【正文】 ， 并造就了 石川馨 等一批優(yōu)秀的質(zhì)量人才 ，又把 質(zhì)量培訓(xùn)與教育貫穿于質(zhì)量管理始終 。 人的質(zhì)量的決定了產(chǎn)品質(zhì)量也決定了國家的經(jīng)濟(jì) 。 質(zhì)量管理之父－－戴明 50年前一名美國人教給日本企業(yè)用以打垮美國產(chǎn)品的 “ 招數(shù) ”在 20世紀(jì) 80年代美國對他的重新發(fā)現(xiàn) ， 不但扭轉(zhuǎn)了在日本產(chǎn)品緊逼下行將破產(chǎn)的美國經(jīng)濟(jì) ， 并且為今天美國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長和新經(jīng)濟(jì)奠定了基礎(chǔ) 。 戴明 。 他是一名大學(xué)的統(tǒng)計(jì)學(xué)教授 ， 兼管理咨詢專家 。 相反 ， 日本人卻發(fā)現(xiàn)了他 ， 在這 30年里 ， 經(jīng)常打電話請教他 ， 拜訪他 ， 在他不是太衰老之前 ， 每年請他到日本 ， 仔細(xì)傾聽他說的每一句話 ， 并用于實(shí)踐 。 曰本發(fā)現(xiàn)戴明 戰(zhàn)敗后的日本 ， 經(jīng)濟(jì)一片狼藉 。 當(dāng)然 ， 他們的企業(yè)家也在試圖做艱辛的嘗試 ， 把產(chǎn)品輸入海外市場 ， 但產(chǎn)品上的 “ Made in Japan(日本制造 )” 標(biāo)記成了國際上的大笑話 ， 因?yàn)樗橇淤|(zhì)產(chǎn)品的代名詞 ?！?的日本小村莊開廠 ， 因?yàn)檫@樣他們的產(chǎn)品就可以打上 “ Made in USA(美國制造 )” 標(biāo)記 。 但就是在這些偶然接觸中 ， 日本科工協(xié)會長盯上了戴明 。 7月 13日晚 ， 科工協(xié)會長設(shè)宴歡迎戴明 。 “ 房間里人數(shù)不多 ， 卻控制著日本當(dāng)時 80％ 的資本 。 你們只要運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析 ， 建立質(zhì)量管理機(jī)制 ， 5年之后 ， 你們產(chǎn)品的質(zhì)量將超過美國 。 但 8月初戴明應(yīng)邀舉辦為期 8天的第一次培訓(xùn)課 ， 日本的工程師和高級管理人員來了 230多人聽講 。 如果能爭取一次把事情做好 ， 不造成浪費(fèi) ， 就可降低成本， 而勿需加大投入 。 1960年 ， 日本天皇裕仁頒發(fā)戴明二等瑞寶獎 。 但是在一個問題上 ， 日本人證明戴明錯了：他們的產(chǎn)品質(zhì)量不是在 5年后超過美國 ， 而是在 4年后 。 1991年 ， 當(dāng)豐田汽車主席 Toyoda先生代表公司領(lǐng)取 “ 戴明獎 ”時 ， 簡直是聲淚俱下： “ 沒有一天我不想到戴明博士對于豐田的意義 。 日本欠他很多 !” 美國重新發(fā)現(xiàn)戴明 1980年 6月 24日 ， 美國廣播公司向全國播出電視紀(jì)錄片 —— 《 日本行 ， 我們?yōu)槭裁床荒??》 1980年的美國經(jīng)濟(jì) ， 處于崩潰邊緣 —— 美國產(chǎn)品在國際市場飽受冷遇 ， 在國內(nèi)市場被日本產(chǎn)品風(fēng)卷殘?jiān)?， “ 日本制造 ” 成了優(yōu)質(zhì)低價的代名詞 。 匯集了大量日本企業(yè)第一手資料的 《 日本行 ， 我們?yōu)槭裁床荒??》 一片 ， 率先給出令人震驚的答案： 站在 “ 日本經(jīng)濟(jì)奇跡 ” 后面使美國產(chǎn)品蒙受恥辱的 ， 是一名美國人 —— 戴明 。 他們在華盛頓特區(qū)的一間潮濕發(fā)霉的地下室里找到了他 。 現(xiàn)在 ， 身陷絕境的美國企業(yè)愿意聽他說話了 。 