【正文】 現(xiàn)代管理方法為企業(yè)注入活力，老總本人在參加多次績效管理研修班后，對績效考核工作有了不少想法和感覺，決定在企業(yè)里力推績效考核工作，可是推行沒多久就發(fā)現(xiàn)每次的考核結(jié)果根本拉不開差距，得分不是優(yōu)就是良，誰也不愿意得罪人。企業(yè)出現(xiàn)這樣的問題往往并不在于績效考核本身，而關(guān)鍵是沒能準確把握績效考核的導入時機，也就是說，企業(yè)并不是在任何狀態(tài)下都可以實施績效考核的，而必須具備一定的條件和基礎(chǔ)，從人力資源管理和組織發(fā)展的整體系統(tǒng)中去把握績效考核工作。尤其是在創(chuàng)業(yè)初期，人員數(shù)量較少，組織結(jié)構(gòu)簡單，每個員工對企業(yè)的貢獻大小顯而易見，因此對員工相對價值的評價就不需要非常復雜的手段，此時的工資發(fā)放權(quán)也主要是牢牢控制在企業(yè)老板手中。因此，我們認為，績效考核實施的最佳時機應(yīng)該是企業(yè)從創(chuàng)業(yè)走向發(fā)展進入快速成長期的階段，并且其實施的成功與否將直接關(guān)系到企業(yè)是否能順利越過管理陷阱得以持續(xù)性的健康發(fā)展。我們往往說一件事獲得成功需要“天時、地利、人和”，那么對于績效考核而言，我們也可以把它成功實施的前提條件歸納為“天、地、人”三個方面。績效考核是企業(yè)戰(zhàn)略落地的重要手段，而績效考核的指標分解過程也就是企業(yè)戰(zhàn)略目標在組織框架內(nèi)邏輯分解的過程，因此，如果企業(yè)沒有戰(zhàn)略意識，或者企業(yè)的戰(zhàn)略目標含糊不清，那么必然導致績效考核失去明確的指向性，這樣的考核體系其效果也將大打折扣，因為它根本無法聚焦作用于企業(yè)的整體發(fā)展目標。通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標在組織框架內(nèi)的層層分解，不僅可以明確各業(yè)務(wù)單元的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA，Key　Result　Area），而且只有將動態(tài)發(fā)展的目標分解體系結(jié)合各崗位的靜態(tài)職責體系，才能制定出各部門、各崗位在各考核期內(nèi)的關(guān)鍵績效指標（KPI，Key　Performance　Index）及其權(quán)重。 地利：有效的基礎(chǔ)是規(guī)范化管理平臺 企業(yè)在快速成長期的時候，都會感受到內(nèi)部管理能力對外部市場擴張帶來的瓶頸和制約，我們把這種現(xiàn)象叫做快速成長期的管理陷阱，中國很多企業(yè)就是在這個階段過不了關(guān)，結(jié)果都各領(lǐng)風騷三五年又紛紛“屬螃蟹的，一紅就死”。如果不能治理這些問題，即使再好的績效考核方案，也就如同一輛跑車是無法在擁擠不堪的巷道內(nèi)發(fā)揮性能一樣。再比如，如果企業(yè)沒有對核心業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化甚至再造的話，將無法把一項綜合關(guān)聯(lián)型的績效指標在不同的部門和崗位間進行合理分解。績效考核在人力資源管理體系中屬于激勵范疇，作為一項比較重要的工作，需要企業(yè)能夠先期完成組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、工作職責分析、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、管理規(guī)范制定等工作，以作為其順暢運行的基礎(chǔ)性管理平臺保障。同時，在績效考核導入的過程中，要做大量的“轉(zhuǎn)變促成”工作，讓所有的考核者和被考核者都能認同考核的基本管理理念，在態(tài)度和行動上積極配合，以確保和促成方案的成功實施。（三） 薪酬管理1．薪酬管理的內(nèi)容 薪資報酬概述： 在勞資部門各項管理活動中，員工工資可以說是人們最為關(guān)心，討論最多的話題，因此也常常是最受重視的部分。 首先，對工資的功能理解常過于偏頗，只注意到工資的保障功能，了工資的激勵功能。不管上班有沒有履行其職責，有沒有給企業(yè)作出貢獻。 其次，分配上的嚴重平均注主義以是不爭的事實，按貢獻分配的原則在很多地方知識一句空話。 另外，盡管隨著企業(yè)改革的深入，許多企業(yè)的勞資主管以開始在工資制度上探索新的方法，但是在設(shè)計方案背離勞動力市場的價值規(guī)律，不能真正調(diào)動員工的積極性，甚至連企業(yè)急需的人才也留不住。對現(xiàn)代企業(yè)勞資主管來說，現(xiàn)代工資理論與設(shè)計方法是他們必須理解和掌握的。一般說來，現(xiàn)代企業(yè)的工資具有補償職能、激勵職能、調(diào)節(jié)職能、效益職能。員工提供勞動得到的工資，通過工資取得消費資料，從而保證了勞動力生產(chǎn)和在生產(chǎn)。只有進行了勞動才能按消耗的勞動量進行補償，多勞多補償、少勞少補償、不勞不補償。人們的收入高低決定物質(zhì)文化生活條件的好壞。社會主義工資的計算方法是以勞動的質(zhì)量和數(shù)量為依據(jù)的，這就決定了工資具有激勵職能。在社會主義初級階段，客觀上仍然存在地區(qū)之間、部門之間、企業(yè)之間、職業(yè)之間的工作環(huán)境、勞動輕重、勞動難易以及收入多少的差別，也存在著勞動力稀少程度的差別。