組織行為學(xué)核心內(nèi)容-在線瀏覽
2024-09-15 15:23本頁面
【正文】 作經(jīng)驗(yàn)初始心理需要依賴他人回報(bào)依賴自我回報(bào)依賴別人滿足需要告別工作認(rèn)同初始需要實(shí)現(xiàn)安全成就，自主尊重自我煥發(fā)活力（2）事業(yè)錨是指價(jià)值觀、才干與事業(yè)之間的匹配（自我認(rèn)知），根據(jù)不同的年齡會(huì)發(fā)生變化。（3）員工事業(yè)管理 設(shè)立多種事業(yè)發(fā)展階梯 制定公平的晉升政策 做好橫向調(diào)動(dòng) 掌握每位員工的優(yōu)缺點(diǎn) 提供職位空缺信息 安排事業(yè)發(fā)展導(dǎo)師 建立人力資源信息系統(tǒng) 確定每一職位的候補(bǔ)人選第4章 員工態(tài)度一、影響員工滿意水平的因素主要有哪些？如何進(jìn)行員工滿意管理？主要因素有：報(bào)酬結(jié)構(gòu)、工作內(nèi)容、人際關(guān)系、事業(yè)發(fā)展、工作條件、管理狀況、人格特征 增進(jìn)員工滿意度的措施有：（1） 制定公平的報(bào)酬制度（2） 重新設(shè)計(jì)每位員工的工作（3） 建立融洽的人際關(guān)系，及時(shí)解決人際沖突（4） 促進(jìn)員工的事業(yè)發(fā)展（5） 改善員工的工作條件（6） 正確選擇領(lǐng)導(dǎo)方式（7） 建立責(zé)權(quán)明確的組織結(jié)構(gòu)（8） 塑造適宜的組織文化（9） 招聘人格特征與職位相匹配的員工（10） 減輕員工的工作壓力二、工作滿意度有哪些維度？維度：工作本身、報(bào)酬、晉升、認(rèn)可、福利、工作條件、上司、同事、公司與管理三、敬業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)十二級(jí)階梯（Q12）是哪十二條？我知道對(duì)我的工作要求嗎？ 我有做好我的工作所需要的資料和設(shè)備嗎？在工作中，我每天都有機(jī)會(huì)做我最擅長(zhǎng)做的事嗎？在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚(yáng)嗎？我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個(gè)人情況嗎？工作單位有人鼓勵(lì)我的發(fā)展嗎？在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？公司的使命/目標(biāo)使我覺得我的工作重要嗎？我的同事們致力于高質(zhì)量的工作嗎?我在工作單位有一個(gè)最要好的朋友嗎？1在過去的六個(gè)月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步嗎？1過去一年里，我在工作中有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)嗎？ 四、工作滿意度的維度有哪些？根據(jù)工作滿意度的維度，來談?wù)勗谄髽I(yè)中如何提高員工的工作滿意水平？維度：工作本身、報(bào)酬、晉升、認(rèn)可、福利、工作條件、上司、同事、公司與管理增進(jìn)員工滿意度的措施共10條。個(gè)別差異有哪幾種？根據(jù)個(gè)別差異，談?wù)勅绾卧鰪?qiáng)自己的抗壓能力？個(gè)別差異：（1）A型行為：具有A型行為的人比B型行為的人更能承受壓力。 B型行為的特征是性情溫和，言語與動(dòng)作節(jié)奏慢，缺少競(jìng)爭(zhēng)性。比較剛強(qiáng)的人把很少的事當(dāng)做壓力源，比較脆弱的人吧許多事情看做壓力源。（4）自我吹毛求疵：往往對(duì)自己要求過高，覺得自己應(yīng)該把工作做得更好。（6）緊張釋放率：能否把以前經(jīng)歷的緊張、困擾等迅速拋開。（8）社會(huì)支持：家人、朋友、同事等的鼓勵(lì)、支持會(huì)增加一個(gè)人戰(zhàn)勝困難的信心和勇氣，從而減輕壓力。二、試論述組織應(yīng)如何管理員工的工作壓力？識(shí)別、改變或消除壓力源。三、影響人際吸引的因素有哪些？ 外表：一般來說，外表美麗的人更有吸引力； 能力：一般來說，一個(gè)人越有能力，就越受人喜歡，但不能永遠(yuǎn)成正比。 相似：相同或相似的態(tài)度、價(jià)值觀、興趣、語言、種族、職業(yè)、學(xué)歷等是人際吸引的重要決定因素； 互補(bǔ)：當(dāng)雙方的需要構(gòu)成互補(bǔ)時(shí)，人際吸引增加。 