn)略， 也不會(huì)與關(guān)鍵分銷商合作建立能力 關(guān)鍵客戶管理案例分析 客戶 一家領(lǐng)先的為汽車特許經(jīng)銷商提供會(huì)計(jì)帳表票據(jù)及計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的供應(yīng)商 客戶 / 研究背景： KAM戰(zhàn)略： 客戶成效 / 主要經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)： ? 兩個(gè)部門（帳表票據(jù)和計(jì)算機(jī)系統(tǒng)）完全分離，互不相干 ? 兩個(gè)部門均很成功，但已開始相互吞噬對方的銷售，因而產(chǎn)生了困惑 ? 存在向經(jīng)銷商提供全面解決方案的機(jī)會(huì) ? 兩部門員工對內(nèi)部的沖突比開發(fā)新業(yè)務(wù)機(jī)遇更為關(guān)心 ? 研究重點(diǎn)是如何能夠設(shè)計(jì)一個(gè)市場界面使得兩個(gè)部門可以結(jié)合，更好 的進(jìn)行客戶服務(wù)并捕捉尚存的其他機(jī)遇 ? 客戶認(rèn)為 — 銷售人員不應(yīng)負(fù)責(zé)解決矛盾或?qū)ふ腋碌臋C(jī)會(huì) — 他們已經(jīng)開始實(shí)施關(guān)鍵客戶管理，做法是指派最好的銷售代表服務(wù) 于最大的客戶 — 改變銷售方式代價(jià)將十分巨大、十分困難 ? 將市場細(xì)分成了 3個(gè)明確的客戶群 — 真正的關(guān)鍵客戶 — 正在興起的大型連鎖； 50個(gè)客戶業(yè)務(wù)占總量的 15%，客戶想服務(wù)而 又沒有能力服務(wù)的客戶 — 正在興起的多單位連鎖； 500個(gè)客戶業(yè)務(wù)占總量的 35%，具有巨大影 響的機(jī)遇；客戶想服務(wù)而又沒有能力服務(wù)的客戶 — 其他小型經(jīng)銷商； 20， 000個(gè)客戶業(yè)務(wù)占總營業(yè)收入的 50%，不需要 投入很大的注意力 ? 在 CEO的支持下推動(dòng)自頂至下的變革 ? 客戶明確的將關(guān)鍵客戶與其他客戶區(qū)分開，并采取行動(dòng)縮短技能差距， 更好地為客戶服務(wù) 市場細(xì)分案例 細(xì)分是創(chuàng)造與眾不同的價(jià)值的核心 促銷、 公關(guān) 廣告 銷售 信息 價(jià)格 服務(wù) 分銷 創(chuàng)造 產(chǎn)品 價(jià)值 包裝 價(jià)值 細(xì)分 需求 / 購買因素 選擇價(jià)值 溝通價(jià)值 提供價(jià)值 假設(shè)關(guān)鍵購買要素 ? 益處 ? 價(jià)格 ? 使用場合 確定尋找類似的價(jià)值 的用戶細(xì)分 ? 基于價(jià)值 ? 細(xì)分內(nèi)部相似 ? 細(xì)分之間的差異 ? 對公司情況有用 決定待提供的并按照 下列進(jìn)行評(píng)估 ? 客戶需求 ? 成本影響 ? 可行性 /公司技能 ? 競爭范圍 案例 1— 電子部件分銷商（ XYZ公司） 成效 情況 分析及決策 戰(zhàn)略 財(cái)務(wù) ? 領(lǐng)先的電子部件 分銷商，尋找保 持其核心業(yè)務(wù)并 實(shí)現(xiàn)增長機(jī)會(huì) ? 關(guān)鍵客戶，承包 制造商（ CM）細(xì) 分正在通過從分 銷商的供應(yīng)商那 里直接采購快速 地取得規(guī)模，（由 此取消了分銷商這 個(gè)環(huán)節(jié)） ? 從結(jié)構(gòu)、行為和 業(yè)務(wù)角度