【正文】 工資。國外心理學家研究表明，企業(yè)各級員工大多數(shù)（主觀上）認為其報酬所得抵不上其作出的貢獻。（6）（7）在日常動作中對薪資系統(tǒng)明顯不合理之處，應及時作出修正。年薪制1.一般副職不實行年薪制。2.基薪?；娇稍诒镜貐^(qū)企業(yè)職工平均工資2～4倍以內(nèi)確定。加薪。（3）如上海市加薪可達基薪的1～3倍，經(jīng)營者收入不得高于本企業(yè)職工平均工資水平的4倍。財務處理（1）（2）4.利潤基數(shù)確定：原則上按上年實際完成核算?；虬炊聲?jīng)營計劃中的利潤目標確定。國內(nèi)分紅比例分檔一般在6％～％，視利潤規(guī)模而定。對經(jīng)營者實行個人資產(chǎn)風險抵押制。薪資發(fā)放：每月按職工人均工資預付，年終考核兌現(xiàn)?！癞旓L險基金不足以支付補償數(shù)時，則在下半年度的基薪中繼續(xù)扣除，但每月扣除后基薪余額不低于當?shù)刈畹凸べY線●1．目標設置必須同時體現(xiàn)組織目標和員工需要的要求。物質激勵和精神激勵相結合的原則物質激勵是基礎，精神激勵是根本。3．因此，引導性原則是激勵過程的內(nèi)在要求。激勵的目的是需要做什么和必須怎么做；其二,公開。其三,直觀。直觀性與激勵影響的心理效應成正比。激勵越及時,越有利于將人們的激情推向高潮,使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來。所謂負激勵就是對員工違背組織目的的非期望行為進行懲罰。激勵的起點是滿足員工的需要,但員工的需要因人而異,因時而異,并且只有滿足最迫切需要(主導需要)的措施,其效價才高,領導者必須深入地進行調(diào)查研究,不斷了解員工需要層次和需要結構的變化趨勢,有針對性地采取激勵措施,才能收到實效。吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來 在發(fā)達國家的許多企業(yè)中，特別是那些競爭力強、實力雄厚的企業(yè)，通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。開發(fā)員工的潛在能力，促進在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧 美國哈佛大學的詹姆士（）教授在對員工激勵的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%~30%的能力，如果收到充分激勵的話，員工的能力可以發(fā)揮出80%~90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的結果。如果把激勵制度對員工創(chuàng)造性、革新精神和主動提高自身素質的意愿的影響考慮進去的話，激勵對工作績效的影響就更大了。留住優(yōu)秀人才 德魯克（）認為，每一個組織都需要三個方面的績效：直接的成果、價值的實現(xiàn)和未來的人力發(fā)展。因此，每一位管理者都必須在這三個方面均有貢獻。在具有競爭性的環(huán)境中，組織成員就會收到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉變?yōu)閱T工努力工作的動力?！痹谶@里，員工工作的動力和積極性成了激勵工作的間接結果。基本內(nèi)容 各層次需要的基本含義如下：（1）這是人類維持自身生存的最基本要求，包括饑、渴、衣、住、性的方面的要求。在這個意義上說，生理需要是推動人們行動的最強大的動力。（2）這是人類要求保障自身安全、擺脫事業(yè)和喪失財產(chǎn)威脅、避免職業(yè)病的侵襲、接觸嚴酷的監(jiān)督等方面的需要。當然，當這種需要一旦相對滿足后，也就不再成為激勵因素了。感情上的需要。一是友愛的需要，即人人都需要伙伴之間、同事之間的關系融洽或保持友誼和忠誠；人人都希望得到愛情，希望愛別人，也渴望接受別人的愛。