【正文】 ”的思維在作祟。 但花錢的途徑卻很多很多，要開一家飯館，得首先租房、裝修；要開發(fā)產(chǎn)品，首先得投入研發(fā)費(fèi)用；要維持公司的運(yùn)轉(zhuǎn)，得雇傭一些員工，還有各種各樣的日常開銷。深入挖掘這句放之四海而皆準(zhǔn)的“廢話”，企業(yè)賠錢的秘密就大白于天下了。常坐飛機(jī)的人會(huì)發(fā)現(xiàn)，有很多時(shí)候，自己乘坐的飛機(jī)連一半的座位都沒有坐滿，這個(gè)航班是注定要賠了。是航空公司可以保證返回的航班有足夠的贏利來彌補(bǔ)本次航班的虧損嗎？也沒譜。 在格里高利”簡(jiǎn)單地翻譯成不帶經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)語的語言就是：“反正飯館已經(jīng)開了，賺一點(diǎn)兒是點(diǎn)兒，不做更賠。 我有一個(gè)朋友，他裝修了一家豪華飯館，做的話，每個(gè)月賠20萬；完全停止運(yùn)營，每個(gè)月要賠40萬；如果關(guān)門大吉，他就得賠上所有的開辦費(fèi)用。 公司是不是賺錢，你做的事情是不是賺錢，取決于你的銷售總收入和總成本之間的對(duì)比。 比如有一家服裝店，每一件衣服的進(jìn)貨成本是100元，服裝店老板預(yù)定的價(jià)格是200元一件，最低價(jià)是150元。 月底結(jié)算的時(shí)候，你發(fā)現(xiàn)把各種開銷分?jǐn)傁氯ィ瑢?shí)際上每件衣服的平均成本是140元，以120元賣出去的那件衣服賠了20元。你不會(huì)因?yàn)樯儋u一件衣服而少交一點(diǎn)房租，也不會(huì)因此少雇傭一個(gè)營業(yè)員，開銷是不會(huì)因?yàn)檫@件服裝發(fā)生改變的。對(duì)于一個(gè)企業(yè)、一個(gè)生意人、一個(gè)銷售員，在銷售時(shí)考慮邊際量是非常自然、非常理性的選擇。絕大多數(shù)人都沒有經(jīng)濟(jì)學(xué)的概念，但他肯定懂“做比不做強(qiáng)”這個(gè)道理。 畫一張圖可以清楚地說明商品成本的構(gòu)成，以及如何賠錢、如何賺錢的道理。 并不是小的門面房商鋪或者小商小販在生意中會(huì)因?yàn)槔硇云缤径r錢，大的公司、大的產(chǎn)業(yè)也會(huì)為理性歧途埋單。企業(yè)要作的主要決策就是這件事該不該做，做出決策的依據(jù)通常都是眼前可以確定的邊際量。以此計(jì)算，靜態(tài)投資要10年左右才能回收，加上動(dòng)態(tài)投資，實(shí)際上這是一個(gè)典型的賠錢用戶。 國內(nèi)有這種情況，美國也有很多這樣的情況。 前幾年，正值網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)熱火朝天的時(shí)候，我住在北京上地，通過網(wǎng)絡(luò)購買了大約100元錢的書，選擇了貨到付款。享受這樣的服務(wù)，我實(shí)在覺得不好意思。 很多人說，這只不過是先賠后賺，問題是先賠后賺的少之又少，而先賠然后一賠再賠的卻大有人在。沒有人知道從東四環(huán)取一本書專門送到上地這件事將來的商業(yè)價(jià)值，更多的實(shí)際情況是這件事將來根本就沒有后續(xù)的價(jià)值。絕大多數(shù)人僅僅是憑著愿望預(yù)計(jì)未來的價(jià)值，基本上都會(huì)落空。 電信運(yùn)營行業(yè)是一個(gè)典型。尤其是移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)，*每增加一個(gè)用戶的支出非常非常的少，但是整個(gè)成本分?jǐn)偟矫總€(gè)用戶上的平均成本并不是零。這可是大錯(cuò)特錯(cuò)的，這等同于你不把100元的服裝以120元出售，雖然這些是賬面上賠錢的用戶，但是絕對(duì)不是應(yīng)該剔除的用戶。進(jìn)入2005年，聯(lián)通和移動(dòng)開始重點(diǎn)爭(zhēng)奪低端用戶）。 航空運(yùn)輸和長途客運(yùn)也是邊際成本和平均成本差異較大的行業(yè)。所以航空票價(jià)戰(zhàn)此起彼伏，因?yàn)槎嗬粋€(gè)乘客是一個(gè)，閑著也是閑著。這真是天大的錯(cuò)誤，中國如此，美國也不會(huì)例外，這是由行業(yè)特點(diǎn)決定的。 