【正文】 的信息綜合分析競爭者的優(yōu)勢與劣勢。表51 競爭者優(yōu)勢與劣勢分析競爭者顧客知曉度產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品利用率技術(shù)服務(wù)推銷人員A優(yōu)優(yōu)差差良B良良優(yōu)良優(yōu)C中差良中中表中，優(yōu)劣分為四個等級，即優(yōu)、良、中、差。第三步，尋找標(biāo)桿。（四）競爭對手的市場反映分析競爭者的戰(zhàn)略、目標(biāo)、優(yōu)勢和劣勢決定了它對降價、促銷、新產(chǎn)品的推出等市場競爭戰(zhàn)略的反應(yīng)。一般來說，競爭者的市場反應(yīng)可以分為以下幾種類型：1．遲鈍型競爭者某些競爭企業(yè)對市場競爭措施的反應(yīng)不強烈，行動遲緩。2．選擇型競爭者一些競爭者可能會在某些方面反映強烈，如大多數(shù)企業(yè)對降價競爭措施總是反應(yīng)很敏銳，傾向于作出強烈的反應(yīng)，力求在第一時間采取報復(fù)措施進行反擊。3．強烈反應(yīng)型競爭者許多競爭企業(yè)對市場競爭因素的變化十分敏感，一旦受到來自競爭挑戰(zhàn)就會迅速作出強烈的市場反應(yīng)，進行激烈的報復(fù)和反擊，勢必將挑戰(zhàn)自己的競爭者置于死地而后快。這些強烈反應(yīng)型競爭者通常都是市場上的主導(dǎo)者，具有某些方面的絕對競爭優(yōu)勢。4．不規(guī)則型競爭者這類競爭企業(yè)對市場競爭所作出的反應(yīng)通常是隨機的，往往不按規(guī)則出牌，使人感得不可捉摸。【任務(wù)實施】第一步，對學(xué)生進行分組，每3～5人為一組，組織引導(dǎo)學(xué)生以組為單位對某種或某類產(chǎn)品（如洗衣機、電視機、DVD、方便面、洗衣粉等）的市場競爭狀況進行調(diào)研；第二步，假定你是一個洗衣機（或電視機、DVD、方便面、洗衣粉等）的制造商，根據(jù)調(diào)查掌握的市場情況資料分別從產(chǎn)業(yè)和市場兩個角度界定識別企業(yè)的競爭對手；第三步，以組為單位，利用手頭掌握的情況資料，深入分析各競爭對手的目標(biāo)戰(zhàn)略、優(yōu)勢劣勢以及可能的市場反應(yīng)。要想營造對企業(yè)有利的市場環(huán)境，企業(yè)就不僅要了解目標(biāo)顧客的需求與特點，而且還要充分考慮競爭對手的狀況。現(xiàn)實營銷實踐中，企業(yè)可從產(chǎn)業(yè)和市場兩方面將產(chǎn)品細(xì)分與市場細(xì)分結(jié)合起來，界定識別自己的競爭對手。本項目的教學(xué)重點與核心技能是競爭者的識別與競爭者目標(biāo)戰(zhàn)略、優(yōu)勢劣勢的分析。項目二 市場主導(dǎo)者競爭戰(zhàn)略的制定【知識、能力、素質(zhì)目標(biāo)】使學(xué)生理解市場主導(dǎo)者的內(nèi)涵，掌握市場主導(dǎo)者為維護自身優(yōu)勢，鞏固自身領(lǐng)先地位常用的三種競爭戰(zhàn)略（擴大市場需求總量、保護市場占有率、提高市場占有率）?！窘虒W(xué)方法】案例教學(xué)法 角色扮演法 分組討論法【技能（知識）點】營銷情景市場主導(dǎo)者的定義 市場主導(dǎo)者常用的三種競爭戰(zhàn)略 陣地防御、側(cè)翼防御、以攻為守、反擊防御、運動防御以及收縮防御策略在競爭中的實踐與應(yīng)用麥當(dāng)勞如何維護自己的霸主地位？