感情上的需要比生理上的需要來的細致，它和一個人的生理特性、經(jīng)理、教育、宗教信仰都有關系。尊重的需要。尊重的需要又可分為內(nèi)部尊重和外部尊重?？傊?，內(nèi)部尊重就是人的自尊。馬斯洛認為，尊重需要得到滿足，能使人對自己充滿信心，對社會滿腔熱情，體驗到自己活著的用處和價值。自我實現(xiàn)的需要。也就是說，人必須干稱職的工作，這樣才會使他們感到最大的快樂。自我實現(xiàn)的需要是在努力實現(xiàn)自己的潛力，使自己越來越成為自己所期望的人物。基本觀點（1）（2）相應的，獲得基本滿座的需要就不再是一股激勵力量。五種需要可以分為高級兩級，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都屬于低一級的需要，這些需要通過外部條件就可以滿足；而尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要是高級需要，他們是通過內(nèi)部因素才能滿足的，而且一個人對尊重和自我實現(xiàn)的需要是無止境的。任何一種需要都不會因為更高層次需要的發(fā)展而消失。（4）再不發(fā)達國家，生理需要和安全需要占主導的人數(shù)比例較大，而高級需要占主導的人數(shù)比例較?。辉诎l(fā)達國家，則剛好相反。馬斯洛從人的需要出發(fā)探索人的激勵和研究人的行為，抓住了問題的關鍵；馬斯洛指出了人的需要是由低級向高級不斷發(fā)展的，這一趨勢基本上符合需要發(fā)展規(guī)律的。但是，馬斯洛是離開社會條件、離開人的歷史發(fā)展以及人的社會實踐來考察人的需要及其結構的。 X理論 麥格雷戈1957年把傳統(tǒng)的管理理論及其人性假設成為X理論。一般人的天性是厭惡工作的，一有可能就逃避工作。因為人的天性是厭惡工作，必須對大多數(shù)人實行強制的監(jiān)控指揮和用懲罰做威脅，使他們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標做出適當?shù)呐?。一般人寧愿受到指揮，一心想逃避責任，相對來說沒有進取心，要求安全高于一切。傳統(tǒng)的組織結構、管理政策、措施和計劃都反映上述假設。 Y理論 麥格雷戈認為傳統(tǒng)的指揮和控制的管理哲學已不再適用于激勵人，因此需要一種對人進行管理的不同的理論。Y理論對人性的假設是：（1）一般的人并非天生就厭惡勞動。外部控制和懲罰的威脅不是使人們努力實現(xiàn)組織目標的唯一手段。（3）其中，最重要的報酬，如自我意識和自我實現(xiàn)需要的滿足，是努力實現(xiàn)組織目標的直接產(chǎn)物。在適當條件下，一般人是不僅能夠學會接受責任，而且能夠學會主動承擔責任。（5）（6）麥格雷戈認為，Y理論的假定表明了人的成長和發(fā)展的可能性，從Y理論派生出來的組織原則是一體化原則，即“創(chuàng)造一種條件，是組織成員通過努力爭取企業(yè)成功，以更好的實現(xiàn)個人目標”。 Z理論 大內(nèi)（）在1981年出版的《Z理論》一書中，對以美國文化為代表的西方文化和以日本文化為代表的東方文化進行了比較研究。組織文化是社會文化的亞文化，它對組織成員具有一定的激勵作用。大內(nèi)認為，美國企業(yè)應以美國的文化為背景，吸收日本式企業(yè)組織的長處，形成一種既能有高生產(chǎn)率，又能由高度職工滿意感的企業(yè)組織（大內(nèi)稱為Z型組織），以迎接日本企業(yè)在國際市場上對美國企業(yè)的挑戰(zhàn)。 超Y理論的假設是：（1）人們帶著各式各樣的需要和來到工作單位中，但主要的需要是取得勝任感。（3）如果任務和組織相適合，勝任感的動機極可能得到實現(xiàn)。超Y理論與復雜人假設的不同之處在于：超Y理論認為對人性的認識要因人而異，人和人不同。復雜人假設則強調(diào)一個人的需要在不同的年齡階段、不同時間和地點會有不同的表現(xiàn)。 成就需要理論 成就需要理論的基本含義成就需要理論是麥克利蘭（）于50年代在一系列文章中提出的。