【正文】 管理技術(shù)運用、風(fēng)險管理人才配備上都存在很大差距。2004年統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，%，個別超過規(guī)定比例幾十倍。 南京明：“以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)著力做好中小商業(yè)銀行監(jiān)管工作”，《全國中小商業(yè)銀行監(jiān)管工作會議材料》，2005 年2月。產(chǎn)生上述問題的原因有二方面：一是法人治理不完善，關(guān)聯(lián)貸款發(fā)生頻繁，且數(shù)額巨大；二是市場定位不夠明確，很多城市商業(yè)銀行還在與國有銀行和股份制商業(yè)銀行爭搶大客戶、大項目，由于其規(guī)模較小、資本充足程度低，風(fēng)險集中度非常嚴(yán)重；三是以上闡述的單一城市制經(jīng)營所產(chǎn)生的。很長時期以來，大多數(shù)城市商業(yè)銀行的產(chǎn)品品種一直停留在信用社時期的水平上，與股份制商業(yè)銀行和四大國有商業(yè)銀行相比仍存在很大差距。首先，產(chǎn)品品種單一。但是，與股份制銀行相比，城市商業(yè)銀行各類產(chǎn)品仍然主要集中在存款、貸款方面，品種相對單一。其次，產(chǎn)品科技含量不高。以銀行卡為例，城市商業(yè)銀行發(fā)行的銀行卡功能局限于存款、轉(zhuǎn)賬和透支三個方面，而招商銀行的一卡通還可以提供理財、網(wǎng)上支付、手機充值、自助貸款等多項功能。最后，產(chǎn)品創(chuàng)新能力弱。交通銀行的研究機構(gòu)每月都對國內(nèi)各商業(yè)銀行上個月產(chǎn)品創(chuàng)新情況進行統(tǒng)計，根據(jù)他們的統(tǒng)計，幾乎每個月都有數(shù)家股份制商業(yè)銀行推出新產(chǎn)品，而經(jīng)常出現(xiàn)連續(xù)好幾個月甚至近一年的時間里都沒有一家城市商業(yè)銀行入選。 洪珍玲、蔣兆崗：《現(xiàn)代商業(yè)銀行營銷概論》，北京，中國經(jīng)濟出版社，1998 年版，第40頁。（三）中國城市商業(yè)銀行存在問題的根源 市場定位不合理城市商業(yè)銀行市場定位不合理集中體現(xiàn)在盲目性和雷同性兩個方面。一個準(zhǔn)確的金融市場營銷目標(biāo)代表一家商業(yè)銀行明確的市場定位。目標(biāo)市場不明確，使城市商業(yè)銀行競爭策略針對性不強，個性不足，業(yè)務(wù)創(chuàng)新帶有較大的盲目性，與大量的投入相比，城市商業(yè)銀行并未贏得理想的競爭優(yōu)勢。從某種程度上講，市場定位的缺失正使一些城市商業(yè)銀行在市場競爭中面臨被淘汰的風(fēng)險。城市商業(yè)銀行市場定位的雷同性集中地體現(xiàn)在與其他商業(yè)銀行的市場定位戰(zhàn)略雷同。這些銀行企圖通過與四大國有商業(yè)銀行正面爭鋒，勝出市場，獲得平均甚至更大的市場份額，結(jié)果往往代價高昂卻得不償失。與城市商業(yè)銀行偏重大企業(yè)、大項目形成鮮明對比的是，城市商業(yè)銀行在提供非傳統(tǒng)金融服務(wù)方面也存在很大不足，大部分城市商業(yè)銀行沒有能力提供高附加值的增值服務(wù)。 同1。市場定位不合理，使得城市商業(yè)銀行即使僥幸得到一些眼前利益也無法獲得持久的競爭優(yōu)勢，如果不及時調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，最終必將自食其果。例如，《城市商業(yè)銀行暫行管理辦法》第六條規(guī)定，城市商業(yè)銀行在符合條件的地級以上(含地級)城市設(shè)定并以所在城市的名稱命名，一個城市只能設(shè)立一家城市商業(yè)銀行；第二條規(guī)定，城市商業(yè)銀行主要為本市中小企業(yè)和居民提供金融服務(wù)。城市商業(yè)銀行在經(jīng)過近10年的發(fā)展后，已經(jīng)呈現(xiàn)出嚴(yán)重的分化現(xiàn)象，少數(shù)城市商業(yè)銀行發(fā)展迅猛，其資本金規(guī)模和資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)超過個別全國性股份制銀行，在當(dāng)?shù)氐氖袌龇蓊~也相當(dāng)高。當(dāng)前經(jīng)濟發(fā)展主要以城市為中心逐漸向周邊輻射擴散，形成區(qū)域經(jīng)濟。服務(wù)區(qū)域只能是一個城市，服務(wù)對象只能是中小企業(yè)和居民，行名只能以所在城市命名。同時也使金融風(fēng)險度過度集中而不能分散化，動態(tài)地看，可能成為引發(fā)金融風(fēng)險的誘因。監(jiān)管制度的約束阻礙了城市商業(yè)銀行的快速發(fā)展。但正如巴曙松等認(rèn)為，這種制度安排實際上使地方政府可以將城市商業(yè)銀行的金融資源作為對國有商業(yè)銀行資源的替代。股權(quán)結(jié)構(gòu)單一化城市商業(yè)銀行在組建時監(jiān)管機構(gòu)就規(guī)定，地方財政對其持股比例在30%左右，單個法人股東的持股比例不得超過10%，單個自然人持股比例不能超過總股本的2%，從而造成地方政府事實上處于“一股獨大”的控股地位。股權(quán)結(jié)構(gòu)單一化的弊端顯而易見。