【正文】 此，在質(zhì)量管理中既要保證質(zhì)量又要降低成本，其結(jié)合點(diǎn)是要求每一個(gè)人“第一次就把事情做好”（Do it right at first time），亦即人們?cè)诿恳粫r(shí)刻、對(duì)每一作業(yè)都需滿足工作過程的全部要求。因此，第一次就把事情做對(duì)，三個(gè)因素缺一不可。要確保開車過程順暢，還必須有良好的交通規(guī)則的支持，也就是保證體系必不可少。因此，公司的高層管理者必須認(rèn)識(shí)到執(zhí)行的重要性，必須確保質(zhì)量經(jīng)理確實(shí)是在“開車”，而并不僅僅是編制一些文件。零缺陷管理的誤區(qū)由于傳統(tǒng)思想的影響，很多人對(duì)零缺陷管理的理解并不準(zhǔn)確。零缺陷管理不僅是質(zhì)量部的方法，而且是一種企業(yè)的經(jīng)營(yíng)之道，不僅適用于制造組織，而且適用于所有類型的組織。只有深刻理解零缺陷管理，才能避免走入誤區(qū)?！颈局v小結(jié)】克勞斯比極富藝術(shù)性地提出：質(zhì)量是芭蕾舞，而不是曲棍球。而芭蕾舞在演出前都經(jīng)過設(shè)計(jì)、討論、規(guī)劃和檢查，每個(gè)細(xì)節(jié)都經(jīng)過精心策劃。因?yàn)槿魏我粋€(gè)細(xì)小疏忽，都會(huì)影響最終的演出質(zhì)量和觀眾的美感。而芭蕾舞型的管理人員則比較專注地向著既定的目標(biāo)邁進(jìn)，很少受到意外的干擾。因此，只有建立一個(gè)行之有效的質(zhì)量管理體系規(guī)范，在內(nèi)部形成一個(gè)質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)，才能實(shí)現(xiàn)零缺陷的目標(biāo)?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講重點(diǎn)】零缺陷管理的三個(gè)層次文化變革的零缺陷模型領(lǐng)導(dǎo)變革與管理承諾提供持續(xù)的保證組織變革與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)法則與實(shí)施變革“零缺陷疫苗”注射評(píng)估與零缺陷管理基本原則通過七項(xiàng)方略逐步實(shí)現(xiàn)零缺陷管理的過程可以劃分為三個(gè)層次：高管層、執(zhí)行層和操作層。對(duì)于高層，是要讓他們了解更多的概念和更多的思想，以此武裝他們的頭腦；對(duì)于執(zhí)行層來說，一半是武裝頭腦，另一半是延長(zhǎng)他們的肢體；基層的需求則相對(duì)簡(jiǎn)單，只要告訴基層員工如何利用工具和如何去做就行了。文化變革的零缺陷模型文化變革是企業(yè)管理思維的轉(zhuǎn)變過程：由發(fā)現(xiàn)問題隱藏起來轉(zhuǎn)變到把問題拿到桌面上來解決。企業(yè)文化要注重質(zhì)量，質(zhì)量文化的核心就是對(duì)待錯(cuò)誤和缺陷的態(tài)度。但是，零缺陷不允許重復(fù)犯錯(cuò)誤。圖22 文化變革的零缺陷模型事實(shí)上，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)都采取了這種做法。一旦出現(xiàn)了問題，大家會(huì)本能地推脫責(zé)任，甚至把錯(cuò)誤隱瞞起來，大事化小，小事化了。這就是管理中的弊端，是一種消極的傳統(tǒng)管理思維，“做對(duì)了是應(yīng)當(dāng)?shù)?，做錯(cuò)了則要打板子”。這與原來的觀念相比有了很大的進(jìn)步。所以職工一旦出了問題，馬上就把它拿出來，由主管和領(lǐng)導(dǎo)幫助他們解決。有人認(rèn)為，提倡質(zhì)量文化是一種口號(hào)，沒有實(shí)際的執(zhí)行措施。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案21文化變革要求并推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)變革，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該將質(zhì)量納入管理議程，將質(zhì)量與使命、愿景和價(jià)值觀相關(guān)聯(lián)。