第8章 領(lǐng)導(dǎo)行為一、簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別（行為上的區(qū)別）領(lǐng)導(dǎo)者行為管理者也是領(lǐng)導(dǎo)者管理者行為* 遠(yuǎn)景與引導(dǎo)* 計(jì)劃與預(yù)算* 聯(lián)合員工* 組織與人員配置* 鼓舞與激勵(lì)* 控制二、簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別（角色上的區(qū)別），就是如何做，是把事情做對(duì)、做好；領(lǐng)導(dǎo)者思考的是創(chuàng)新，做對(duì)的事情；，領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注人——關(guān)注人的因素、人的能動(dòng)性；，領(lǐng)導(dǎo)者促進(jìn)信任；，領(lǐng)導(dǎo)者推動(dòng)變革。認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者和不同下屬的個(gè)人關(guān)系有所差異，那些和領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)系密切的下屬被稱做圈內(nèi)人員，其他人屬于圈外人員。作為交換，圈內(nèi)下屬將會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者中心耿耿，支持領(lǐng)導(dǎo)者的決策，工作也更加賣力，因此績(jī)效和滿意也會(huì)比圈外下屬高。開發(fā)與每位下屬高質(zhì)量的交換關(guān)系將有助于群體與組織績(jī)效的提高。 領(lǐng)導(dǎo)替代模型認(rèn)為在有些情境下，領(lǐng)導(dǎo)過程可能對(duì)下屬?zèng)]有產(chǎn)生影響，或者被其他因素所替代。比如報(bào)酬機(jī)制對(duì)員工沒有吸引力、彼此距離太遠(yuǎn)、組織政策及效率太死板等。 轉(zhuǎn)變型領(lǐng)導(dǎo) 認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)有兩類：交換型領(lǐng)導(dǎo)和轉(zhuǎn)變型領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間是交換關(guān)系。 轉(zhuǎn)變型領(lǐng)導(dǎo)：指領(lǐng)導(dǎo)者通過改變下屬的動(dòng)機(jī)與價(jià)值觀來促進(jìn)績(jī)效的提高和整個(gè)組織的變革。毫無疑問，轉(zhuǎn)變型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的影響比交換型領(lǐng)導(dǎo)要大得多。（1） 人格特征高控創(chuàng)新者：創(chuàng)新/集權(quán)對(duì)組織嚴(yán)格控制、尋求挑戰(zhàn)的領(lǐng)導(dǎo)者參與創(chuàng)新者：創(chuàng)新/分權(quán)授權(quán)控制組織、尋求挑戰(zhàn)的領(lǐng)導(dǎo)者現(xiàn)狀保護(hù)者：保守/集權(quán)對(duì)組織嚴(yán)格控制、厭惡挑戰(zhàn)的領(lǐng)導(dǎo)者過程管理者：保守/分權(quán)授權(quán)控制組織、厭惡挑戰(zhàn)的領(lǐng)導(dǎo)者（2） 經(jīng)驗(yàn)：高級(jí)主管的資歷、任職的職能部門等工作經(jīng)驗(yàn)影響戰(zhàn)略的選擇。 最初在營(yíng)銷、研發(fā)等部門任職的高級(jí)主管傾向于采用探索者戰(zhàn)略； 最初在制造、會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)等部門任職的高級(jí)主管傾向于采用防御者戰(zhàn)略。第9章 權(quán)力與沖突一、人際沖突的原因及解決方式有哪幾種？ 人際沖突的原因 （1）人格特質(zhì)：A型人格的個(gè)體比B型人格的個(gè)體更容易和別人發(fā)生矛盾； 自我監(jiān)控高的個(gè)體比自我監(jiān)控低的個(gè)體更傾向于合作。（3）批評(píng)不當(dāng)：若
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