麥當(dāng)勞是全球快餐業(yè)的巨頭，目前在世界121個國家和地區(qū)擁有超過30000家連鎖經(jīng)營店，當(dāng)仁不讓地成為了全球快餐行業(yè)的霸主。麥當(dāng)勞進入中國市場的初期，中國消費者盲目跟風(fēng)吹捧，爭相購買品嘗，但后來由于受西式快餐食品不健康、不營養(yǎng)、易導(dǎo)致肥胖等輿論的影響，中國消費者漸趨理性，麥當(dāng)勞的市場火爆程度已大不如以前，面對消費者的質(zhì)疑和消費熱情的降低，麥當(dāng)勞為維護自己的市場地位，開始不遺余力地強調(diào)自己的健康策略。麥當(dāng)勞的這一舉措與肯德基如出一轍，腳步也與肯德基一前一后。根據(jù)營銷情景中描述的事實，學(xué)生獨立思考并回答：麥當(dāng)勞應(yīng)采取什么樣的競爭策略才能維護自己市場主導(dǎo)者的地位？引導(dǎo)案例麥當(dāng)勞在中國市場啟動“均衡生活方式”活動的目的是什么？為何要選擇當(dāng)今的體育明星做它產(chǎn)品的形象代言人？嘉陵會被打敗嗎？一向被譽為“中國摩托工業(yè)排頭兵”的嘉陵集團，1996年的日子卻并不好過。為什么會出現(xiàn)這種情況呢？用嘉陵總裁的話說就是“買方市場，企業(yè)太多，產(chǎn)品太多，供大于求。1996年全國摩托車產(chǎn)量是900萬輛，而當(dāng)年市場銷售量是800萬輛。面對迅猛而來的買方市場，面對空前激烈的市場競爭，嘉陵曾經(jīng)痛苦、抱怨，但更多的卻是冷靜分析自己所處的市場環(huán)境，制定自己的競爭戰(zhàn)略，靠自己的實力打敗競爭對手。主導(dǎo)產(chǎn)品從坐式、跨式兩種，發(fā)展到踏板式和太子式等四種；加強市場開發(fā)。企業(yè)內(nèi)部實行市場化管理，工序之間實行嚴(yán)格的成本核算，通過規(guī)?；a(chǎn)，力爭將產(chǎn)品成本降到最低；加強內(nèi)部管理。層層確認(rèn)責(zé)任，切實加強內(nèi)部管理。【工作任務(wù)分析】市場主導(dǎo)者是市場競爭的先導(dǎo)者，也是其它企業(yè)挑戰(zhàn)、效仿或回避的競爭對手，市場主導(dǎo)者不是先天生就的，在絕大多數(shù)情形下也不受法律的特殊保護，因此，決定了絕大多數(shù)的市場主導(dǎo)者都面臨著同行業(yè)其他競爭對手的威脅與挑戰(zhàn)?！鞠嚓P(guān)知識】一、市場主導(dǎo)者的定義市場主導(dǎo)者是指同一行業(yè)中相關(guān)產(chǎn)品的市場占有率最高的企業(yè)。它是市場競爭的先導(dǎo)者，也是其它企業(yè)挑戰(zhàn)、效仿或回避的對象，如美國汽車市場的通用公司、電腦軟件市場的微軟公司、照相機行業(yè)的尼康公司、推土機行業(yè)的卡特彼勒公司、軟飲料市場的可口可樂公司、剃須刀行業(yè)的吉列公司、快餐行業(yè)的麥當(dāng)勞公司以及飼料行業(yè)的希望集團等。他們的行為在行業(yè)中有著舉足輕重的作用，它的價格變動、新產(chǎn)品開發(fā)、營銷渠道的覆蓋以及促銷力度，都處于主導(dǎo)地位。市場主導(dǎo)者是行業(yè)中的一個“標(biāo)尺”，當(dāng)主導(dǎo)者的狀況明了之后，才能清楚地識別其他競爭者中哪些是市場挑戰(zhàn)者、哪些是市場跟隨者、哪些又是市場補缺者。如果稍有不慎，就很有可能喪失領(lǐng)導(dǎo)地位而降至第二或第三位。市場主導(dǎo)者通常采用的競爭戰(zhàn)略有：擴大市場需求總量；保護原有市場占有率和提高市場占有率。