領(lǐng)導(dǎo)者首先要做的是如何樹立決心來推行政策，通過實(shí)際行動(dòng)來實(shí)現(xiàn)質(zhì)量政策。這種做法表明了領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度和決心：必須實(shí)現(xiàn)滿足客戶要求的承諾。任何變革的推行都離不開資源的保障?？蘸翱谔?hào)沒有任何效果，而應(yīng)給予充足的資源作為保證。、愿景和價(jià)值觀相聯(lián)文化變革過程中最重要的是企業(yè)高級(jí)管理層的決心，領(lǐng)導(dǎo)者的決心和承諾是文化變革的保證。企業(yè)在召開管理會(huì)議時(shí)，質(zhì)量人員所受到的待遇反映了公司的重視程度，也反映了質(zhì)量管理在公司的地位。它的基本框架是：以客戶為中心、以結(jié)果為導(dǎo)向，以事實(shí)和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，通過過程的再造與優(yōu)化，更快、更佳、更經(jīng)濟(jì)地在第一次就符合要求，從而創(chuàng)建預(yù)防為主的、有強(qiáng)壯生命系統(tǒng)的可靠組織。企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)發(fā)出的信號(hào)中如果存在噪音，就會(huì)在下屬之間引發(fā)分歧，從而導(dǎo)致管理與執(zhí)行的困難。公司的高級(jí)管理層不僅要發(fā)出清晰的指令，還需要積極敦促下級(jí)執(zhí)行指令。在文化變革中，公司應(yīng)該提供持續(xù)的保證，設(shè)法讓質(zhì)量像財(cái)務(wù)那樣成為永恒的組織要素，而不是讓某一個(gè)部門或委員為質(zhì)量管理負(fù)責(zé)。應(yīng)該學(xué)會(huì)用全新的思維方式看待問題：質(zhì)量問題就是設(shè)計(jì)問題、采購(gòu)問題、服務(wù)問題、安裝問題、制造問題等，真正出問題的環(huán)節(jié)在于設(shè)計(jì)經(jīng)理、采購(gòu)經(jīng)理、制造經(jīng)理、服務(wù)經(jīng)理、工程經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理等?！咀詸z】請(qǐng)您根據(jù)資料回答后面的問題。當(dāng)他談到質(zhì)量的時(shí)候，公司很多部門負(fù)責(zé)人都幸災(zāi)樂禍地看著質(zhì)量部門的負(fù)責(zé)人?？藙谒贡认壬?jīng)說過：“當(dāng)你的嘴里面含著一顆珍珠的時(shí)候，一定要對(duì)著正確的人在正確的場(chǎng)合把它吐出來，才會(huì)閃閃發(fā)光。組織變革與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格要做到這一點(diǎn)，就必須進(jìn)行文化變革與領(lǐng)導(dǎo)變革，從而推動(dòng)組織變革。圖23 文化變革帶動(dòng)組織變革所謂領(lǐng)導(dǎo)力，就是將資源有效地轉(zhuǎn)化為結(jié)果的能力。圖24 領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)力學(xué)企業(yè)組織內(nèi)部的關(guān)系包括員工的關(guān)系、股東的關(guān)系、供應(yīng)商的關(guān)系等各方面的關(guān)系，如同一個(gè)沼澤地，消耗了大部分的資源，因而無法產(chǎn)生預(yù)期的效果。圖25 反思的過程領(lǐng)導(dǎo)法則組織的變革需要仰仗領(lǐng)導(dǎo)法則，公司領(lǐng)導(dǎo)層的知識(shí)水平與個(gè)人能力決定了組織變革的最終結(jié)果。承諾是有代價(jià)的，只有具備堅(jiān)定的信念，才能做出勇敢的承諾。