其中包括福特 、 通用 、 摩托羅拉 、 寶潔 、 貝爾電話公司等首席執(zhí)行官們的緊急求救電話 。 那時的福特公司 ， 正處于破產(chǎn)邊緣 —— 不只是市場上遭受日本汽車的打擊， 由于一場空前嚴(yán)重的質(zhì)量事故曝光 ， 上下人心慌亂 ， 被人們稱為“ 大面積內(nèi)出血 ” 戴明幫助他們開始長期的質(zhì)量和管理體制改革 。 甚至美國宇航局 、 斯坦福研究院等官方或非官方服務(wù)機(jī)構(gòu) 、 商業(yè)院校 、 醫(yī)院也對戴明全新的管理理念與方法 ， 產(chǎn)生了濃厚興趣 。 1983年 ， 他人選美國工程院 。 1987年 ， 里根總統(tǒng)親自向他頒發(fā)國家技術(shù)獎 。 自 1980年后 ， 14個大學(xué)向他頒發(fā)榮譽(yù)博士學(xué)位 。 雖然在祖國屢遭拒絕 ， 但他是一個特別愛國的美國人 。 德魯克贊美他 。 10年后 ， 即 20世紀(jì) 90年代初期 ， 不但瀕臨破產(chǎn)邊緣的美國三大汽車公司開始穩(wěn)穩(wěn)排名世界企業(yè)前 10位 ， 傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)重新煥發(fā)生機(jī) ， 并且以信息技術(shù)為突破口的美國新經(jīng)濟(jì)也開始蓄勢待發(fā) ?！? 注解 ： 6西格瑪管理 為一種目前最新的一種全面質(zhì)量管理方法，他主要是簡化流程設(shè)計(jì)，降低成本，降低浪費(fèi)，追求零缺陷 從 70年代到 80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機(jī)和電視機(jī)的市場，后來又失掉了 BP機(jī)和半導(dǎo)體的市場。 一個日本企業(yè)在 70年代并購了摩托羅拉的電視機(jī)生產(chǎn)公司。他們使用了同樣的人員、技術(shù)和設(shè)計(jì)。 在市場競爭中，嚴(yán)酷的生存現(xiàn)實(shí)使摩托羅拉的高層接受了這樣的結(jié)論：“ 我們的質(zhì)量很臭 ”。今天，“摩托羅拉”成為世界著名品牌， 1998年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質(zhì)量管理獎。 是 6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發(fā)展到當(dāng)今世界知名的質(zhì)量與利潤領(lǐng)先公司。” 1995年末開始推行 6西格瑪； 推行西格瑪節(jié)約的成本收益 3億美圓 /199 /199 15億美圓 /1999； 利潤率從 %/1995提高到 %/1998 市值突破 3000億美圓 Jack Welch 先生為 GE制定的三大發(fā)展戰(zhàn)略： 6西格瑪、產(chǎn)品服務(wù)、全球化，使 GE迅速發(fā)展成為全球最大、最成功的多元化經(jīng)營的跨國集團(tuán)。 ? 在「十美分」力量的鼓舞下，佳能產(chǎn)品不只是受到美國人的喜愛，更走向了世界。 海爾 — 中國企業(yè)質(zhì)量管理典范 1984年成立 . 從單一冰箱發(fā)展到擁有八十六類 ,一萬三千多個規(guī)格的產(chǎn)品群 .在全球有 7個工業(yè)園 ,46家工廠 ,15個設(shè)計(jì)中心 . 營業(yè)額從虧損 147萬 人民幣 ,成長至 2023年 ,營業(yè)額為 602億人民幣 .業(yè)績增長 1萬多倍，并保持年 80%的平均增長速度。 1985年海爾生產(chǎn)的第一批冰箱不合格，張瑞敏就堅(jiān)決把有毛病的 76臺冰箱拿出來，砸掉了。拿到金牌之后，張瑞敏又給他的員工說， 我們拿到的是一塊全運(yùn)會的金牌，下一步我們就要拿奧運(yùn)會金牌。