【正文】 家和學(xué)者也是各執(zhí)一詞。（2）涵蓋范圍稍小的“民營企業(yè)”，是指除國有企業(yè)和外商（包括港澳臺(tái)商）投資企業(yè)之外的所有企業(yè)，包括私營企業(yè)、集體企業(yè)、私營和集體成分為主的股份制企業(yè)和以這些企業(yè)為主體的聯(lián)營企業(yè) ，其界定的標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)投資者的性質(zhì)也即企業(yè)的所有（股）權(quán)的性質(zhì)。在民交會(huì)的論壇上素有“曹破產(chǎn)”之稱的著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家曹思源對民營企業(yè)、民營經(jīng)濟(jì)的提法提出了質(zhì)疑。企業(yè)去工商登記注冊，根本沒有民營企業(yè)的概念，只有個(gè)體、私營企業(yè)。民營經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)就是私營經(jīng)濟(jì)，民營企業(yè)的本質(zhì)就是個(gè)體私營企業(yè)。在我國建國初期，在一大二公思想的引導(dǎo)下，生產(chǎn)資料國有，企業(yè)國有，一切歸公，完全杜絕私有制。我國發(fā)展的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)共產(chǎn)主義，所以是不允許有私有制的出現(xiàn)的。這使我國的第一批私營企業(yè)、合資企業(yè)和外資企業(yè)才在我國的沿海開放城市出現(xiàn)。但就其實(shí)質(zhì)而言，民營企業(yè)多數(shù)是私營企業(yè)。（二）民營企業(yè)的現(xiàn)狀我國民營企業(yè)為主的“非公有制經(jīng)濟(jì)”是伴隨當(dāng)代中國三次思想大解放浪潮的洗禮而逐步由“補(bǔ)充”的配角位置發(fā)展到“重要組成部分”的次主角位置的。自從1978年實(shí)行改革開放以來，我國的民營經(jīng)濟(jì)得到了極大的發(fā)展。在提供就業(yè)機(jī)會(huì)和為地方政府提供財(cái)政收入方面，民營企業(yè)的作用也不可忽視。另外，在大多數(shù)縣（市）的財(cái)政收入中，個(gè)體、私營企業(yè)稅收占當(dāng)?shù)刎?cái)政收入的比重已超過1/3，在少數(shù)市縣超過80%。正如江澤民所講的，“非公有制經(jīng)濟(jì)在發(fā)展生產(chǎn)力，增加就業(yè)，滿足人民生活多樣化的需要等方面發(fā)揮了重要作用。這些企業(yè)能夠在市場競爭中生存，表明這些企業(yè)雖然小，但是很有生命力，這些企業(yè)常常有自己獨(dú)特的優(yōu)勢。第二是對市場反應(yīng)快。第三是企業(yè)獨(dú)立性強(qiáng)。但是民營企業(yè)仍處于發(fā)展初期，起點(diǎn)低、底子薄，整體層次不高，競爭力較弱。國內(nèi)最新研究成果表明。因此，在發(fā)展的過程中出現(xiàn)了一些問題，這些問題中，既有自身經(jīng)營管理中的不足，也有企業(yè)外部環(huán)境限制困擾的，所有這些，都直接影響到民營企業(yè)的健康發(fā)展。本文只對眾多民營企業(yè)所采取的管理模式進(jìn)行分析，探討家長式管理模式的適用性，從而為中國民營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展探求正確的方向。其中，家族式企業(yè)又因?yàn)榫哂泻献?、決策的優(yōu)勢而更為普遍。 民營企業(yè)的管理體制主要表現(xiàn)為“家族”和“親緣化”特征。在企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理過程中，也通常是以倫理規(guī)范代替行為規(guī)范。中國的家以血緣譜系為主，民營企業(yè)試圖用這種血緣關(guān)系建立起一種天然信任關(guān)系，以保證企業(yè)資產(chǎn)的安全性。相關(guān)資料還表明，資產(chǎn)小于百萬元私營企業(yè)這一比例約為3：2或4：1。由于對于民營企業(yè)來說，企業(yè)的創(chuàng)辦資金大多來自家庭的財(cái)產(chǎn)積累，或通過小范圍內(nèi)的籌資而取得，企業(yè)的資源極為有限，人手不足，出于穩(wěn)定和節(jié)約成本的考慮，企業(yè)的所有權(quán)、管理決策權(quán)、人事財(cái)權(quán)等理所當(dāng)然地掌握在主要投資者和創(chuàng)辦者手中。