企業(yè)品牌經(jīng)營(yíng)十大重病doc-在線瀏覽
2024-08-27 16:52本頁面
【正文】 己的品牌內(nèi)涵深入考量挖掘，對(duì)品牌本身也缺乏深刻理解，因此做的層面比較膚淺，只有市場(chǎng)定位、產(chǎn)品定位，卻一直沒有自己的品牌定位（這三個(gè)定位的差別請(qǐng)參看本人先前文章）。 中國(guó)市場(chǎng)上也有太多這樣的“品牌”。你問我定位嗎？我，我實(shí)在答不上來，我只，只是想賣好鍋而已：）蘇泊爾號(hào)稱科技提升生活，但我們作為消費(fèi)者一直感覺不到他老哥真有什么科技含金量，也不可能把老板蘇大碩士的企業(yè)看成什么高科技企業(yè)。 所以我要說啦，你吹什么吹，你掛是掛了品牌的大號(hào)，也在認(rèn)真地做一些品牌建設(shè)工作，甚至還把所謂的品牌活動(dòng)搞得轟轟烈烈，但由于定位不清，品牌還是貧乏蒼白得很。勉強(qiáng)一點(diǎn)，我可以說你好歹也還算是在做產(chǎn)品宣傳和企業(yè)形象推廣，一百分的努力中有個(gè)四五分沒有白費(fèi)，算是市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的一點(diǎn)回報(bào)人道主義安慰。這又回到什么叫品牌定位。連品牌定位都還沒有搞清楚的人，沒有資格做品牌經(jīng)理。自1990年以來，李寧成為中國(guó)運(yùn)動(dòng)服裝第一品牌，但可惜的是名聲和銷售業(yè)績(jī)并不能說明品牌已經(jīng)有了牢固根基。 李寧服裝至今的成功，主要還是依靠李寧作為讓中國(guó)人驕傲的第一代公眾體育明星強(qiáng)大的號(hào)召力?！? 除此之外，作為中國(guó)第一運(yùn)動(dòng)服裝商標(biāo)，李寧在品牌定位上還犯特勞特先生所嚴(yán)厲抨擊的one more錯(cuò)誤定位策略。李寧一直跟隨耐克的戰(zhàn)略。暫時(shí)的特定環(huán)境下的銷售成功，并不能代表品牌已經(jīng)具有了強(qiáng)大的源源不絕的生命力。作為挑戰(zhàn)者或跟隨者品牌，正確的策略是細(xì)分市場(chǎng)，在產(chǎn)品、品牌上建立真正可識(shí)別的差異，最佳策略是成為下一代（新一代法則）或某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的先行者、第一（領(lǐng)先法則） ，才能真正走出領(lǐng)導(dǎo)者品牌的陰影，為品牌植入生機(jī)勃勃的品牌基因，為百年品牌長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的打下堅(jiān)實(shí)牢固的營(yíng)銷根基?？煽诳蓸泛桶偈驴蓸范际侨藗兪质煜さ恼胬?。反觀百事可樂，當(dāng)初沒有定位成“年輕一代的選擇”之前，那也是倍受打擊，活得實(shí)在是很痛楚，后來一經(jīng)成功定位并始終不渝地堅(jiān)持并根據(jù)時(shí)代要求而在主旋律之上增添新的變奏，終于成就了可樂世界的另一霸主，得以與可口可樂平分秋色。這不僅僅包括兩樂，而且也包括括西方許多曾經(jīng)盛極一時(shí)的老牌公司，品牌定位策略一旦失誤，品牌連帶公司的衰退、死亡往往就緊接著發(fā)生。更為有趣的是，最初萬路寶連市場(chǎng)定位都存在錯(cuò)誤，品牌定位自然也“將錯(cuò)就錯(cuò)”。后經(jīng)過咨詢，該公司及時(shí)改變策略，將萬寶路重新定位為男士香煙，并用具有男子漢氣概的西部牛仔形象作為品牌形象。 憑借始終如一、堅(jiān)定不移的品牌定位及傳播策略，萬寶路已經(jīng)成為世界第名牌香煙的代名詞。世界權(quán)威的美國(guó)《金融世界》雜志自1992年創(chuàng)立世界最有價(jià)值品牌評(píng)價(jià)體系以來，共發(fā)布了六個(gè)年度報(bào)告，六年中，世界最有價(jià)值品牌的冠亞軍總是在可口可樂和萬寶路之間輪崗。莫里斯公司更是受益良多，現(xiàn)在已成為全球第一大煙草公司，全年所生產(chǎn)的卷煙占世界市場(chǎng)17%、美國(guó)市場(chǎng)36%。一個(gè)清晰有力的正確品牌定位，將指引公司以最佳方式完成以下營(yíng)銷組合工作：生產(chǎn)出區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)者的差異化的有有競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品，制訂出高溢價(jià)而且有吸引力的強(qiáng)勢(shì)價(jià)格，以高可控性的操作模式實(shí)現(xiàn)多渠道分銷，以更高投入產(chǎn)出比的媒介有效傳播品牌，以更有針對(duì)性和殺傷力的形式與消費(fèi)者達(dá)成情感、心靈的深層次溝通。 