【正文】 樣 控制流程 業(yè)務操作流程 合同評審 科長 部長 主管副總 財務部 單證儲運部 行政綜合辦 但事實上，東方創(chuàng)業(yè)現(xiàn)有控制流程并不能達到有效控制的目的 舉例 談判與合同簽訂流程中的控制 控制內容 控制手段 效果 主要問題 外銷價格 /成本 ? 向面料廠的詢價由面料員經手，最終面料采購價格由面料科長談判確定 ? 執(zhí)行成本預估制度，設置核價員審核外銷成本 合同風險 ? 執(zhí)行合同評審制度 ? 業(yè)務部門負責評審客戶資信及合同內容 ? 特殊合同，由單證儲運部評審裝運條款 ? 特殊合同，由財務部評審結算條款 ? 特殊合同，由行政綜合辦法律室評審合同條款的規(guī)范性、合法性、有效性 ? 按合同金額，分別由科長、部長、主管副總負責合同簽字 ? 權力分散，保證了報價的公允性，但大大增加了操作環(huán)節(jié)，且不能保證價格最優(yōu) ? 合同簽字負責人未接觸過客戶，對客戶真實資信情況不了解 ? 易出現(xiàn)外銷員利用合同評審和簽字制度逃避責任的現(xiàn)象 資料 來 源： 東 方 創(chuàng) 業(yè)， 羅蘭 ?貝格 分析 ? 1 2 ? 軟硬件設施落后已經成為影響流程效率的重要原因 缺乏一體化公司運作系統(tǒng)的支持 信息溝通只能通過人工方式進行 大量的單證制作、流程和電腦錄入工作 為保證正確性，而制定并執(zhí)行額外的審核審批程序 流程速度低下 資料 來 源： 羅蘭 ?貝格 分析 由于流程缺乏適應性和靈活性，而導致某些不必要環(huán)節(jié)存在，增加了業(yè)務操作的復雜程度，延緩了流程速度 面料進出倉 成衣進出倉 舉例 資料 來 源： 東 方 創(chuàng) 業(yè)， 羅蘭 ?貝格 分析 面料廠 成衣廠 面料員 單證儲運部 財務部 1 九聯(lián)單 (進倉單 ) 1 交貨 2 出倉單 5 收款 5 付款 4 簽字后， 交還第四聯(lián) 3 流傳九聯(lián)單 (2~9聯(lián) )和出倉單 4 配倉，第六、七聯(lián)存檔，流轉九聯(lián)單 (二、三聯(lián) )和出倉單 ? 面料 /成衣實際進出倉的情況已經很少發(fā)生 ? 九聯(lián)單 (出倉單 )的存在意義已弱化為“付款憑證之一”，但其流轉過程仍十分復雜 成衣廠 成品員 核價員 報驗員 商檢局 財務部 單證儲運部 綜合組 1 商檢預報單 3 商檢預報單 3 通關單 1 裝箱單 九聯(lián)單 (進倉單 ) 發(fā)票 2 成品質量檢驗單 九聯(lián)單 發(fā)票 九聯(lián)單 發(fā)票 3 7 出倉單 6 裝箱單 出倉單 5 通關單 2 裝箱單，九聯(lián)單 8 付款 東方創(chuàng)業(yè)在客戶管理、面輔料采購和工廠的評估 /選擇三個核心環(huán)節(jié)上功能的不完善是影響流程反應速度的最重要的因素 現(xiàn)狀 對流程反應速度的影響 客戶管理 面輔料采購 工廠的評估 /選擇 ? 無客戶信用調查或評級，無客戶經營狀況跟蹤，缺乏必要的營銷手段 ? 依靠合同簽訂前的合同評審程序來控制合同風險 ? 無樣卡庫，無面料廠信息庫及嚴格的評審制度，無框架性協(xié)議 ? 面料員憑借個人經驗進行采購 ? 需要多方簽字，因而增加業(yè)務員工作量，大大延緩了合同簽訂時間 ? 搜尋時間長 ? 打樣成功率較低，打樣周期長 ? 無服裝廠信息庫及嚴格的評審制度，無框架性協(xié)議 ? 外銷員憑借個人經驗選擇工廠 ? 成品員憑借個人經驗進行質量控制 ? 搜尋時間長 ? 問題發(fā)生率較高，交貨周期長 資料 來 源： 東 方 創(chuàng) 業(yè)， 羅蘭 ?貝格 分析 D. 激勵機制現(xiàn)狀評估 公司缺乏完善的激勵體系，現(xiàn)有體系不能有效達到激勵的目的，激勵力度明顯不夠 公司激勵機制 薪酬制度不合理 現(xiàn)有評估制度不健全 人力資源系統(tǒng)不完善 員工少有職業(yè)發(fā)展機會 東方創(chuàng)業(yè)的激勵機制需要進行大幅度的變革才能實現(xiàn)其 “激勵 ”的目的，幫助公司實現(xiàn)順利的轉型 東方創(chuàng)業(yè)的激勵機制存在的問題 ? 工資的確定原則不合理 ,不同級別工資差距過小 ? 獎金事實上成為第二工資，部門經理決定獎金分配過程中缺乏依據 ? 