所有的員工都知道，我們要拿 奧運(yùn)會金牌，我們要以質(zhì)量使得我們的產(chǎn)品走向全球 ，質(zhì)量創(chuàng)名牌。 來的 . 海爾售後服務(wù)理念 — （ 1） 用戶永遠(yuǎn)是對的 . （ 2）如果用戶錯了，請參照第一條 賣信譽(yù)而不是賣產(chǎn)品 ? 張瑞敏把海爾的一句話 「賣信譽(yù)而不是賣產(chǎn)品」。 ? 沒有十全十美的產(chǎn)品，但是有百分之百滿意的服務(wù)。 的檔案。 三零企業(yè) 「海爾」已成為純正的「中國造」精品的代名詞，並以 產(chǎn)品零缺陷 使用零抱怨 服務(wù)零煩惱 的特色，向全球展示自己的風(fēng)采。當(dāng)時，他的“ T28” 存在質(zhì)量問題。幾乎所有的媒體都注意到了“ T28” 質(zhì)量問題，但是愛立信卻不承認(rèn)他們的手機(jī)存在質(zhì)量問題，而且企圖用金錢來封媒體的嘴。比如“我的手機(jī)說話器壞了，送到愛立信的維修部門，修了很長時間沒解決問題，最后被告之主板壞了，要化 700元更換，而我在個體維修部修了一下只化了 25元就修好了” ? 更離譜的是當(dāng)時愛立信的幾款新手機(jī)在沒有取得電信部門的入網(wǎng)許可證的情況下就在市場銷售。 企業(yè)的衰敗 質(zhì)量之禍 ? 三株， 3年銷售額提高 64倍，達(dá) 80億，15萬員工保健品帝國，就是因?yàn)椤?8瓶三株口服液喝死一條老漢”的報道轟然倒塌 . ? 秦池古酒一度為中央電視臺的廣告標(biāo)王，因銷售規(guī)模極度膨脹，自己生產(chǎn)不過來，就到四川等地收購一些小廠的散酒，導(dǎo)致質(zhì)量嚴(yán)重下滑，結(jié)果被市場淘汰 . ? 日本三凌汽車，因?yàn)槠囋O(shè)計(jì)有缺陷，頻頻招回汽車維修，而且事故頻頻，企業(yè)的信用和清楚汽車銷售嚴(yán)重下滑，已經(jīng)陷入困境 質(zhì)量 提高競爭力的利器 1998年上海有一家咨詢公司，調(diào)查上海的500名中外企業(yè)的經(jīng)營者，當(dāng)時提出這樣一個問題：你認(rèn)為在市場上要想提升你的企業(yè)產(chǎn)品的競爭力的主要措施是什么？ 當(dāng)時被調(diào)查的 500名中國企業(yè)家，有 83%認(rèn)為提升企業(yè)競爭力最好的方法是降價，但是100%的被調(diào)查的外國企業(yè)家認(rèn)為要提高質(zhì)量。 我國企業(yè)與國外企業(yè)相比在資金，技術(shù)，實(shí)力差距較大，惟有在質(zhì)量，成本，服務(wù)上做好，企業(yè)才能立于不敗之地 企業(yè)的競爭 質(zhì)量的競爭 ? 21世紀(jì)是質(zhì)量的世紀(jì)，質(zhì)量競爭更加激烈的世紀(jì)。 ? ， 達(dá)到用戶的需求 ， 還必須以優(yōu)異的服務(wù)來滿足用戶的需求 。 ，引導(dǎo)消費(fèi)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)為社會服務(wù)，企業(yè)獲利，員工受益，達(dá)到顧客 企業(yè) 分供方 員工連鎖互利的關(guān)系。 惟有此才能使企業(yè)立于不敗之地。 對于很多公司來說，因質(zhì)量問題而造成的成本是非?？捎^的，這種成本不僅包括檢驗(yàn)、試驗(yàn)活動，以及廢品、返工和投訴等明確應(yīng)計(jì)入的成本，而且還包括發(fā)生在經(jīng)理、設(shè)計(jì)人員、采購人員、監(jiān)督者、銷售人員等身上的未能明確計(jì)入的成本，因質(zhì)量的失敗他們不得不耗費(fèi)大量的時間，如重新計(jì)劃、同顧客磋商、改變設(shè)計(jì)、召開會議等等，這些不明確的或隱含的成本很高。 