根本病因：對(duì)品牌策略缺乏深入思考，經(jīng)常為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手策略或短期競(jìng)爭(zhēng)壓力所左右 品牌藥方：深入研究品牌策略尤其是品牌定位理論的精髓，掌握品牌有效成長(zhǎng)的規(guī)律錯(cuò)誤五：愛玩翹翹板，一頭高來一頭低：產(chǎn)品品牌顧此失彼 有品牌定位并且能夠始終堅(jiān)持就一定能經(jīng)營(yíng)好品牌了嗎？非也。我們經(jīng)常說品牌不是產(chǎn)品，品牌經(jīng)營(yíng)也不是產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，但我們要清醒地認(rèn)識(shí)到，產(chǎn)品是品牌的基礎(chǔ)，產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)是品牌經(jīng)營(yíng)的核心內(nèi)容之一。 我們?cè)趯?shí)踐中經(jīng)?？吹剑髽I(yè)往往將品牌經(jīng)營(yíng)理解成兩個(gè)極端：一個(gè)是沒有產(chǎn)品你談什么品牌經(jīng)營(yíng)，所以就把品牌經(jīng)營(yíng)理解成為產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)好了，品牌自然就好，于是就形成了產(chǎn)品型品牌經(jīng)營(yíng)論；二是品牌經(jīng)營(yíng)就是品牌經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)品方面的事能糊弄就行了，關(guān)鍵是給予消費(fèi)者一個(gè)好的品牌感受，企業(yè)要做好營(yíng)銷，應(yīng)該主要在品牌定位、品牌推廣上下最大功夫，于是就形成了絕對(duì)化的品牌經(jīng)營(yíng)論。）。在不同的市場(chǎng)條件下，品牌經(jīng)營(yíng)的四大基本要素（產(chǎn)品、品牌、企業(yè)、企業(yè)家四輪驅(qū)動(dòng)）應(yīng)該有所側(cè)重，但不同時(shí)期有所側(cè)重并不表示不側(cè)重就可以沒有。我們可以看到，萬科在以上所列的四大品牌經(jīng)營(yíng)驅(qū)動(dòng)因素中，都有上好表現(xiàn)。 談到王石與萬科的關(guān)系，我個(gè)人尤其欣賞他作為創(chuàng)業(yè)者，在公司品牌經(jīng)營(yíng)上的過人之處。2000年以來，王石本人對(duì)企業(yè)和品牌雖然仍然保持著巨大的影響力，但已經(jīng)很智慧地逐漸淡出公司、品牌的具體經(jīng)營(yíng)管理工作，把權(quán)力移交給萬科的一個(gè)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)。掛得太緊的風(fēng)險(xiǎn)是一旦王石品牌受損或受影響，或?qū)硗诵?，就?huì)嚴(yán)重影響消費(fèi)者對(duì)萬科公司房產(chǎn)品牌的信心。 中國(guó)的另一個(gè)成功品牌娃哈哈卻是另一種企業(yè)家與公司品牌關(guān)系處理方法的典型案例。 成功塑造了自己企業(yè)管理品牌的萬科，十年以后沒有了王石照樣光芒萬丈，但十年之后沒有了宗慶后先生的娃哈哈也還能光芒萬丈嗎？我個(gè)人看是不行啦，至少是有點(diǎn)問題。 幸運(yùn)的是娃哈哈產(chǎn)品、品牌二元素至今還差池人意。好在娃哈哈在產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)層面十分有力，但產(chǎn)品會(huì)有生命周期，如果產(chǎn)品研發(fā)、新舊產(chǎn)品更新時(shí)出現(xiàn)問題，產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)所帶來的品牌銷售力就會(huì)跟著產(chǎn)生問題，這是我們作為旁觀者必須提醒娃哈哈
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