因此可以科學的運用工資這個勞動力市場進行經(jīng)濟參數(shù)來引導勞動者向合理的方向流動從而達到勞動力資源的配置。因此，勞動力素質(zhì)結(jié)構(gòu)方面的供求失衡是經(jīng)常的現(xiàn)象。（4）效益職能 工資的投入是資本金投入的特定形式，是活勞動這一生產(chǎn)要素的貨幣表現(xiàn)。因此，從表現(xiàn)上看似乎工資能夠增值，給雇主帶來經(jīng)濟效應(yīng)。如果雇主投入的工資量與其員工所得到的勞動是相等的他就不愿投資，就一定會停止雇傭勞動者（對企業(yè)來講就是要關(guān)廠）。從雇員的觀點看：薪資及其他報酬對員工生活水平有極大影響；薪資收入及其政策的公平性，對雇員十分重要；薪資還被看作是地位和成功的標志，反映企業(yè)和社會對個人的評價；薪資及勞動報酬的有關(guān)政策也表明企業(yè)對員工 的承諾。從雇主的觀點看：薪資是推動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的強有力的工具, 工資對雇員的態(tài)度和行為有著重要影響，是使當前雇員利益與更為廣泛的企業(yè)長遠利益一致起來的有效工具； 對健全合理的薪資制度的要求，另外對于一個公司的員工工資的薪資標準應(yīng)該符合一定的標準和要求。內(nèi)部公平即同種職位、同等績效薪資相等；不同職位，不同績效薪資差別合理，堅持按勞分配。競爭性企業(yè)制定的薪資標準應(yīng)該在社會上和人才市場中有吸引力。經(jīng)濟性較高的薪資水準能提高其競爭性與激勵性，但也必然導致人力成本上升。3．影響薪酬管理的主要因素1．外在因素 （1）全社會勞動生產(chǎn)率。例如美國經(jīng)濟學家拉卡對1899年1957年每國制造業(yè)的統(tǒng)計數(shù)字進行分析，發(fā)現(xiàn)在這59年中，%,。我國員工平均工資水平低，是由于勞動生產(chǎn)率比發(fā)達國家低，而且工資收入比發(fā)達國家低，而且工資收入比與勞動生產(chǎn)率比大致相當。國外先進水平1萬個紗錠只須要個員工，而我國則需要300個員工。（2）國家政策和法律。許多國家員工對于員工最低工資在法律上予與規(guī)定，此外，有的國家還規(guī)定同工同薪酬的法律條文。員工的正常收入至少應(yīng)該能支付家庭的基本生活費用，而這個費用又與居民的消費習慣及當?shù)氐奈飪r水平有關(guān)系，有的國家規(guī)定公職人員的工資根據(jù)物價水平每年調(diào)整一次，以保證生活水準不下降。當勞動力市場供大于求那么工資將會相應(yīng)的降低，相反，工資會增加。人們總是在作各種橫向比較，尤其是與當?shù)鼐蜆I(yè)者的收入水平相差太多，否則收入低的企業(yè)就不穩(wěn)定。員工收入回平的第一制約因素就是企業(yè)的支付能力。顯然，企業(yè)本身的差別。（2） 工資本身的差別。（3）員工自身的差別。（4）企業(yè)文化。在有些公司中，受日相當平均，而另外一些公司則差距較大；有些公司工資布告，但福利很好，反之，另外一些傾向于增加個人收入而幾乎不搞集體福利如此等等。經(jīng)過20多年的改革，我國己逐步建立起社會主義市場經(jīng)濟體制框架，然而，國企人事制度改革明顯滯后，不能適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求，主要體現(xiàn)在：企業(yè)管理目標不明確，人事管理沒有按市場經(jīng)濟方式運行；勞動就業(yè)體制處在轉(zhuǎn)型過程中，市場在人力資源配置中的基礎(chǔ)作用不明顯：人才使用管理存在較多問題，激勵機制不完善，職工積極性難以調(diào)動；人力資本投資嚴重不足，人才隊伍素質(zhì)有降低趨勢；社會保障機制不健全，人力資源優(yōu)化配置受到影響等?，F(xiàn)代企業(yè)人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理在管理理念、管理活動、管理職能等方面都有本質(zhì)的不同，它比傳統(tǒng)人事管理更具有戰(zhàn)略性、未來性和系統(tǒng)性。另外，還有必要對人力資本進行定量研究，運用人力資本的創(chuàng)造力來反映一個組織在特定時期和特定經(jīng)濟技術(shù)條件下人力資本狀況，主要研究方法有成本法和價值法等。人力資源管理,就是必須充分認識到人力資源具有能動性和可激勵性。人力資源開發(fā)及管理就是要以人為中心,尋求人與工作相互適應(yīng)的契合點,將人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機地聯(lián)系起來。（二）那么,如何將傳統(tǒng)的勞動人事管理轉(zhuǎn)到人力資源開發(fā)上來呢? 確保組織在生存發(fā)展過程中對人力的需求,控制人力成本,在預測未來企業(yè)發(fā)展的條件下,有計劃地逐步調(diào)整人員分布狀況,為組織對人員的考核錄用、培訓開發(fā)、晉升、調(diào)整、工資等提供可靠的信息和依據(jù)。在晉升規(guī)劃中,既要避免職位體系頻繁變動,在員工心理人為造成不安全感,又要防止其硬化,使員工看不到個人發(fā)展前途,影響員工積極性和能動性的發(fā)揮。同時,及時補充人員有利于鍛煉員工,為企業(yè)發(fā)展提供充足的準備性人才。