同時(shí)，高度的統(tǒng)一和集權(quán)也便于經(jīng)營者直接掌握第一手材料，把握全局，有利于企業(yè)決策的制定、執(zhí)行和反饋。在市場經(jīng)濟(jì)秩序和法制建設(shè)尚待完善的情況下，在激烈的市場競爭中，由于資源極為有限，家長式管理模式是民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期和進(jìn)行資本原始積累這一特殊階段，較為有效和實(shí)用的管理模式。（二）家長式管理模式的負(fù)面影響家長式管理模式容易導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤戰(zhàn)略選擇及戰(zhàn)略決策制訂得正確與否，直接決定企業(yè)的發(fā)展未來。這與企業(yè)采取家長式管理模式有關(guān)，凡事一個(gè)人說了算，缺乏來自內(nèi)、外有效的監(jiān)控、反饋和制約，使得決策的正確性和準(zhǔn)確性大打折扣。追求時(shí)髦，搞多角化經(jīng)營，對自己不熟悉的領(lǐng)域不進(jìn)行深入的市場調(diào)查和研究分析，又不吸收新經(jīng)營項(xiàng)目的專業(yè)人才，盲目進(jìn)入，結(jié)果必定導(dǎo)致企業(yè)的衰敗。以人情代替制度，其代價(jià)必然是管理的漏洞、經(jīng)濟(jì)的損失和親情的失落。賞罰不均，執(zhí)法不嚴(yán)，制度也就成了一紙空文。甚至搞個(gè)人崇拜，聽不得反對意見，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)管理水準(zhǔn)下降，活力減弱，效率降低，組織僵化，上下溝通受阻，市場應(yīng)變緩慢，員工凝聚力和歸屬感下降，內(nèi)部腐敗分化，爭權(quán)奪利，搞派系斗爭，企業(yè)迅速走向衰敗。而一些家長的經(jīng)營思想觀念落后，只知道單一追求利潤，只顧眼前利益，缺乏長期的規(guī)劃和理性的戰(zhàn)略思考。家長式管理模式易導(dǎo)致人才危機(jī)由于市場競爭加劇，對人才的要求也越來越高。而事實(shí)上，既忠誠又有才干的人才并不少，之所以顯得匱乏，是一些企業(yè)看似求賢若渴，實(shí)際卻是葉公好龍，而且浪費(fèi)嚴(yán)重。許多優(yōu)秀人才之所以跳槽，就是因?yàn)樗麄冸y以融入企業(yè)家庭圈內(nèi)，其抱負(fù)得不到施展，滿足不了個(gè)人的成就感，迫不得已走為上策。從企業(yè)發(fā)展和長遠(yuǎn)觀點(diǎn)來看，唯親是用，采取家長式集權(quán)管理模式可以說是民營企業(yè)合理吸納和利用人才的最大障礙。目前理論界普遍認(rèn)為：中國民營企業(yè)的家長式管理已成為制約這些企業(yè)持續(xù)成長的一個(gè)重要因素。但是大量的民營企業(yè)的案例表明，據(jù)此觀念進(jìn)行模式轉(zhuǎn)換而導(dǎo)致效率下滑的企業(yè)不乏其例。三、民營企業(yè)管理模式的探討（一）家長式管理模式適用階段分析本部分從收益與成本的角度，對家長式管理模式的適用階段進(jìn)行分析。在這一框架下，影響模式轉(zhuǎn)換的變量有新模式運(yùn)行的收益、新模式運(yùn)行的成本、獲得新模式的成本以及原有模式的運(yùn)行收益與運(yùn)行成本。由于獲得新模式的成本主要受要素市場發(fā)育狀況、與信用狀況等外部因素的影響，因而，我們可以把它看成模式轉(zhuǎn)化的風(fēng)險(xiǎn)值。可總結(jié)成以下三種情況：a． 新模式運(yùn)行凈收益－原模式凈收益－風(fēng)險(xiǎn)值＞0b． 新模式運(yùn)行凈收益－原模式凈收益－風(fēng)險(xiǎn)值＝0c． 新模式運(yùn)行凈收益－原模式凈收益－風(fēng)險(xiǎn)值＜0當(dāng)出現(xiàn)情況a時(shí)，原模式不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，將要求一種新模式來轉(zhuǎn)換；當(dāng)出現(xiàn)情況b時(shí)，即是模式轉(zhuǎn)換的臨界點(diǎn)，為模式轉(zhuǎn)換的過渡形態(tài)；當(dāng)出現(xiàn)情況c時(shí)，原模式會(huì)被繼續(xù)采用。由于現(xiàn)代型管理模式是家長式管理模式演進(jìn)的方向，因而，我們可以把家長式管理預(yù)設(shè)為初始模式，把開放了產(chǎn)權(quán)或管理權(quán)的現(xiàn)代型管理假定為新模式。