【正文】 作的員工冒險、創(chuàng)新,對待員工真正象自己的伙伴一樣。1985年,在阿拉巴拿的一位商店經(jīng)理助理John犯了非常愚蠢的錯誤,他訂了商店所需量的4～5倍的甜點。但在Wal—Mart則不然,商店的經(jīng)理告訴他:“John,發(fā)揮你的想象力,想出各種方法將它賣掉。促銷活動非常成功,以致這項賽事已成為該店每年一度的傳統(tǒng)活動。在60年代,組織被視為用來協(xié)調、控制一群人的工具,它借助權威關系的線條將各部門串在一起。組織的個性或固執(zhí)、或靈活、或敵對、或友善,或開放、或保守。到70年代,組織理論開始承認文化在組織成員中起的重要作用。規(guī)范化使組織成員產(chǎn)生共識:什么是恰當?shù)?、基本的、有意義的行為。而這恰恰也是企業(yè)文化所要做的。通常,大家都會同意,企業(yè)文化是組織中為成員普遍承認的價值體系。先看下面的示意圖:圖上每項特點的兩端反映此項特點強調和關注的強烈程度。組織強調:工作活動的開展圍繞團隊,還是強調個人。單位合作:在企業(yè)中各單位被鼓勵協(xié)作還是獨立動作。冒險容忍:鼓勵員工積極、創(chuàng)新和尋求冒險的程度有多大。爭論容忍:鼓勵員工爭論、公開批評的程度。開放系統(tǒng)關注：企業(yè)的管理人員對外部環(huán)境反映的程度。三、企業(yè)文化的類型學院型這種文化類型適合那些希望通過掌握所從事的新工作而獲得穩(wěn)步晉升的組織成員,通常,這種類型的公司喜歡招募年輕的大學生,對他們進行特殊的訓練,然后謹慎地引導他們達到專門領域的塔尖。俱樂部型注重成員的融合、忠誠、承諾。與學院型相反,俱樂部視管理者為多面手。壘球隊型具有壘球隊型文化的組織被認為是冒險者和創(chuàng)新者之家,這類組織尋找各種年齡和經(jīng)歷的有才能的人,并獎勵他們的工作。這類組織在會計、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告公司、軟件發(fā)展商等行業(yè)較普遍。比較典型的企業(yè)如大零售商、賓館、石油天然氣勘探公司等。例子有英國殼牌石油公司等。有的具有混合文化,有的處在轉型期,如通用電器,不同的部門就有明顯不同的文化,Apple起初為壘球隊型,后來變?yōu)閷W院型。在這里,值得管理者特別是人力資源管理者關注的是:組織(企業(yè))文化的特點與員工升遷到管理層的難易程度相適應。四、企業(yè)文化與工作滿意度的區(qū)別必須明確,企業(yè)文化關注的是員工怎樣認識變化的特點,而不管員工們是否喜歡。企業(yè)文化研究員工怎樣看待他們的組織(企業(yè)):鼓勵團隊工作?獎勵創(chuàng)新?平息沖突爭論?工作滿意度尋求評價員工對工作環(huán)境的有效反映。雖然在術語的描述上有重復,但區(qū)別是明顯的:企業(yè)文化是可表述的,工作滿意度則是可評估的。因此,可以期望組織中具有不同經(jīng)歷、背景、學歷的每位成員會用類似的語言來描述企業(yè)文化。大多數(shù)的大型組織必定有主體文化和數(shù)種亞文化。當我們討論企業(yè)文化,考慮的是主體文化。在大型組織中逐漸孕育的亞文化反映了成員面對的共同問題、情況或感受。例如,銷售部門存在著明顯不同于技術部門、辦公行政部門的文化氛圍。六、文化與規(guī)范化強烈的企業(yè)文化增加行為的一致性。組織中高度的規(guī)范化創(chuàng)造可預見性、秩序和連貫性。