沒有總薪酬概念，不利于員工認識自己工作的重要性 ? 個人薪酬缺乏與績效考評結果緊密聯(lián) 系 ? 缺乏有效挽留關鍵員工的薪酬方案 ? 公司級別設置過多和級別定義不明確造成員工沒有清晰的職業(yè)生涯設計 ? 員工能進不能出和中層干部能上不能下使員工升遷機會非常少 ? 招聘程序不正規(guī)，沒有嚴格的招聘政策 ? 培訓課程的設置缺乏依據 ? 公司和員工之間的溝通渠道不暢通， 沒有完善的員工關系政策 ? 人力資源部與其他部門的職能劃分不清（培訓和福利現(xiàn)在不屬人力資源部） ? 沒有合理完善的考評體系 ? 缺乏定期考核制度和對員工進行評 估的關鍵指標 ? 考評周期長，缺乏對考評結果的反饋 ? 績效評估不透明，評估主觀因素多 ? 績效評估結果與獎懲聯(lián)系不緊密 公司薪酬制度缺乏與員工表現(xiàn)的緊密聯(lián)系，不能起到激勵作用 員工升遷機會少，公司失去了一個有力的激勵工具 公司缺乏其他與員工激勵有關的人力資源系統(tǒng) 業(yè)績考評制度沒有成為有效的激勵機制 ? 由于級別之間工資差距沒有拉開，提升對員工沒有誘惑力 激勵機制不健全會導致一系列問題，并最終影響公司戰(zhàn)略轉型目標的實現(xiàn) 公司缺乏競爭性文化和員工缺乏競爭意識導致員工缺乏工作積極性 員工缺乏激勵和發(fā)展機會而不能充分發(fā)輝自己的潛能 公司起關鍵作用的外銷員的流失 部長科長缺乏有效激勵工具來約束員工 激勵制度中不公平現(xiàn)象導致公司員工缺乏主人翁精神 缺乏員工流動和新鮮血液進入從而導致公司缺乏創(chuàng)造力 不利于戰(zhàn)略轉型目標的實現(xiàn) 激勵機制不健全導致的問題 東方創(chuàng)業(yè)目前仍然延用非常傳統(tǒng)的薪酬制度，固定工資所占的比重太高，難以發(fā)揮其激勵作用 薪 酬 結構 資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭 ?貝格分析 1)：特殊津貼，不是所有人都享受 基本工資 崗位工資 工齡工資 其它津貼 1) 獎金 變動 (約 40%) 固定 (約 60%) ? 包括基本獎金和超額獎金 ? 業(yè)務部門按照經營目標責任書的完成情況確定獎金 ? 管理部門按照重要程度系統(tǒng)和人數(shù)來確定獎金 ? 少數(shù)民族津貼 ? 獨生子女津貼 (職工擁有的獨生子女 1~16歲期間可以享受 ) ? 根據職工在公司工作的時間長短確定 1~10年： 3元 /月 21~30年： 7元 /月 11~20年： 5元 /月 30年以上： 10元月 ? 按照崗位等級的設立設置崗位工資 ? 參照上海地區(qū)外貿公司的平均收入水平而定 ? 實發(fā)工資部分受考勤情況制定（但并不嚴格） ? 所有級別 (包括總經理 )、崗位統(tǒng)一每月 500元 薪酬結構 Backup 崗位之間的工資差距小，造成員工對提升加薪不感興趣，失去了一個有力的激勵工具 崗位工資 386035803300316030202880274024602180176016401060崗 位 工 資 金 額 相 關 崗 位 總經理 副 總經理 襄理 副經理 部副經理 科長 副科長 外銷員 主要業(yè)務技術崗位 一般技術崗位 技術工種 普通工種 Backup 工齡工資已成為東方創(chuàng)業(yè)的成本負擔，而其在員工激勵方面所起的作用非常有限 0 10 20 30 40360 960 1800 3000 工齡工資 工齡 資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭 ?貝格分析 年總額 年 元 Backup 管理部門和業(yè)務部門的獎金發(fā)放都以經營目標責任書的完成情況為依據 經營目標責任書 業(yè)務部門 管理部門 獎金制度 沒有完成指標 100%完成指標 超額完成指標 基本獎金 基本獎金 基本獎金 +超額獎金 基本獎金 基本獎金 基本獎金 +超額獎金 Backup 沒有差異、旱澇保收的基本獎金不能起任何激勵作用，卻助長了公司內 “平均主義 ”作風，鼓勵了惰性 部門基本獎金的計算 弊端 ? 鼓勵部門增加人，因為人越多，可以支配的獎金額越高 ? 即使未能完成業(yè)績指標，也同樣能領取基本獎金 ? 獎金的發(fā)放由部門經理掌握，容易出現(xiàn)失控 ? 