【正文】 部門經(jīng)理也很優(yōu)秀，我們希望能不能有兩個名額。如果今天你是上司，你今天選優(yōu)秀員工，居然不選我們部門的？你看我們下邊的下屬，瞅你那個眼神，對你就有想法了。但是坦率地說，又有多少一定要過這個關(guān)？說我們今天，我們家里，我們最近的人，我們一手帶的兄弟，我們可以不考慮，我們?nèi)タ紤]其他呢？來，再看一下墻。做了多辛苦的事，幾乎得到的答案，無記名得出一個幾次都驗(yàn)證了的結(jié)果：就是我的部門最辛苦。我相信你們說，用一個字形容除了忙就是累 對嗎？感覺到一種什么累，頭發(fā)根累。如果你累到頭發(fā)根累的那種程度，你是真累。一定要站在更高的角度看問題一定要站在比自己更難的情況下來處理這個問題。那么我們經(jīng)常說這個部門墻，好不好砸爛？怎么砸呢？那后邊也會探討砸爛部門墻，更多的是靠最高層和企業(yè)的文化。所有的部門不要給我有部門的概念，全公司統(tǒng)一一個想法、一個目標(biāo)、一個聲音、一個步伐、唱一首歌。公司是你們的，不是我的。所有的人敢批評總經(jīng)理，當(dāng)然在會上私下里尊重得不得了。但是如果不砸開它，就要客觀考慮到這道墻是存在的。三 客觀存在的個體差異我們再看一下個體差異。第一，最喜歡看的一本書是什么書？ 《致加西亞的一封信》、《做最好的自己》、《狼圖騰》。比較喜歡的美食小吃是哪一個？一位回答：羊肉串，另兩位喜好面食。顏色很少有三個人完全一樣的，小吃也很少。所以用同樣一種方式，跟所有的部門經(jīng)理，用一樣的方式溝通，你今天跨部門你就有障礙了。你即便你溝通，你的效果不是最好的，所以這個里邊后邊反饋的，就是那個因人而異。所以后邊咱們演練一下，看看不同的人怎么來溝通。但是有幾個很關(guān)鍵的因人而異。做跨部門經(jīng)理中，你今天要探討的這個性格，是你必須先熟悉的那性格。因?yàn)樵綇?fù)雜的問題越不實(shí)用，就分成內(nèi)向和外向就好了。但是你自己心里要有一桿尺：你量了以后發(fā)覺：這個好像有點(diǎn)偏外向；這個有點(diǎn)內(nèi)向。了解他的性格，跟他的溝通非常有關(guān)。第二個步驟就是你一定要跟他同步?？绮块T經(jīng)理之中首先論的就是這個性格。我三天之前得罪一個老板，是我們東北人。我為什么得罪了他？就是這個個體差異，就是他的固有心理，特別是我們東北人，很喜歡直爽的、一針見血的，說人家一些個人的見解。而那一天因?yàn)榇蠹液苁炝?，一不小心就犯了一下，雖然不是很嚴(yán)重，因?yàn)楫吘勾蠹液苁臁Ｆ鋵?shí)每一個人他都有固有的一些東西，如果今天，我們一下子去挑戰(zhàn)了這個東西，你恰恰第二句話、第三句話，這個印象已經(jīng)形成了，你很難去再往下進(jìn)行。3．價值觀還有一個，我很想探討的，其實(shí)就是我們經(jīng)常會探討一些高度的問題。但是你今天如果在這個方面談的有所不同，你會發(fā)覺人家眉頭是微微一皺的，或者有很多地方。這個包括很多，包括您對下屬的看法。你看用什么人的時候，他的想法就是不同的。還有跨部門協(xié)作難，幾句話分享給各位就好了。我們研發(fā)部經(jīng)理說是什么產(chǎn)品是檢驗(yàn)出來的而我們的制造部經(jīng)理說什么產(chǎn)品是投訴出來的。最關(guān)鍵的是什么？是因?yàn)闆]有協(xié)作的標(biāo)準(zhǔn)請問我什么叫配合？什么叫你主責(zé)，我配合到什么程度算配合？我沒有跟你去嗎？我不參加你的會議嗎？我不把我的想法告訴你了嗎？但是那一個人說：他沒有配合我。所以如果我們要想做跨部門協(xié)調(diào)的話，后面會探討項(xiàng)目組的，一些具體的標(biāo)準(zhǔn)，你必須有標(biāo)準(zhǔn)出來，才能衡量什么叫配合。四 企業(yè)缺乏文化也特別想談一下文化的適宜，我們經(jīng)常有很多的企業(yè)是整合型的，整合的文化。但是在文化中它叫雅文化，比如說我現(xiàn)在依然遇到很多改制型的企業(yè)和國企會出現(xiàn)一種現(xiàn)象。這是一個文化。