而在那些邊際成本和平均成本非常接近的行業(yè)，這種損失自然而然地就很少發(fā)生。房地產(chǎn)行業(yè)也有虧損，但是卻很少有因?yàn)椤袄硇云缤尽钡牧α繉?dǎo)致的虧損。 這樣，我們研究的問題就非常自然而明確，那就是你所處的行業(yè)、你領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)更容易出現(xiàn)哪種類型的虧損？你有沒有對(duì)付這種虧損的有效的工具和經(jīng)營方案？ 但是人們也不是完全被動(dòng)的，在不同的行業(yè)和企業(yè)中，人們發(fā)明了許多對(duì)付各種虧損的本書要揭示的就是這些商業(yè)運(yùn)作中的奧秘。因?yàn)樗邢M(fèi)者買東西的時(shí)候，考慮的都是性能價(jià)格比，當(dāng)性能相同時(shí)，消費(fèi)者只能去比較價(jià)格。一種是懶惰，即使是一個(gè)很勤快的人，也不例外。所以在完全沒有競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中的企業(yè)，就會(huì)被這種自身的這種力量主宰，很快就會(huì)內(nèi)耗殆盡。也許你還不適應(yīng)這種通常被認(rèn)為是極其貶義的字眼，但是事實(shí)上就是如此。 競(jìng)爭(zhēng)是所有商人都非常討厭但又不得不面對(duì)的問題。 但是，如果超越企業(yè)的具體體驗(yàn)，競(jìng)爭(zhēng)總體上卻是使企業(yè)真正贏利的核心力量。 商業(yè)的發(fā)展規(guī)律和自然界的其他法則一樣，總是相反相成的。 生物不經(jīng)過競(jìng)爭(zhēng)，可能早就被自然的變遷淘汰了。競(jìng)爭(zhēng)之于商業(yè)，有點(diǎn)像狼和羊的關(guān)系。 從企業(yè)的微觀角度來看，我們的工作就是從厭惡競(jìng)爭(zhēng)、面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)、分析競(jìng)爭(zhēng)到戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)，就像羊絕對(duì)不會(huì)從物種的宏觀命運(yùn)上看待狼一樣。據(jù)說，競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度和利潤的喪失成正比。 競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量與供給和需求的對(duì)比是我們最容易觀測(cè)到的，這點(diǎn)在一些書籍中被反復(fù)討論過了，人們甚至不需要看任何一本書，天生就知道這個(gè)顯而易見的道理。競(jìng)爭(zhēng)作為一種使利潤消失的力量，不僅和數(shù)量與強(qiáng)度有關(guān)，更和競(jìng)爭(zhēng)的屬性有關(guān)。這么多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、這么大的供求懸殊，為何在這個(gè)行當(dāng)沒有產(chǎn)生我們認(rèn)為的惡性競(jìng)爭(zhēng)呢？ 傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)理論很難給出確切的答復(fù)，至少從語意上不能讓你一下子就了解問題的實(shí)質(zhì)。大多數(shù)老板都是比較勤奮、愛鉆研的，但是，真正能影響其行動(dòng)的就是那么一兩個(gè)詞，而不是那些復(fù)雜的邏輯、推導(dǎo)和論證。《定位》是一個(gè)高深的理論體系嗎？不是。就是兩個(gè)字——定位，人們知道去找自己的定位了，一切問題和步驟都變成有目標(biāo)的了，正所謂迎刃而解。 存在于人們頭腦中的關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)的正確觀念應(yīng)該是有差別競(jìng)爭(zhēng)和無差別競(jìng)爭(zhēng)，這種差別不是商家認(rèn)為的差別，而是目標(biāo)消費(fèi)者頭腦中存在的差別。在中國的城市里面，目前平均每10000人就大約擁有一個(gè)網(wǎng)吧。為什么？