（一）擴大市場需求總量 當(dāng)一種產(chǎn)品的市場需求總量擴大時，受益最大的自然是處于領(lǐng)先地位的企業(yè)。如果人們想購買更多的汽車，美國通用汽車公司將是最大的的受益者。一般說講，市場主導(dǎo)者可從以下三個方面來擴大產(chǎn)品的市場需求總量：1．發(fā)現(xiàn)新的使用者每一種產(chǎn)品都有吸引消費者購買的潛力。一個制造商可從三個方面找到新的使用者。美國強生公司嬰兒洗發(fā)香波的擴展，是不斷發(fā)現(xiàn)新的使用者的成功典范。又如我國的“哇哈哈”飲料產(chǎn)品，其市場擴展戰(zhàn)略與美國強生公司的這一戰(zhàn)略存在很大的相似之處。如碳酸氫納的銷售在100多年間沒有起色，它雖有多種用途，但沒有一種是大量的，后來一家企業(yè)發(fā)現(xiàn)有些消費者將該產(chǎn)品用作電冰箱除臭劑，于是大力宣傳這一新用途，使該產(chǎn)品銷量大增。凡士林最初問世時是用作機器潤滑油，之后，一些使用者才發(fā)現(xiàn)凡士林可用作潤膚脂、藥膏和發(fā)膠等。例如，寶潔公司勸告消費者在使用海飛絲香波洗發(fā)時，每次將使用量增加一倍效果更佳。（二）保護市場占有率 被挑戰(zhàn)者取而代之是主導(dǎo)者的主要威脅之所在。市場主導(dǎo)者必然是眾多競爭者的主要目標(biāo)，因此，必須嚴(yán)格防備。面對進攻，市場主導(dǎo)者為保住自己的領(lǐng)地應(yīng)該和能夠做什么呢？最具有建設(shè)性的反應(yīng)是不斷壯大自己的實力。也就是說主導(dǎo)者可采用軍事上的進攻原則，發(fā)現(xiàn)敵方的弱點，踏準(zhǔn)進攻的節(jié)拍，主動出擊?？铺乩赵谄洹妒袌鰻I銷管理（亞洲版）》一書中，就引用了《孫子兵法》的論述：“故善戰(zhàn)者，求之于勢，不求于人”。市場主導(dǎo)者最有效、最積極的防御戰(zhàn)略是發(fā)動進攻，不斷開發(fā)具有特色、更能滿足消費者需要的新產(chǎn)品或提供新的、更高質(zhì)量的服務(wù)，以保持自己的領(lǐng)先地位。主導(dǎo)者在這方面常犯的錯誤是，不愿意為填塞漏洞付出巨大的支出，其結(jié)果“機會損失”使企業(yè)遭受嚴(yán)重的打擊，其付出的代價更高。市場主導(dǎo)者必須慎重的考慮，清楚的判斷出哪些是自己必須不惜代價去固守的“要塞”，哪些是無礙全局的可以放棄的陣地，任何主導(dǎo)者也無法固守自己在市場上的每一塊陣地，往往有對非戰(zhàn)略要地的舍棄，才可能合理的集中使用防御力量，最終守住陣地。這是一種靜態(tài)的防御，是防御的基本形式。單純采用消極的靜態(tài)防御，只保了自己目前的市場和產(chǎn)品，是一種“市場營銷近視癥”。福特對他的T 型車的近視癥就造成了嚴(yán)重的后果，使得年贏利10億美元的福特公司從頂峰跌到了低谷。特別是注意保衛(wèi)自己較弱的側(cè)翼，防止對手乘虛而入。大榮公司是日本最大的超市連鎖公司，它運用在城鎮(zhèn)外開設(shè)新店，銷售更多的進口商品等戰(zhàn)略狠狠報復(fù)了那些企圖與之競爭的折扣商店。這種戰(zhàn)略主張，預(yù)防勝于治療，事半功倍。4．反擊防御當(dāng)市場主導(dǎo)者遭到對手發(fā)動的降價或促銷攻勢，或改進產(chǎn)品、占領(lǐng)市場陣地等進攻時，不能只是被動應(yīng)戰(zhàn)，應(yīng)主動反攻入侵者的主要市場陣地。