企業(yè)組織的文化越強烈,則需要越少的管理來考慮形成規(guī)章制度指導員工的行為。七、文化的作用文化在企業(yè)組織有廣泛的作用。第二,它在組織成員中傳播相同的認識。第四,它提高社會團體的穩(wěn)定性。最后,文化為產(chǎn)生認識系統(tǒng)、控制機制服務,指導和形成員工的態(tài)度和行為。但每個組織都孕育著一系列核心設定。高級管理層和一線員工的違規(guī)將導致廣泛的反對和嚴重的懲罰。企業(yè)文化與人力資源管理人才隊伍成為衡量企業(yè)價值的重要方面隨著競爭的激烈，對人才的重視成為企業(yè)管理者的共識，人力資源管理越來越成為現(xiàn)代企業(yè)管理者工作內容的重要組成部分。某著名高科技IT業(yè)公司在兼并一小公司時，首先看中的就是其技術隊伍和銷售隊伍，而在談判過程中更許下了種種承諾以保證這批人才不流失，由此可以看出企業(yè)對人才的重視。大的公司都單獨成立了人力資源部，許多公司還聘請了人力資源總監(jiān)，從公司全局角度進行人力資源管理。良好企業(yè)文化的形成是一個難解的斯芬克斯之迷 在對員工的影響因素中企業(yè)文化日益受到企業(yè)管理者們的關注。一方面，這些內部刊物起到了對內宣傳企業(yè)文化，促進內部員工對公司政策、宗旨、公司使命的認同，另一方面通過向外傳播，也起到了向外宣傳企業(yè)文化、推廣公司形象的作用。許多企業(yè)的文化，表面上看，想亮的口號確實很動聽，但是真正在企業(yè)員工中并不能得到認同，有時企業(yè)文化的負面效應遠遠大于正面效應。在對眾多企業(yè)咨詢案例的基礎上，結合數(shù)年的人力資源管理工作經(jīng)驗，筆者認為，企業(yè)文化的形成在很大程度上要與企業(yè)的人力資源管理相結合，如此才能將抽象的企業(yè)文化的核心內容價值觀通過與具體的管理行為相結合，真正得到員工的認同，并由員工的行為傳達到外界，形成企業(yè)內外部獲得廣泛認同的企業(yè)文化，真實樹立企業(yè)外部形象，由此起到現(xiàn)代營銷中所稱的推銷文化的效果。 豐田汽車公司企業(yè)文化日本豐田汽車公司成立于二十世紀三十年代未，公司現(xiàn)有八個工廠，職工人數(shù)達45000人，生產(chǎn)的產(chǎn)品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等。它的成功經(jīng)驗是：積集人才，善用能人，重視職工素質的的培養(yǎng)，樹立良好的公司內部形象。作為企業(yè)文化和人力資源管理結合中的一部分，豐田公司的企業(yè)教育，取得了很大的成果。這一點，在豐田的企業(yè)文化和人力資源管理中得到了證實。這種企業(yè)教育，可以使受教育者分階段地學習，并且依次升級，接受更高的教育，從而培養(yǎng)出高水平的技能集團。教育的目標，具有作為生活中的實際意義而能夠為員工普遍接受。但是，這種教育是用哲學的思想貫穿起來并付之實踐的。豐田教育的基本思想是以調動干勁為核心。非正式教育的核心是解決車間里人與人之間的關系，培養(yǎng)相互信賴的人際關系。豐田創(chuàng)造出一系列精神教育的活動形式，這種活動是以非正式的形式和不固定形式的做法進行的。非正式的各種活動有以下幾方面：①公司內的團體活動。其中的公司內的團體活動是根據(jù)員工的特點，將員工分成了更小的團體。一個人可以根據(jù)各種角色身份參加不同的團體聚會。為了這種聚會，公司建造了體育館、集會大廳、會議室、小房間等設施，供自由使用。職工用