就是因?yàn)檫@個(gè)行當(dāng)是無差別競(jìng)爭(zhēng)的行當(dāng)，競(jìng)爭(zhēng)作為一種賠錢的力量太大了，而從掙錢力量中卻找不到它的影子，那當(dāng)然只有賠錢了。 說是競(jìng)爭(zhēng)過度也不對(duì)，因?yàn)轱堭^作為一個(gè)非常古老的行當(dāng)，你能說它的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度比網(wǎng)吧??？不能吧，但最起碼這個(gè)行當(dāng)有賠有賺，而且有很多飯館賺了大錢。賠錢時(shí)代 無差別競(jìng)爭(zhēng)(2) 存在于人們頭腦中的有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)的錯(cuò)誤語意，每天都在誤導(dǎo)我們作出錯(cuò)誤的選擇，所以要盡量地放棄，建立新的、有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)的觀念。賠錢時(shí)代 不懂成本構(gòu)成(1) 凡是無法衡量的，就無法控制。不明白成本的構(gòu)成是企業(yè)虧損的一個(gè)最重要的原因。 比如，一個(gè)大型的高科技企業(yè)，現(xiàn)在需要擴(kuò)大再生產(chǎn)，有兩種方法解決員工問題，一種是自己招聘，另外一種是把一些活外包出去，或者雇傭外部公司的人員。 通常情況下，與常見的宣傳和鼓吹外包省錢的說法相反，外包往往有更高的直接成本，但這種方式在業(yè)務(wù)萎縮或一類產(chǎn)品生命周期結(jié)束時(shí)，不必承擔(dān)裁員成本或者沉沒成本。企業(yè)的主要活動(dòng)是各種各樣的行為方式，這些行為的成本和收益尚沒有任何通用的會(huì)計(jì)法則來計(jì)算。下面列舉的一些常見的主要成本因素，有助于理解各行各業(yè)特有的成本因素。 直接的成本 花1500元雇傭一個(gè)員工比花1800元外包每個(gè)月要節(jié)省300元錢，這是直接的成本。所以全球制造向中國遷移，因?yàn)槠髽I(yè)可以通過直接的會(huì)計(jì)方式計(jì)算出把制造工廠遷移到中國一年可以節(jié)省多少錢。一旦一個(gè)行業(yè)成熟度非常高，那些掌握了有效的組織生產(chǎn)方式的人就找到了一個(gè)可以確保贏利的途徑。 所以，有經(jīng)驗(yàn)的人在那些成熟度高的行業(yè)里投資，發(fā)生虧損的可能性要小于在新興的領(lǐng)域里投資，因?yàn)樵谶@些行業(yè)里的成本和價(jià)值較容易被直接計(jì)算和衡量。正因?yàn)槿绱?，在這些行業(yè)里更傾向于把工人的工資降到最低的程度。比如租用一個(gè)商鋪開飯館，需要雇廚師，他的手藝好壞可能直接影響到飯館的上座率，這個(gè)時(shí)候成本的結(jié)構(gòu)變得稍微復(fù)雜了一點(diǎn)，企業(yè)利潤的可控性就變得差了一點(diǎn)。但是對(duì)于具備這個(gè)行業(yè)豐富經(jīng)驗(yàn)的人，他們開出了連鎖店，把廚師手藝這個(gè)不太容易控制的因素標(biāo)準(zhǔn)化了，飯館的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)也就小了。在一個(gè)比較繁華的地段開了一家書店，運(yùn)行了半年后以關(guān)門而告終。直到換成一家飯館，生意才紅火起來。表面上看這純粹是運(yùn)氣成分導(dǎo)致的，實(shí)際上可以通過分析得出一些基本結(jié)論以避免這種類型的虧損。根據(jù)這個(gè)成本可以計(jì)算要達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)的日銷售量，如果能夠大于這個(gè)銷售量就可以賺錢，否則只能虧損。 在實(shí)際的商業(yè)世界中，這樣做的人都發(fā)了財(cái)。 結(jié)構(gòu)性的成本問題 當(dāng)一個(gè)商業(yè)有可能以不同的方式組織時(shí)，結(jié)構(gòu)性的成本問題就成為一個(gè)重要的問題。在銷售環(huán)節(jié)中，結(jié)構(gòu)性的成本常常成為一種主要因素，就像在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，直接成本是主要因素一樣。