同時,還能調(diào)動員工積極性,將企業(yè)發(fā)展與個人發(fā)展有機地聯(lián)系起來。調(diào)整規(guī)劃既有利于員工多方向發(fā)展,激發(fā)其潛在能力,又能在企業(yè)內(nèi)部形成良性人員循環(huán)系統(tǒng),使企業(yè)工作充滿活力。在工資規(guī)劃中,企業(yè)應(yīng)爭取建立一套具有激勵性、富有挑戰(zhàn)性的工資分配體系,使工資切實成為調(diào)動員工積極性的強有力的經(jīng)濟杠桿。通過需求預測,了解產(chǎn)品市場需求、預期生產(chǎn)經(jīng)營變化、工作時間變化、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)、勞動力的穩(wěn)定性等。2． 進行深入、細致的工作系統(tǒng)研究 本著效率最高原則,建立并調(diào)整分工協(xié)作體系。 即通過對工作的責任大小、勞動強度、勞動條件等因素的分析,確定每一個工作在組織中的地位和相對價值,從而測定一個穩(wěn)定公平的報酬分配體系,有效地控制人力成本。 通過運用科學手段,為管理提供有關(guān)工作的全面信息,如工作規(guī)范、任職資格、工作環(huán)境、工作執(zhí)行標準等。 劃分并確認部門職責,確認工作制約關(guān)系與協(xié)作關(guān)系,保證組織管理章程、制度的制訂、貫徹和改進。3．工作衡量和方法研究。4． 做好人員系統(tǒng)研究 本著最經(jīng)濟地使用人力的原則,解決人員選拔、人事激勵、人力資源培訓與開發(fā)等管理活動。 形成并發(fā)展適合本企業(yè)的氛圍,統(tǒng)一員工的價值觀念,提高企業(yè)的內(nèi)聚力和員工的社會責任感。成功的企業(yè)文化可以通過對共同價值觀的內(nèi)化控制,使組織成員自我調(diào)整和控制自己的行為,從而實現(xiàn)個人目標和組織目標的高度一致。 運用科學手段,了解人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)、能力特征、職業(yè)適應(yīng)性,為量才用人、視人授權(quán)提供可靠依據(jù)。根據(jù)生產(chǎn)力變化的連續(xù)性和未來對人力資源的需求,不斷提高員工素質(zhì),開發(fā)員工潛在能力,以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。當員工能力有余時,增加其工作重量。 人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學的一個術(shù)語，指激發(fā)人的行為的心理過程。因此，企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。但在實踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。事實上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學家皮特（Tom　Peters）就曾指出重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。在二者的結(jié)合上要注意以下幾個方面：（1）創(chuàng)建適合企業(yè)特點的企業(yè)文化　　管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業(yè)的長遠發(fā)展提供動力。 3．多種激勵機制的綜合運用，企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性，日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答工作的報酬是什么時指出工作的報酬就是工作本身，可見工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。但職代會目前存在一種流于形式，起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進一步完善和健全。結(jié)果，公司的雇員都將獲得百分之百俱樂部會員資格作為第一目標，以獲得那份光榮。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進一步的發(fā)展。這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時期有不同的激勵機制，對于80年代第一代聯(lián)想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足；而進入90年代以后，新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發(fā)，聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點激勵多條跑道：例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費苦心往領(lǐng)導崗位上發(fā)展，他們也不再認為只有做官才能體現(xiàn)價值，因為做一名成功的設(shè)計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那