表1　家長型、現(xiàn)代型管理模式運(yùn)行的優(yōu)勢與劣勢家長式管理模式現(xiàn)代型管理模式優(yōu)勢劣勢優(yōu)勢劣勢資本籌集較快速地在內(nèi)部得到小額資本支持受小范圍資本規(guī)模制約，大額融資受限擺脫小范圍資本規(guī)模的制約，實(shí)現(xiàn)大規(guī)模融資資本分散，家長集權(quán)受到威脅企業(yè)管理高凝聚力，低代理成本受管理者能力制約，管理非規(guī)范化制度管理，規(guī)則透明，有利穩(wěn)定和積極性的發(fā)揮代理成本高，易出現(xiàn)低效率人力資源開發(fā)有利于家族成員的成長得不到外部人才的支持人力資源得到最大限度的開發(fā)可能受到家族成員的阻擊企業(yè)決策果斷快速盲目性和高風(fēng)險(xiǎn)性科學(xué)決策降低風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)速度下降上表的分析，暗含著一條非常重要的信息：既定模式的設(shè)定與轉(zhuǎn)換受制于企業(yè)規(guī)模狀況。企業(yè)規(guī)模與效率，應(yīng)作為衡量家長式管理適用邊界的基本標(biāo)準(zhǔn)。在規(guī)模較小時(shí)，家長式管理模式的運(yùn)行成本是非常低的，運(yùn)行收益是非常大的，或者說家長式管理是極有效率的；而對現(xiàn)代型企業(yè)來說要么沒必要，要么就是運(yùn)行成本極高，或者低效率甚至是無效率。當(dāng)然，隨著企業(yè)的發(fā)展與規(guī)模的擴(kuò)大，家長式管理模式越來越難以適應(yīng)企業(yè)對技術(shù)、管理人才的需求，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營效益的降低，此時(shí)，家長式管理的適用邊界將被突破，就應(yīng)該適時(shí)推動(dòng)企業(yè)向現(xiàn)代型管理模式轉(zhuǎn)變。成本與收益Q1MC1企業(yè)規(guī)模Q20MC2E1E2MRQ′ 圖1　管理模式運(yùn)行效率　 圖1中，在Q1點(diǎn)之前的區(qū)間里，邊際收益（MR）呈遞增趨勢，邊際成本（MC）則呈遞減趨勢，邊際收益逐漸逼近邊際成本并在Q1點(diǎn)達(dá)到第一次均衡，初始家長式管理向現(xiàn)代型企業(yè)轉(zhuǎn)變。之后，企業(yè)又面臨新一輪的模式轉(zhuǎn)換選擇。在該規(guī)模以下的任何規(guī)模都是舊模式的適用階段，而在該規(guī)模以上直至Q2規(guī)模的區(qū)間里，則是新模式的有效區(qū)間。在新模式邊際收益保持不變的條件下，每一規(guī)模對應(yīng)的模式運(yùn)行總邊際成本都比以前有了提高，在圖1中，它從邊際成本MC1上移到了邊際成本MC2。初始模式的生存空間也隨之放大，既包含Q1點(diǎn)以下的有效空間，還包含從Q1到Q＇的效率損失空間。這可以從民營企業(yè)的發(fā)展特征得到說明（如表2）。成長期規(guī)模擴(kuò)張很快，銷售額的增長令人興奮，資金較為充足，隨著資產(chǎn)員工的增加創(chuàng)業(yè)者開始建立一些管理制度來規(guī)范企業(yè)管理，開始注意商譽(yù)和企業(yè)品牌建設(shè)工作。企業(yè)發(fā)展呈良好的趨勢。企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，建立了現(xiàn)代企業(yè)管理模式。衰退期企業(yè)發(fā)展快速滑坡，內(nèi)部沖突不斷，人才流失，人心不穩(wěn)，銷售和資金回籠都成問題，幾乎成了資金的“陷阱”。為了使企業(yè)獲得更大的發(fā)展，民營企業(yè)必須對舊的管理模式進(jìn)行創(chuàng)新。(二)家長式管理模式合理性分析 在現(xiàn)階段，家長式管理模式是否還適應(yīng)我國民營企業(yè)的發(fā)展，也就是說民營企業(yè)是否應(yīng)該突破家長式管理，建立現(xiàn)代企業(yè)管理模式？筆者認(rèn)為，家長式管理模式仍然適合我國民營企業(yè)的發(fā)展。家長式管理模式適合我國民營企業(yè)的現(xiàn)實(shí)依據(jù)（1） 我國民營企業(yè)所處的發(fā)展階段從民營企業(yè)的規(guī)模來看，我國民營企業(yè)大多數(shù)規(guī)模很小，但發(fā)展較快。2001年增長到12486