因?yàn)殡娔X行業(yè)元器件一直在降價(jià)，在這47天里，材料的價(jià)格大約可以降低6％。 這僅僅是一個(gè)非常典型的案例。賠錢時(shí)代 不懂成本構(gòu)成(2) 譬如一個(gè)小公司和一個(gè)大公司競(jìng)爭(zhēng)，他們都采用在區(qū)域內(nèi)建立辦事處的方式直接銷售，面向共同的目標(biāo)客戶，表面上看來，它們的結(jié)構(gòu)非常相似，但在成本構(gòu)成上可能存在巨大的差異： A公司是一個(gè)大公司，銷售10種主要產(chǎn)品。 B公司是一個(gè)小公司，銷售的產(chǎn)品只有一種。 在實(shí)際的銷售中，多半會(huì)出現(xiàn)兩種情況： 10種產(chǎn)品都有比較均衡的需求，這時(shí)A公司通常表現(xiàn)出更好的成本結(jié)構(gòu)，因?yàn)锳公司的銷售人員擁有更多的可銷售資源，在用戶不買這個(gè)產(chǎn)品時(shí)可以賣另外的產(chǎn)品，而B公司在用戶沒有這個(gè)產(chǎn)品需求時(shí)只能等待以后的機(jī)會(huì)了。盡管A公司人員眾多，但此時(shí)用戶的其他需求很少，很多人主要銷售一種產(chǎn)品，當(dāng)然人均占有的銷售資源就比較少，所以銷售效率低下，具有結(jié)構(gòu)性的成本劣勢(shì)。小到租用一個(gè)柜臺(tái)的個(gè)體企業(yè)，大到大型的汽車制造公司都存在這樣的問題。 目前汽車公司大多數(shù)都采用了開發(fā)系列產(chǎn)品的策略，在公司資源變化不大的情況下，更廣泛的產(chǎn)品線似乎能夠覆蓋更多層次的用戶需求，進(jìn)而提高用戶購買的命中率，從而提高結(jié)構(gòu)性的效率。起初，寶馬汽車定位高檔，公司為了覆蓋更廣泛的用戶層次，公司開發(fā)了系列產(chǎn)品：7系和5系面向高檔的消費(fèi)群體，3系則是新開發(fā)的一種中檔的車型，意在覆蓋原來不能參與競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)空間。它可能造成的一個(gè)負(fù)面效果——品牌總體定位的下降。 公司在開發(fā)產(chǎn)品時(shí)，一般會(huì)先從那些市場(chǎng)空間比較大的產(chǎn)品類型下手，然后再做一些市場(chǎng)空間相對(duì)小的產(chǎn)品。當(dāng)把這種產(chǎn)品開發(fā)出來之后，公司建立了銷售隊(duì)伍，逐漸形成了系列化的產(chǎn)品。雖然路由器的市場(chǎng)空間比交換機(jī)小很多，但公司開發(fā)這種產(chǎn)品在研發(fā)上可以繼承很多交換機(jī)的技術(shù)，不需要增加特別多的人力；在銷售上，也不需要增加額外的人員。 當(dāng)路由器開發(fā)完了之后，公司發(fā)現(xiàn)防火墻也有一些市場(chǎng)，一不做二不休，只要再增加一點(diǎn)邊際成本，又多了一種可出售的產(chǎn)品，雖然這個(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)空間更小一些。 這是一個(gè)典型的成長型公司的軌跡。后面的5個(gè)辦事處并不需要增加額外的開發(fā)人員和后勤人員，所需投資非常小，而預(yù)期市場(chǎng)范圍擴(kuò)大一倍，公司沒有不這樣做的理由。因?yàn)檫呺H成本增加小這一點(diǎn)顯而易見，邊際收益有可能更小這一點(diǎn)卻不為人知，于是結(jié)構(gòu)性的成本差異形成了。最短木板理論認(rèn)為，增加木桶上最短的木板的長度，可以以最小的投入獲得最大的產(chǎn)出。 和上面的情況一樣，在公司缺乏結(jié)構(gòu)性的成本優(yōu)勢(shì)的情況下，總是著眼于增加產(chǎn)品的種類或者增加辦事處的數(shù)量這樣一些短木板來解決公司的效率問題，這種做法在大多數(shù)情況下只會(huì)把事情做得更糟糕。在銷售過程中鞋店經(jīng)營者發(fā)現(xiàn)，花色品種多、號(hào)碼齊全的鞋能銷售得更多，在這種表象的激勵(lì)下，較為缺乏經(jīng)驗(yàn)的鞋店經(jīng)營者傾向于多進(jìn)一些貨。兩年以后，完全不能銷售的鞋積累了一堆，該賺的錢沒有賺到。 