只要是跟我聊天，我發(fā)覺非常有見解，仔細(xì)反想起來它是一種文化那這個文化里邊，在跨部門中，其實(shí)我覺得，如果要解決這個的話，一定要首先考慮在文化這塊入手。其實(shí)發(fā)覺，反饋回來，又是回到那個信息源那塊去了。包括制度都要改，包括機(jī)制都要改。我們有沒有部門經(jīng)理，你們經(jīng)常去樂捐、你們的獎罰制，經(jīng)常使你們那個工資卡上少了那么一部分。有很多企業(yè)是堅(jiān)決不允許罰的，只有獎勵。以上分享了跨部門溝通中問題的根源有哪些：這個根源，有個體差異的、也有跨部門溝通協(xié)作的、有部門墻的、也有企業(yè)文化的、也有溝通機(jī)制的，這些層層都有。第三講 跨部門的溝通技巧（一）一 引 言那經(jīng)常有一個中層人員，問到這樣一句話：溝通的課有沒有一種新的工具和方法，比原來好用？告訴我這個方法拿過來我就可以用，有沒有？這里非常清晰地告訴各位，目前在理論研究上，還沒有發(fā)現(xiàn)。但是在個人的體會上是有的。今天我們所有的管理者，你一定要先有理論支援。你今天要講溝通的話你最少要看三個溝通方面的內(nèi)容。但是一定要非常系統(tǒng)。這個談判類的書恰恰這些內(nèi)容更多的都是放在我們在跨部門溝通中。而比如說什么是親和力？我們有什么方法？像溝通中的聽、怎么樣的問？這些東西我們不在這個課里來談，但是這些內(nèi)容是基本功。但是這四五百個，你都要知道 你都要會。你在觀察別人溝通的時候。比如說我們兩個經(jīng)常的部門經(jīng)理在一起溝通：握一下手、拍一下肩，這個動作在溝通里，你要清楚他是在用什么。還有一個握手的動作其實(shí)是溝通中有一個理論。它是這樣的兩個人只要握了一次手有了一次擁抱以后一般這兩個人不會在幾秒鐘內(nèi)吵架能起到這個作用。那種濃霧出來以后 那種感覺看一下呼吸的那種感覺。跟煙酒一樣起作用的還有什么？吃飯、喝茶、咖啡，所有的這些東西都有作用。但是這些都會形成什么呢？二 營造良好的溝通氛圍我把它劃到了如何營造溝通的氛圍，就是兩個人在一起聊得很開心：不管你是否能做到兩個人聊得異常的開心，但是你要保障兩個人的溝通的氛圍要非常融洽、良好，屬于在和諧社會里，你要創(chuàng)造出一種和諧的氛圍。1．融洽的題外話來看第一招 ：融洽的題外話。其實(shí)現(xiàn)在能做到管理者，你能做到閑聊的程度，那今天你已經(jīng)很優(yōu)秀了。首先，如果說所有的管理者都建議要從閑聊入手。那這里邊，我們在管理的過程中，經(jīng)常出一些問題?！袄侠?，你看你，昨天怎么在會上直接說我呢？明擺著不給我面子！品質(zhì)有問題你告訴我，這不夠哥們意思！你說你想吃啥你就說！”你看你直奔主題了。但是你通過閑聊來化解一下：“老李，聽說你老媽過來了，現(xiàn)在在北京這邊氣候習(xí)慣嗎？現(xiàn)在這邊要馬上奧運(yùn)，到哪里去轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)沒有？哪天我請她吃個飯？”來，算一下多長時間，不到半秒鐘，對吧？然后再切個話題，一看兩個感覺不一樣。兩個部門和部門之間的，你看在一起聊的時候你直奔主題：“這個月你怎么搞的，你看這個部門就你最低，真給我丟臉！告訴你， 回去趕緊想辦法！”你看，雖然態(tài)度溫和，但是下屬很尷尬。如果能博得一笑的話，再去切一個比較難的問題，通常來講兩個人不容易發(fā)生沖突。所以我們現(xiàn)在很多的總經(jīng)理經(jīng)常用這一招。進(jìn)去以后，總經(jīng)理閑聊了20分鐘，出來了。閑聊有沒有作用？其實(shí)在我們管理中，特別是在跨部門中，如果處理比較難的問題，第一招：就要閑聊一句話。比如說：你看，我們兄弟倆，又在這個會議上見面了。這個很難得。2．贊美第二招，贊美。請各位管理者聽溝通的課，來 自己對自己說一句贊美自己的話！喊著自己的名字，我今年很優(yōu)秀！來 感受一下！贊美完了嗎？你看感覺不一樣。很多管理者看著氣色非常好，包括我今年一直到現(xiàn)在，也只休息了半天，從1月18號一直在這樣的。但是你怎么保障這樣呢？其實(shí)有一招，就是經(jīng)常給自己用的。