同時，國有企業(yè)或國有控股企業(yè)所持有股權(quán)比重也很大，而真正關(guān)心銀行生存和發(fā)展的私有企業(yè)、自然人以及外資股東所持股份比重并不大，國內(nèi)私有股東（包括私有非金融企業(yè)和個人投資者）%，%左右。國有成份占有絕對多數(shù)，而且出資人出于同一城市。這種行政控制，可能會使城市商業(yè)銀行逐步演化成為地方政府進行盲目投資的工具。城市商業(yè)銀行普遍存在大量政府關(guān)聯(lián)貸款，且極易發(fā)生壞賬。最后，不合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)會嚴(yán)重降低公司治理機構(gòu)的效率。然而，與理論推斷相反的是，對河南和山東28家城市商業(yè)銀行的實證研究表明，雖然城市商業(yè)銀行的股權(quán)集中現(xiàn)象明顯，但大股東國有性質(zhì)并沒有對銀行績效產(chǎn)生影響，同時集中型股權(quán)結(jié)構(gòu)對銀行績效有明顯的積極影響。這表明股權(quán)結(jié)構(gòu)對城市商業(yè)銀行經(jīng)營的影響還有待進一步研究。這就是CAP觀念下的商業(yè)銀行市場定位。CAP模型強調(diào)商業(yè)銀行市場定位的三大要素，即客戶(Client)、經(jīng)營領(lǐng)域(Arena)和產(chǎn)品(Product)。因此，一個CAP組合即可視為銀行的市場定位，即銀行根據(jù)自身的特點，確定客戶、經(jīng)營區(qū)域、產(chǎn)品的最佳組合。對客戶資源的爭奪成為銀行業(yè)獲得市場競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。隨著我國居民收入的不斷增加，個人融資與投資需求迅速提高，雖然國內(nèi)各家銀行己開始重視高速增長的居民個人零售業(yè)務(wù)需求，但因既定的經(jīng)營方式和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的局限以及對新業(yè)務(wù)的認(rèn)識偏差，其相關(guān)業(yè)務(wù)經(jīng)營尚處于初級階段。2004年，北京銀行確定了全行的中長期發(fā)展目標(biāo)，將全行的業(yè)務(wù)重心在未來2至3年內(nèi)轉(zhuǎn)移到個人銀行業(yè)務(wù)，提高個人銀行業(yè)務(wù)在規(guī)模、盈利能力等方面的全行貢獻度。另一方面，城市商業(yè)銀行重點服務(wù)中小企業(yè)具有堅實可行的基礎(chǔ)。 盛立軍：《中國金融新秩序混業(yè)經(jīng)營和民營金融》，北京，清華大學(xué)出版社，2001 年版，第112113頁。首先，支持中小企業(yè)是我國經(jīng)濟發(fā)展的需要。一項調(diào)查顯示，%，所解決的就業(yè)量占全國城鎮(zhèn)總就業(yè)量的75%以上，所提供的產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)出口約占出口總量的60%，%。 許維華：“中小企業(yè)難拾銀行融資橄欖枝”，《國際金融報》，2002 年8月9日。由此可見，支持這部分中小企業(yè)，是整個國民經(jīng)濟發(fā)展的需要。隨著中國經(jīng)濟的持續(xù)高速發(fā)展，中小企業(yè)的經(jīng)濟活動將更加活躍，在許多方面需要銀行提供各種金融服務(wù)，其中不僅包括傳統(tǒng)的存貸匯，而且還迫切需要各種新型金融服務(wù)。加強對中小企業(yè)的金融服務(wù)，迅速占據(jù)這類業(yè)務(wù)，不僅有利于擴大城市商業(yè)銀行的經(jīng)營規(guī)模及市場份額，構(gòu)成堅實的利潤支撐點，而且還有利于城市商業(yè)銀行擺脫外部競爭壓力，改善經(jīng)營環(huán)境，迎接金融國際化和內(nèi)外資金融巨鱷的挑戰(zhàn)。商業(yè)銀行在提供金融服務(wù)時，一般都要遵循大金融大服務(wù)、小金融小服務(wù)的規(guī)律，如果以其小規(guī)模的資金為大項目提供信貸，所蘊含的風(fēng)險是顯而易見的。最后，城市商業(yè)銀行自身實力也決定了服務(wù)中小企業(yè)是其理想選擇。但另一方面，城市商業(yè)銀行具有管理層次較少、與地方經(jīng)濟聯(lián)系密切、信息反饋靈活、金融交易成本低等長處，因而易于為中小企業(yè)提供服務(wù)，便于從事零售業(yè)務(wù)，發(fā)揮替代作用，從事其他商業(yè)銀行不愿或不易開展的業(yè)務(wù)。在市場一體化、競爭同質(zhì)化的背景下，蘭州市商業(yè)銀行從原始單一的空間網(wǎng)點爭奪戰(zhàn)中跳出來，依托蘭州得天獨厚的民族經(jīng)濟環(huán)境，率先采用更為本質(zhì)的市場細(xì)分手段，將客戶群體定位于少數(shù)民族企業(yè)和商戶，將其整體納入特定的服務(wù)范疇，建立專門的服務(wù)體系，從而開辟了新的發(fā)展空間，贏得了競爭的主動權(quán)。這一驚人舉措成為當(dāng)年在蘭州金融行業(yè)引發(fā)熱議的大事件。穆斯林支行積極支持蘭州商貿(mào)市場的建設(shè)，扶持穆斯林經(jīng)營戶發(fā)展壯大。同時，以少數(shù)民族客戶為核心，蘭州市商業(yè)銀行科學(xué)地規(guī)避風(fēng)險、優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)