不管是非常小的初創(chuàng)企業(yè)，還是比較大的領(lǐng)先企業(yè)，都會(huì)遇到結(jié)構(gòu)性的成本問題的困擾。 手機(jī)制造行業(yè)已經(jīng)成為一個(gè)比較大的成熟產(chǎn)業(yè)，在這個(gè)產(chǎn)業(yè)中，即使年銷售量在1000萬部以上的廠商，它們的毛利基本上也只在10％~15％之間，而諾基亞（Nokia）公司的手機(jī)毛利一直保持在35％~40%之間。當(dāng)毛利比同行高一倍以上時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是很顯然的。 成功的企業(yè)總是基于現(xiàn)實(shí)情況而不是長遠(yuǎn)的情況，它們通過優(yōu)化結(jié)構(gòu)性成本設(shè)計(jì)，而不是延長“最短木板”的方式解決問題。戴爾總是在適時(shí)地調(diào)整公司的成本構(gòu)成，使公司在這種規(guī)模下有最好的成本結(jié)構(gòu)。戴爾所著的《DirectfromDELL》一書中，有這樣一段描述： 1994年，公司已經(jīng)成長為30億美元的公司，這是公司成立以來的第一次。在這一過程中，我們發(fā)現(xiàn)了組織、設(shè)備、內(nèi)部結(jié)構(gòu)及成長機(jī)會(huì)等關(guān)鍵問題。我們得出一個(gè)結(jié)論：如果想提高公司產(chǎn)品在家庭及小型企業(yè)中的占有率，就必須在幾年內(nèi)改變成本結(jié)構(gòu)，并且在市場(chǎng)上以更大膽的方式競(jìng)價(jià)。 《DirectfromDELL》一書中處處顯示出戴爾公司對(duì)不同階段的成本結(jié)構(gòu)的重視。 業(yè)務(wù)成本和非業(yè)務(wù)成本 美國在越南戰(zhàn)爭(zhēng)中投入的人員有80％負(fù)責(zé)后勤方面的工作，只有20％在前線作戰(zhàn)，所以盡管他們投入的金錢和兵力很多，可實(shí)際的作戰(zhàn)能力并不強(qiáng)?，F(xiàn)實(shí)的情況是，百分之百的人都不會(huì)百分之百地清楚：公司里的哪些投入可以帶來收益，哪些投入毫無價(jià)值。例如，一個(gè)公司總覺得自己的銷售費(fèi)用很高，他們的主管把一個(gè)月內(nèi)銷售中產(chǎn)生的各種費(fèi)用分門別類地統(tǒng)計(jì)了一下，發(fā)現(xiàn)真正有效地用于營銷的費(fèi)用不到10％，而其他的則是那些絲毫不可能創(chuàng)造價(jià)值的消耗。當(dāng)然，這未必是一種正確的選擇，但這是一種符合直覺的選擇，公司也試圖通過這種做法傳遞一種信息——公司在運(yùn)營中要盡量降低非業(yè)務(wù)成本。甚至初創(chuàng)的公司，為了有一個(gè)較好的形象，也要租用比較“像樣”的辦公室。多年以來，IBM一直租用辦公樓，因?yàn)檫@種非業(yè)務(wù)性的投資會(huì)損害而不是增強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)力。 “外包”的興起很大程度上不僅僅因?yàn)楦阋?，?jiǎn)單地通過會(huì)計(jì)成本計(jì)算，外包有可能更貴。賠錢時(shí)代 不懂成本構(gòu)成(4) 對(duì)于初創(chuàng)型公司，區(qū)分哪些是業(yè)務(wù)成本，哪些是非業(yè)務(wù)成本是本質(zhì)的問題。對(duì)于成熟的公司，盡管它們已經(jīng)有了一定比重的有效業(yè)務(wù)成本，但通常還存在較大的提升空間。這些開展業(yè)務(wù)常用的方式對(duì)于一個(gè)初創(chuàng)型的公司未必有效，公司花了100萬元參加展覽會(huì)之后才發(fā)現(xiàn)根本沒有任何效果，這是常有的事。即使是成熟的公司也很難說清楚，公司圍繞核心業(yè)務(wù)所從事的各個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)所起的真實(shí)的作用是什么，公司甚至缺乏對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)評(píng)價(jià)的基本機(jī)制。 不懂產(chǎn)業(yè)的成本構(gòu)成和公司的成本構(gòu)成是公司賠錢的一個(gè)最重要的原因。