一般地說，質(zhì)量成本約相當(dāng)于銷售額的 10％到 30％， 10%較正常， 15%差， 20%以上很差。 利潤 =銷售額 （質(zhì)量成本 +制造成本 +管理成本） 所以降低質(zhì)量成本就能獲得巨額利潤，質(zhì)量 利潤之源 ！ 另外，提高質(zhì)量可以增加產(chǎn)品售價來獲取更多利潤 蓋洛普民意測驗(yàn)公司調(diào)查顧客愿意為高質(zhì)量額外支付多少錢？ 車： 1/3； 電視機(jī)： 2/3 ；鞋：一倍； 所謂的質(zhì)量成本指的是與質(zhì)量有關(guān)的一切成本的總稱，它包括不符合質(zhì)量要求而造成的人財(cái)物浪費(fèi)所花的成本，及為了預(yù)防這些浪費(fèi)發(fā)生所花的錢。 1） 質(zhì)量計(jì)劃工作費(fèi)。 2） 設(shè)計(jì)評審費(fèi)。 3） 供應(yīng)商評價費(fèi)用 。 4） 質(zhì)量審核費(fèi)。 5） 顧客調(diào)查費(fèi)用 。 6） 質(zhì)量培訓(xùn)費(fèi)。 7） 質(zhì)量改進(jìn)措施費(fèi)。 8） 質(zhì)量獎。 9） 過程控制費(fèi)用。 2 鑒定成本 （ 1020%） 鑒定成本是“用于試驗(yàn)和檢驗(yàn)，以評定產(chǎn)品是否符合所規(guī)定的質(zhì)量水平所支付的費(fèi)用 ”一般包括以下各項(xiàng)。 對購進(jìn)的原材料、協(xié)作件、外購配套件的進(jìn)廠驗(yàn)收檢驗(yàn)費(fèi)用和駐協(xié)作廠的監(jiān)督檢查、協(xié)作配套產(chǎn)品的質(zhì)量審核費(fèi)用。 產(chǎn)品制造過程中對在制品或中間品質(zhì)量所進(jìn)行的檢驗(yàn)而支付的費(fèi)用。 對完工產(chǎn)品鑒別是否符合質(zhì)量要求而進(jìn)行的檢驗(yàn)或試驗(yàn)所發(fā)生的費(fèi)用，包括產(chǎn)品質(zhì)量審核費(fèi)用。 試驗(yàn)設(shè)備、檢測工具、計(jì)量儀表的日常維護(hù)、校準(zhǔn)所支付的費(fèi)用。 破壞性試驗(yàn)所消耗產(chǎn)品成本以及耗用的材料和勞務(wù)費(fèi)用。也就是指產(chǎn)品在出廠前由于發(fā)生質(zhì)量缺陷而造成的損失，以及為處理質(zhì)量故障所發(fā)生的費(fèi)用之和。 1） 廢品損失。 2） 返工損失。 3） 復(fù)檢費(fèi)。 4） 停工損失。 5） 產(chǎn)量損失 。 6） 質(zhì)量故障處理費(fèi)。 7） 質(zhì)量降級損失。由一級品降為二級品，使其價值降低。也就是指產(chǎn)品在用戶使用中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷而產(chǎn)生的一切費(fèi)用和損失總和。 包括以下各項(xiàng)。 指由于產(chǎn)品質(zhì)量缺陷經(jīng)用戶提出申訴，而進(jìn)行索賠處理所支付的一切費(fèi)用。 指由于產(chǎn)品缺陷，而造成用戶退貨、換貨而支付的一切費(fèi)用。 指在保修期間或根據(jù)合同規(guī)定對用戶提供修理服務(wù)的一切費(fèi)用。 指由于產(chǎn)品質(zhì)量低于標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)與用戶協(xié)商同意折價出售的損失和由此所減少的收益。 即因產(chǎn)品質(zhì)量問題而造成的訴訟費(fèi)用。 即產(chǎn)品不合格而退換后返工修理或挑選的人工、材料、復(fù)檢及有關(guān)設(shè)備折舊費(fèi)用。如公司信譽(yù)的損失無法用金錢來衡量。品質(zhì)理念