這些都是給到自己的，所以這些方法在溝通氛圍中。兩個部門經(jīng)理之間經(jīng)常在哪里談話？分8小時以內(nèi)和以外。文化還是非常好的。第一個比在你的辦公室談得好的，要么就是會議室。跑到那里聊一聊，感覺很好。如果投了以后，發(fā)覺部門的沖突少了，發(fā)覺這種內(nèi)耗會大大地降低。對于我們高層，我們不探討一些。今天兩個人坐在一起，兩個部門經(jīng)理坐在一起，你一定要有這一招，拉近心理距離：老李，我們倆今年一年可能算起來。你看我加班的時候總看到你，想想這句話。大家都是一樣的部門經(jīng)理，這些小的細(xì)節(jié)也要注意。我們所有的管理者，經(jīng)常用一招，用什么？如果今天你作為中層，你要不會這一招，那往上提拔的機(jī)會要少。他們提拔得快的話，都用這一招，就是剛才說那個 用道具那招。帶他比較喜歡的東西用這一招其實(shí)你會發(fā)覺。如果今天我們的管理者，你今天可能還沒有用。因?yàn)橛玫迷蕉嗟奈易约嚎戳艘幌隆５谒闹v 跨部門的溝通技巧（二）一 為他人著想跨部門中經(jīng)常出現(xiàn)一個問題，就是用兩個字來形容。用兩個字形容是什么？角度。但是，換位思考它是一種意識。你看他們現(xiàn)在品質(zhì)這么慢，我怎么這么有想法。另一個經(jīng)理站出來了，說你不知道，我原來在那個部門干過。夠快了，原來比這還慢。所以我們經(jīng)常說角度，經(jīng)常說換位思考，其實(shí)換位思考，在跨部門中是最難的。就是當(dāng)你要做另一個部門決策的時候，一定要問一句話：假如我是他，我怎么辦？你問了這句話以后你再去做決策?！景咐课覀儸F(xiàn)在很多的家庭越來越好，現(xiàn)在開始。一個新鮮的問題，就是妻子總會說幾句這樣的話：慢點(diǎn)、別著急，前邊有車！明明是丈夫在開車，結(jié)果她很累。這么多年終于熬出來了。其實(shí)妻子在那里，反過來說了一句話：你怕什么？我考過證的！這個是什么，反過來講角度是一種意識。今天你看，我們很多的經(jīng)理他是怎么樣的？今天在品質(zhì)部的時候，認(rèn)為那個PMC認(rèn)為那個工程部是最麻煩的。我們很多的總經(jīng)理經(jīng)常用這一招，A部門拋的球，再給B部門。所以這個方法說起來很簡單，做起來不容易。那給各位的兩個建議和分享第一個：可以用一句話，一定要在自己做決策的時候。久而久之有一種印象，第二種就是有更多的方法，輪崗、試崗?；厝ヒ院笪覀兒芏嗟慕?jīng)理，他有N個方法來用這一招比如說：他經(jīng)常是在自己辦公室里，等著人家來的。說你看老弟，我知道你忙，我過來看一下，你看看你什么時候有空，要不我再等你？為他著想。讓別人欠你的這一點(diǎn)永遠(yuǎn)是溝通高手要用的。為什么說要用圖表化，源于總經(jīng)理和高層太忙我們很多的企業(yè)現(xiàn)在推什么？推一頁紙的管理，都推一頁紙，為什么？是因?yàn)椋何覀冊?jīng)做了一個這樣的實(shí)驗(yàn)，假如一個部門經(jīng)理的報(bào)告寫三頁，總經(jīng)理的秘書，要一天費(fèi)兩個半小時的時間來整理。問題：你看今天你所有的東西不要簡單嗎？你不要說了就實(shí)用嗎？不要解決嗎？但是你洋洋灑灑然后把六個部門的加在一起，簡單就不簡單了，問題就復(fù)雜了。但是你的數(shù)據(jù)收集不容易，我們現(xiàn)在有推行績效考核的企業(yè)。你今天說，給人家的績效證據(jù)，是告訴我你那個六次部門差錯率。其實(shí)你用數(shù)據(jù)說話的原理，所以這些技巧，更多的是用原理來實(shí)戰(zhàn)地來發(fā)揮。你知道這個原理，你才可以用得更好。要用數(shù)據(jù)說話，最好要用非常簡單的方式來呈現(xiàn)。能不用書面的，盡量就不要用書面的；但是用了書面的，三言五語然后簽字確認(rèn)。其實(shí)仔細(xì)想起來，就是沒有太多的瘦身方法，你把簡單的問題搞復(fù)雜了，所以復(fù)雜的問題就要時間。就是這樣惡性循環(huán)，還是回歸到那個方法。你看看報(bào)告看了半天又沒看懂？