在行動(dòng)過程中，需要有團(tuán)隊(duì)、工具、制度和方法的支持，這樣才有可能持之以恒，形成新的習(xí)慣，最終改變整個(gè)命運(yùn)。圖26 實(shí)施變革的4個(gè)步驟“零缺陷疫苗”注射評(píng)估疫苗的作用是防患于未然。如表21所示，“零缺陷疫苗”分為誠(chéng)信、系統(tǒng)、溝通、運(yùn)營(yíng)和政策等幾個(gè)方面，克勞斯比先生在《質(zhì)量無淚》這一著作中有詳細(xì)的介紹，需要管理者不斷地去自學(xué)。零缺陷管理的四項(xiàng)基本原則零缺陷管理有四項(xiàng)基本原則，是質(zhì)量管理的核心思想。如果把管理比喻成開車，那么開車要靠技術(shù)、靠規(guī)則、靠思想。思想是基本的原則，它指示、指導(dǎo)人們的行動(dòng)。零缺陷管理的四項(xiàng)基本原則分別如下：對(duì)于德國(guó)日耳曼民族來說，他們?cè)诠亲永锞妥杂X追求質(zhì)量，使產(chǎn)品符合客戶的要求。 檢驗(yàn)是在過程結(jié)束后把不符合要求的產(chǎn)品挑選出來，而不是促進(jìn)改進(jìn)。預(yù)防發(fā)生在過程的設(shè)計(jì)階段，包括溝通、計(jì)劃、驗(yàn)證，能夠逐步消除出現(xiàn)不符合項(xiàng)的可能性。“差不多就好”只是在某些時(shí)候滿足要求，或者是每次只符合大部分要求而已。它是一種認(rèn)真符合要求的個(gè)人承諾。這是零缺陷工作標(biāo)準(zhǔn)的重要意義。指數(shù)只是把不符合項(xiàng)用相關(guān)數(shù)據(jù)來進(jìn)行軟處理的方法。而通過展示不符合項(xiàng)的貨幣價(jià)值，就能夠加深管理者對(duì)問題的認(rèn)識(shí)。【案例】質(zhì)量是符合要求，而不是單純的“好”。但是辛辛苦苦做了一個(gè)月，客戶卻說他不滿意。這個(gè)例子就是質(zhì)量背后的思想問題。所以質(zhì)量是符合要求，這是質(zhì)量管理的基本思想。【本講小結(jié)】零缺陷管理的思想主張企業(yè)發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性來進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，生產(chǎn)者、工作者要努力使自己的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)沒有缺點(diǎn)，并向著高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)而奮斗。零缺陷強(qiáng)調(diào)預(yù)防系統(tǒng)控制和過程控制，第一次把事情做對(duì)并符合顧客的要求。第3講 方略2：價(jià)值驅(qū)動(dòng)的質(zhì)量經(jīng)營(yíng)模型處于高管層政策推動(dòng)位置的有文化變革的零缺陷模型（ZDCM）和基于價(jià)值的質(zhì)量經(jīng)營(yíng)模式（VBQM），如圖31所示。圖31 價(jià)值驅(qū)動(dòng)質(zhì)量經(jīng)營(yíng)模式在零缺陷管理中的位置質(zhì)量戰(zhàn)略的制定：市場(chǎng)的差異化與質(zhì)量的匹配戰(zhàn)略就是對(duì)發(fā)展路線的取舍與選擇。企業(yè)的目標(biāo)是獲利，但并不是質(zhì)量越好獲利就越高。因此，企業(yè)在選擇戰(zhàn)略時(shí)要注意市場(chǎng)的差異化。只有從客戶的角度出發(fā)，才能夠分出產(chǎn)品的優(yōu)劣。在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的年代，企業(yè)的利潤(rùn)來源越來越干涸，就更需要根據(jù)市場(chǎng)的差異化，選擇恰如其分的質(zhì)量戰(zhàn)略。【自檢】請(qǐng)您根據(jù)資料回答后面的問題。首信公司雖然在全國(guó)很多地區(qū)大量銷售產(chǎn)品，但是卻始終無法進(jìn)入新疆市場(chǎng)。閱讀完上面一段案例之后，您有何感想？您認(rèn)為帶來如此巨大變化的原因是什么？