當(dāng)市場主導(dǎo)者在它的本土上遭到攻擊時，一種很有效的方法是進攻攻擊者的主要領(lǐng)地，以迫使其撤回部分力量守衛(wèi)其本土，這叫做“圍魏救趙”。當(dāng)富士在美國向柯達(dá)公司發(fā)動攻勢時，柯達(dá)公司報復(fù)的手段便是進攻日本市場。市場擴展可通過兩種方法實現(xiàn)：一是市場擴大化。例如，把“石油”公司變成“能源”公司就意味著市場范圍擴大了，不限于一種能源——石油，而是要覆蓋整個能源市場。二是市場多角化。例如美國的煙草公司由于社會對吸煙的限制日益增多，紛紛轉(zhuǎn)向酒類、軟飲料和冷凍食品等產(chǎn)業(yè)。這是一種“集中優(yōu)勢兵力大殲滅戰(zhàn)”、“以退為進”的戰(zhàn)略。在這種情況下，實行收縮防御是明智之舉。日本松下公司在1985年將其產(chǎn)品由5000個大類消減至1200個，而日本的五十鈴公司則放棄了轎車市場，轉(zhuǎn)而集中生產(chǎn)占優(yōu)勢的卡車。（三）提高市場占有率設(shè)法提高市場占有率，也是增加收益、保持領(lǐng)先地位的一個重要途徑。市場占有率越高，投資收益率也越大。但是，也有些研究者對上述觀點提出不同意見。按另一項研究，各企業(yè)的銷售利潤與銷售額的關(guān)系呈V型曲線，即不是在任何情況下市場占有率的提高都意味著收益率的增長，這還要取決于為提高市場占有率所采取的市場營銷戰(zhàn)略是什么。因此，企業(yè)提高市場占有率時應(yīng)考慮以下三個因素：（1）引起反壟斷活動的可能性。（2）為提高市場占有率所付出的成本。美國的另一項研究表明，企業(yè)的最佳市場占率是50%。只有在以下兩種情況下市場占有率同收益率成正比：一是單位成本隨市場占有率的提高而不變；二是在提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品時，銷售價格的提高大大超過為提高質(zhì)量所投入的成本。既善于從擴大市場需求總量入手，保衛(wèi)自己的市場陣地，防御挑戰(zhàn)者的進攻，又善于在保證收益增加的前提下，通過提高市場占有率使企業(yè)獲得長期的市場領(lǐng)先地位?！究偨Y(jié)與回顧】市場主導(dǎo)者是指在相關(guān)的產(chǎn)品市場上市場占有率最高的企業(yè)。如果稍有不慎，就會失去市場主導(dǎo)者的地位而降至行業(yè)中的第二位或第三位。市場主導(dǎo)者常用的競爭戰(zhàn)略有：擴大市場需求總量；保護原有市場占有率和設(shè)法在原有的基礎(chǔ)上提高其市場占有率。為保護市場占有率，企業(yè)可選擇的防御性戰(zhàn)略有陣地防御、側(cè)翼防御、以攻為守、反擊防御、運動防御和收縮防御六種?！魪?fù)習(xí)思考題？？，常用的防御戰(zhàn)略有哪些？◆實訓(xùn)練習(xí)：組建模擬公司，使其成為行業(yè)中的市場主導(dǎo)者：（1）培養(yǎng)學(xué)生初步運用市場主導(dǎo)者理論分析行業(yè)中誰是市場主導(dǎo)者的能力；（2）培養(yǎng)學(xué)生根據(jù)企業(yè)的實力與優(yōu)勢制定市場主導(dǎo)者競爭戰(zhàn)略的能力。（1）以自愿為原則，6～8人為一組，組建“模擬公司”，公司名稱自定；（2）分析確定模擬公司具有哪些方面的優(yōu)勢與特點？ （3）制定模擬公司的主要競爭戰(zhàn)略是擴大市場需求總量、維持市場占有率還是提高市場占有率？（4）確定模擬公司應(yīng)通過哪些具體途徑和措施來維護自身的市場主導(dǎo)者地位？