還沒有看完，還沒來得及看。能寫的就必須做，做了就必須第一時間反饋。目前我們好多的企業(yè)，確實(shí)是因?yàn)橐屑?xì)地檢測一下目前的體系。這件事情很難，沒有辦法我請的我們那個副總，我先征求了他的意見，然后我們兩個一起跟總經(jīng)理談。我們跨部門之間好多的問題，為什么很多時候你直接去談，可能談不了，但是你要找另外一個經(jīng)理幫忙，他可能就把這塊給你做得很好。但是我們借力使力，發(fā)覺有些地方借不了。用三個字來說，他是有影響力的，有影響力的這樣的老總，或者這樣的老員工、關(guān)鍵員工。惹了不好用。這個力度到不到位，當(dāng)然這一招我是大量的建議，我們HR你是堅(jiān)決要用的。你看我們今天一定要探討的，首先是總經(jīng)理先認(rèn)可你才可以拿出來討論，總經(jīng)理討論他會支撐你的觀點(diǎn)。今天既然探討借力使力，我倒更想探討。我們曾經(jīng)有兩個部門經(jīng)理，他們吵架了。也不知道兩個人究竟為什么最后的解決方法，也是用的借力使力。曾經(jīng)有一天她把兩個人搞到一起，做了幾個動作，就是喝完酒，聊了天。有的時候，當(dāng)我們跨部門溝通的時候，當(dāng)不好來解決的時候，要探討，誰能幫你解決？因?yàn)橛行┦虑?，如果到目前用瓶頸、用障礙或者說用問題或者用有些辦法沒有解決的時候，如果你出現(xiàn)了這句話，可能就不由你親自來解決為好。所以我們其實(shí)大量地都用了這個但是怎么用到極限、用到妙處，其實(shí)很多的事情都可以借力的，每一件事情都能借力。五 溝通面對面都知道溝通中是面對面的溝通，但是這幾件事情我們做得怎么樣？請問一下把你們曾經(jīng)在會議上說過的話。為什么說同樣這些部門的經(jīng)理，只有AB兩個部門有這種事。你們兩個有，他沒有。你要不哪個招錯了，要不哪個步驟錯了，所以面對面的要拿去就用。什么叫錯位，錯位就是跟誰談?wù)劦酶??！景咐吭?jīng)有一個會上，總經(jīng)理批評了人力資源部。頭兩年招人還像點(diǎn)樣子，這兩年招人，來了都不好好干活。然后總經(jīng)理在會上發(fā)火，我們現(xiàn)在人員的招聘成了大問題。但是這種方式有沒有更好的解決方法呢？可不可以直接找到HR部門經(jīng)理呢？所以我們很多現(xiàn)在的優(yōu)秀管理者部門經(jīng)理是這樣做的，他不做這樣的事，直接往上走；他會直接找到我們HR說一：你看，這里是我哪里出了問題？我用人的標(biāo)準(zhǔn)沒跟你說清楚？還是現(xiàn)在人不好招？但我要的人確實(shí)來了以后，上個月我看了，六個人之中有兩個還行，但那四個好像不太能干活。兩個經(jīng)理之間，這種方法——換一種方式看看。怎么溝通、跟誰溝通最好，能解決他 ，想這句話。這個最佳的答案，我們怎么樣出來？等一下我們可以拿一個，實(shí)戰(zhàn)的問題來看。即便溝通不了結(jié)果，也千萬不要破壞這種氛圍，以期待于下次的溝通。第三句話就是把事情要做得簡單。借力使力，就是所有的事情都能借力使力，只要你覺得哪種方式更好，你就大膽地去借。面對面的溝通是一種模式，是最佳的方式。在跨部門中，跟最有效果的人做最有效果的事，千萬不要我們沒有解決問題，倒意外地增加了溝通的障礙。第五講 跨部門的溝通技巧（三）一 部門間不同意見的正確處理那這涉及到在多難問題中，我們怎么樣找最佳的答案，就是你站在你的角度。這個是我自己拿來分享的，那在多難問題中我經(jīng)常遇到一個這樣的問題。說邱老師你建議我怎么做選擇更好，這個算多難問題嗎？四個人同時出四件事不知道哪一個最好。那比如說是董事長最大，董事長先安排了這件事，先做董事長的？發(fā)覺不行——因?yàn)槎麻L的事情不是最重要的，總經(jīng)理第二件。這也不好辦：第三個又出來了，如果我這兩個都不選。老總的事情如果最重要的我一定先做，然后第二個，做官最大的?；蛘吒嬖V他你的事情已經(jīng)辦了，但是要下午才有結(jié)果。第四件事再去做部門經(jīng)理的，告訴他 因?yàn)樵蹅儸F(xiàn)在，前面三個老總事情都非常急。我說那如果你這樣處理的