請(qǐng)結(jié)合本課程內(nèi)容，簡(jiǎn)要闡述您的觀點(diǎn)。制定詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃質(zhì)量戰(zhàn)略是企業(yè)的整體定位。如圖33所示，企業(yè)確定了使命和愿景后，制定豐富的質(zhì)量政策，進(jìn)一步制定各個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，確定衡量的基準(zhǔn)，最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。只有這樣，企業(yè)才能夠把戰(zhàn)略執(zhí)行到位，從而起到切實(shí)有效的作用。尋找價(jià)值驅(qū)動(dòng)的要素確定企業(yè)的戰(zhàn)略方向之后，下一步的工作就是尋找價(jià)值驅(qū)動(dòng)的要素。其中，非財(cái)務(wù)的要素包括組織內(nèi)部的過程、人力資源，還包括客戶和供應(yīng)商等。表31展示了一位客戶的普通報(bào)表，我們可以通過三個(gè)層次的分解，從中尋找價(jià)值驅(qū)動(dòng)的要素。第一層次對(duì)損益表中成本進(jìn)行分離后，我們可以發(fā)現(xiàn)：成本包括材料成本、人工成本、間接費(fèi)用與質(zhì)量成本以及經(jīng)營(yíng)費(fèi)用等。第二層次通過第二層次的分解，如圖34，我們可以看到具體的經(jīng)營(yíng)層次單位。例如，收入管理、成本管理、部門資產(chǎn)管理和營(yíng)運(yùn)資本管理，展開后變?yōu)榭蛻袅舸?、服?wù)產(chǎn)出、周期生產(chǎn)率等。第三層次通過第三層次的分解，如圖35,我們可以看出：市場(chǎng)的份額、單位成本的降低，決定了財(cái)務(wù)表現(xiàn)；客戶審核記錄、減價(jià)、準(zhǔn)時(shí)交貨、客戶投訴率等客戶表現(xiàn)決定了財(cái)務(wù)的表現(xiàn)。這樣，經(jīng)過底部的操作層面，一步一步達(dá)到財(cái)務(wù)的表現(xiàn)。設(shè)定戰(zhàn)略執(zhí)行的目標(biāo)此外，平均收賬期、周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)也與行業(yè)的平均水平存在差距。設(shè)定改進(jìn)目標(biāo)通過比較尋找差距之后，企業(yè)就可以制定改進(jìn)目標(biāo)，從而有效地改善關(guān)鍵過程的指標(biāo)。如圖36所示，只要找到了驅(qū)動(dòng)因素，確定目標(biāo)，然后找到關(guān)鍵的過程，就能采取相應(yīng)的措施加以改善。督導(dǎo)戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施通過前面一系列的步驟之后，還需要加強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施過程的督導(dǎo)。對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施的督導(dǎo)關(guān)鍵還是要靠財(cái)務(wù)。表33 公司財(cái)務(wù)表現(xiàn)舉例損益表/億元資產(chǎn)負(fù)債表/億元銷售收入100%現(xiàn)金：營(yíng)業(yè)利潤(rùn)7%固定資產(chǎn)與長(zhǎng)期投資：資產(chǎn)總計(jì)：應(yīng)付賬款：160天如圖37所示，前面提到的集團(tuán)在實(shí)施ZD之后，獲利能力、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率、存貨周轉(zhuǎn)率都有了明顯的提高，而平均收賬期則明顯縮短。圖37 集團(tuán)實(shí)施ＺＤ前后的變化其中，戰(zhàn)略的制定確定了質(zhì)量經(jīng)營(yíng)的方向，價(jià)值驅(qū)動(dòng)元素的發(fā)現(xiàn)有利于戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定與實(shí)現(xiàn)。