目的在于用足工資額度，提高公司員工收入水平，而非根據激勵需要發(fā)放 基本獎金總額 各個部門人數(shù)乘以部門權重的總和 = 部門應得基本獎金 ＊ 部門人數(shù) ＊ 部門權重 Backup 可發(fā)放的 獎金額度 額定工資 (獎金 ) ? 由上海市財政局與東方集團核定每年的工資額度 全體人員的工資 ? 根據工資制度應發(fā)放的工資總額 總經理 /副總的年薪 ? 根據經營指標完成情況確定倍數(shù) ? 扣除已發(fā)放的工資、獎金 現(xiàn)有獎金實際上等于第二工資 獎金的確定 業(yè)務部門的超額獎金 ? 創(chuàng)匯指標超 1美元，可以拿 ? 利潤指標超 1人民幣，可以拿 金 管理部門的超額獎金 ? 按照業(yè)務部門超額獎金的 30~40%提取 ? 具體比例由職代會確定 管理部門中層干部的 一次性嘉獎 ? 由總經理綜合考慮決定 業(yè)務部門和管理部門 的基本獎金 ? 按人數(shù)進行分配 ? 所有人一樣 Backup 業(yè)務部門內部超額獎金的分配沒有與個人業(yè)績直接掛鉤的明確標準，領導的個人判斷和意圖是主要決定因素，且分配過程缺乏透明度 業(yè)務部門超額獎金分配方法 其業(yè)務部門內 可分配的 超額獎金總額 ? 公司給定分配原則： ? 部經理 3倍；副經理 ；支部書記 2倍；助理 1~ ? 基數(shù)為部門內人均超額獎金額 部門內中層干部的超額獎金 ? 各科所得超額獎金額由部長根據各科業(yè)績綜合考慮決定 ? 計算方法與部門內中層干部基本相同 科級中層干部的超額獎金 ? 由科長根據個人當年業(yè)績綜合考慮確定 外銷員的超額獎金 ? 在剩余獎金額中按人數(shù)平均分配 ? 差異很小 后勤支持人員的超額獎金 業(yè)務科的超額獎金 Backup 在缺乏嚴格的個人業(yè)績考評的基礎上，獎金的發(fā)放容易導致不公平的現(xiàn)象 獎金的發(fā)放 公司高層 (經理室 ) 美洲部 歐洲部 亞非部 財務部 人力 資源部 信息部 … … 行政 綜合辦 ? 根據獎金 (基本獎和超額獎 )計算原則核算每個部門的獎金額度 ? 由經理室發(fā)放至每個部門經理手上 ? 部門內的調配由部門經理決定 ? 每個部門根據自己的情況決定獎金發(fā)放原則 ? 部門之間存在較大的差別 ? 經理室部分對獎金發(fā)放進行干預 ? 容易出現(xiàn)“平均主義”等不公平現(xiàn)象 ? 個人的業(yè)績由部經理決定，缺乏統(tǒng)一的考核指標 Backup 東方創(chuàng)業(yè)公司員工少有職業(yè)發(fā)展機會，提升沒有成為有效的激勵工具 整個公司提升機會少，主要原因是中層經理能上不能下 管理部門員工提升機會比業(yè)務部門難得多 部門經理等中低層人員對自己手下員工的提升意見不被公司重視 公司級別復雜，引不起員工對提升的興趣 Backup 目前東方創(chuàng)業(yè)尚未建立起完善的考評系統(tǒng) 考核形式不正規(guī) 沒有明確的考核指標 總經理不能考核副總經理 人事部考核其它部門經理的制度不合理 對普通員工考核重視程度不夠 考核結果不能及時反饋給員工，不能與獎懲聯(lián)系起來 Backup 公司人力資源部功能不夠完善，制度不健全 培訓和部分福利沒有劃歸人力資源部管理 員工關系和員工溝通沒有清楚的政策 公司招聘沒有正規(guī)制度，程序不科學，擇優(yōu)錄取、公平競爭制度沒有建立起來 沒有采用先進的人事管理軟件，特別對業(yè)績考核進行記錄、跟蹤、分析 和輔助決策的管理軟件 Backup 目前的績效考評制度與個人業(yè)績的聯(lián)系不是很緊密 績效考評制度 [您認為公司目前的績效考評制度與下述原則的符合程度如何？ ] 49%48%48%46%45%45%Backup 績效考評的結果與個人發(fā)展緊密聯(lián)系 績效考評的過程和結果公正、公開 關鍵業(yè)績指標的設置與崗位的職責和權力相一致 設立有定期考核制度和反饋機制 關鍵業(yè)績指標的設置與公司戰(zhàn)略目標相一致 以清晰、量化的關鍵業(yè)績指標作為考核依據 符合程度 資料來源：東方創(chuàng)業(yè)問卷調查結果，羅蘭 ?貝格分析 薪酬的 “平均主義 ”是主要的問題所在 薪酬體系 [您認為公司目前薪酬體系與下述原則的符