（1）標(biāo)準(zhǔn)：能夠應(yīng)用市場主導(dǎo)者理論分析確定模擬公司具備的優(yōu)勢與特點，能夠明確指出模擬公司當(dāng)前的主要競爭戰(zhàn)略與維護其市場主導(dǎo)者地位的途徑與措施。項目三 市場挑戰(zhàn)者競爭戰(zhàn)略的制定【知識、能力、素質(zhì)目標(biāo)】使學(xué)生深刻理解市場挑戰(zhàn)者的內(nèi)涵，明確市場挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對象，熟練掌握正面進攻、側(cè)翼進攻、包圍進攻、迂回進攻以及游擊進攻戰(zhàn)略的正確選擇與靈活應(yīng)用。但楊海泉上任后，通過市場調(diào)研，首先提出不能只在羽絨服的款式顏色上進行改進創(chuàng)新，消費者購買羽絨服的首要目的是為了保暖，因此，應(yīng)實施以鵝絨換鴨絨，推動產(chǎn)品升級的完全差異化策略，即生產(chǎn)中空度更高、蓬松性更好、回彈性更優(yōu)異，保暖性能更強的鵝絨服，營造鵝絨服勝過鴨絨服的時尚消費新概念。企業(yè)只要完成了對農(nóng)村市場的分割占領(lǐng)，包圍城市市場那是早晚的事。時隔20多年后，一個弱小的企業(yè)竟然在競爭中越戰(zhàn)越強，銷量躍居第一?；仡櫲毡酒【茦I(yè)的發(fā)展史會發(fā)現(xiàn)：在市場發(fā)生巨大變化的時期，抓住消費結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)變化的機會是企業(yè)起飛的重要因素。戰(zhàn)前，大日本麥酒獨步天下，麒麟則弱小的多。在戰(zhàn)后的相當(dāng)長的時間內(nèi)，朝日啤酒由于允許三得利公司運用自己的特約店銷售系統(tǒng)，銷售額每況愈下。朝日啤酒真正由退卻轉(zhuǎn)向進攻的戰(zhàn)略是在1986年，這一年，樋口廣太郎擔(dān)任了朝日啤酒的社長，在生產(chǎn)上采用了非加熱技術(shù)生產(chǎn)，提高原材料質(zhì)量、開始大規(guī)模的廣告攻勢。次年，朝日啤酒邁出了決定性的一步，推出了“舒波樂”品牌。朝日推出“舒波樂”的第一年度，銷售額比上一年度增加了33%。1993年瀨戶決定實施“鮮度經(jīng)營”戰(zhàn)略，這是他挑戰(zhàn)日本啤酒行業(yè)第一的競爭方略，那就是在舒波樂品牌上集中經(jīng)營資源、挑戰(zhàn)第一的大戰(zhàn)略。而朝日當(dāng)時作為第二位的企業(yè)，在擁有經(jīng)營資源的數(shù)量和質(zhì)量上，都要略遜于第一位的企業(yè)。在集中經(jīng)營資源的指導(dǎo)思想下，朝日啤酒把經(jīng)營資源集中到了通過“鮮度經(jīng)營”增加了能量的“舒波樂”品牌上，把廣告費用集中投向“舒波樂”品牌，徹底強調(diào)舒品牌的“殺口”、“爽快”和“鮮度”三大特點，開始了爭奪行業(yè)第一的挑戰(zhàn)。1993年朝日啤酒在電視上播出了“”的廣告。1996年麒麟啤酒公司輕易地把自己深受消費者愛戴的強勢品牌“麒麟lager”改成了非加熱制造，犯了在自己不熟悉的領(lǐng)域與對手決戰(zhàn)的兵家大忌，最終失去了傳統(tǒng)消費者的支持，銷量急急劇回落。應(yīng)該說作為第一大廠商的麒麟不是不懂這個道理，但它的跋扈是導(dǎo)致戰(zhàn)略失誤的根本原因。1998年，在舒波樂品牌誕生10年以后，終于登上了啤酒市場份額第一的寶座。這些企業(yè)對待當(dāng)前的競