【本講重點(diǎn)】經(jīng)理、主管的角色及任務(wù)經(jīng)理、主管的十項(xiàng)修煉Cerosys的運(yùn)行模式Cerosys的實(shí)施步驟圖41 QES在零缺陷管理層次中的位置經(jīng)理、主管的10種角色經(jīng)理、主管在工作中應(yīng)扮演怎樣的角色呢？在全球質(zhì)量管理界享有盛譽(yù)的管理大師明茲伯格將經(jīng)理所擔(dān)任的角色分為相互聯(lián)系、不可分割的三類，共計(jì)十種角色，分別如下： 人際角色：具體分為名義首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者三種。 決策角色：具體分為企業(yè)家、故障排除者、資源分配者和談判者四種。如圖42所示，每個(gè)經(jīng)理都應(yīng)該具備這十個(gè)角色的特質(zhì)。很多從基層上來的經(jīng)理、主管可能平時(shí)更多地體現(xiàn)為排除故障者、救火者的角色，而不能從事資源分配、談判、決策等其他工作。經(jīng)理、主管的角色特點(diǎn)決定了其主要是完成三項(xiàng)任務(wù)：第一，確保為每項(xiàng)任務(wù)確定正確的要求；第二，能夠確定任務(wù)必需的合理資源；第三，要幫助員工符合任務(wù)要求。如果籠統(tǒng)地叫下屬去辦一件事情而不說明情況，那么任務(wù)肯定無法圓滿執(zhí)行。下屬在執(zhí)行任務(wù)過程中很可能會(huì)需要資金、人力等方面的支持，經(jīng)理、主管必須對(duì)此給予必要的支持。如果您現(xiàn)在是一位經(jīng)理或主管，需要指派一名員工幫您買一張飛機(jī)票。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案41經(jīng)理、主管要識(shí)別客戶，確定客戶的要求，制定預(yù)防的過程，堅(jiān)持零缺陷的態(tài)度，要精確地計(jì)算不符合要求所付出的的代價(jià)，即所謂的成本。十項(xiàng)修煉的內(nèi)容優(yōu)秀的企業(yè)通常采取團(tuán)隊(duì)合作的模式，以獲得員工的認(rèn)同，贏得客戶的滿意和信任。提高員工滿意度是提高客戶滿意度的支點(diǎn)在這十項(xiàng)基本修煉中，經(jīng)理、主管應(yīng)該特別注意提高員工與客戶的滿意度。由此可見，提高員工滿意度是提高客戶滿意度的支點(diǎn)。以國(guó)內(nèi)制造業(yè)為例，員工的要求相對(duì)簡(jiǎn)單。因此，試圖采用責(zé)罰和強(qiáng)迫的方式管理員工，以此讓他們?nèi)M足客戶的需要，是本末倒置的行為。評(píng)估變革的結(jié)果當(dāng)企業(yè)做出了一系列質(zhì)量改進(jìn)的變革之后，還應(yīng)該評(píng)估變革的結(jié)果，從而確定是不是抓到了問題的本質(zhì)、是不是真正做到了從管理的需要出發(fā)。最后，經(jīng)理主管還要注意改進(jìn)使用者、供應(yīng)者的關(guān)系，這是質(zhì)量控制的核心內(nèi)容之一。Cerosys的運(yùn)行模式其中，CER分別是指文化（Culture）、效能（Efficiency）和關(guān)系（Relation）。如圖43所示，這就是著名的過程模式。提高效能的方法：事前三提問做任何事情前都要先問三個(gè)問題：第一個(gè)是“我是誰”；第二個(gè)是“我的客戶是誰”；第三是“客戶為什么會(huì)找我”。圍繞這三個(gè)問題反復(fù)不斷地評(píng)估，可以保證企業(yè)不會(huì)迷失方向，從而提高效能。Cerosys的實(shí)施步驟如表41所示，每個(gè)步驟又可以細(xì)分為三步。表41 Cerosys的實(shí)施步驟名 稱具 體 內(nèi) 容C1回顧企業(yè)愿景2重溫使命宣言3明確戰(zhàn)略目標(biāo)E1質(zhì)量過程的識(shí)別與優(yōu)化2提高整體運(yùn)營(yíng)管理速度3增加員工中CTR的數(shù)量R1識(shí)別與確定客戶