他對這三種需要，特別是成就需要做了深入的研究。具有較高權力欲望的人對影響和控制別人表現(xiàn)出很大的興趣，這種人總是追求領導者的地位。麥克利蘭還將組織中管理者的權利去分為兩種：一是個人權力。二是職位性權力。（2）友誼需要。麥克利蘭指出，注重友誼需要的管理者容易因為講究交情和義氣而違背或不重視管理工作原則，從而會導致組織效率下降。成就需要。這類人一般不常休息，喜歡長時間、全身心的工作，并從工作的完成中得到很大的滿足，即使真正出現(xiàn)失敗也不會過分沮喪。麥克利蘭認為，一個公司如果有很多具有成就需要的人，那么，公司就會發(fā)展很快；一個國家如果有很多這樣的公司，整個國家的經(jīng)濟發(fā)展速度就會高于世界平均水平。但是，在不同國家、不同文化背景下，成就需要的特征和表現(xiàn)也就不盡相同，對此，麥克利蘭未作充分表述。（1）這些需要與動機對每一個人會各具變化不定的重要程度，形成一定的等級層系，可是這種層系本身也是變化的，會因人而異、因情境而異、因時間而異的。由于需要和動機彼此作用并組合成復雜的動機模式、價值觀和目標，所以人們必須決定自己要在什么樣的層次上去理解人的激勵。職工們可以通過他們在組織中的經(jīng)歷，學得新的動機。（4）（5）（6）換句話說，不會有什么在一切時間對所有的人全能起作用的唯一正確的管理策略。人的行為動機根源于經(jīng)濟誘因，人都要爭取最大的經(jīng)濟利益，工作就是為了取得經(jīng)濟報酬；并認為，在自由經(jīng)濟制度種，經(jīng)濟活動的主題是體現(xiàn)人類利己主義本性的個人，經(jīng)濟人假設也就是麥格雷戈歸納的X理論中的人性假設。隨著西方國家工業(yè)化大生產(chǎn)的發(fā)汗，企業(yè)之間的競爭變得越來越激烈，企業(yè)的管理當局不得不越來越倚重于工人們的判斷力、創(chuàng)造力和忠誠心。 決策人假設 西蒙在一系列有關決策理論的論文和著作中，構造了決策人假設。理性是有限的。也就是或，由于環(huán)境的約束和人類自身能力的限制，他們不可能知道關于未來行動的全部備選方案和有關外生事件的不確定性，也無力計算出所有備選方案的實施后果。尋求滿意解。在好方案多的良性環(huán)境下，欲望提高；在惡劣環(huán)境下，欲望則下降。西蒙稱人的這種選擇方式為“尋求滿意”。組織是一個“誘因和貢獻”平衡系統(tǒng)。只有當貢獻小于或等于誘因時，組織成員才愿意協(xié)作，組織才能得以存續(xù)和發(fā)展。歸納為以下四點：（1）從工業(yè)革命中延續(xù)過來的機械化，其結果是使工作喪失了許多內(nèi)在的意義，這些喪失的意義現(xiàn)在必須從工作的社交關系里尋找回來。跟管理部門所采用得獎酬和控制的反應比起來，職工們會更易于對同級同事們所組成的群體的社交因素做出反應；（4）社會人假設所帶來的主要后果之一，就是出現(xiàn)了“人際關系運動”，這是為了訓練管理人員能更多的意識到職工們的社交需要而做的努力。 ERG理論 他把人的需要分為三類，即存在需要、關系需要和成長需要。存在需要。包括衣、食、住以及工作組織為使其得到這些因素而提供的手段。（2）這是指發(fā)展人際關系的需要。它相當于馬斯洛理論中的感情上的需要和一部分尊重需要。成長需要。這種需要通過發(fā)展個人的潛力和才能，才能得到滿足。如果認為馬斯洛的需要層次理論是帶有普遍意義的一般規(guī)律，那么，ERG理論則偏重于帶有特殊性的個體差異，這表現(xiàn)在ERG理論對不同需要之間聯(lián)系的限制較少。（2）ERG理論認為，當較高級需要受到挫折時，可能會降而求其次。第三節(jié) 激勵機制 激勵機制 激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。根據(jù)激勵的定義，激勵機制包含以下幾個方面的內(nèi)容：對誘導因素的提取，必須建立在隊員個人需要進行調(diào)查、分析和預測的基礎上，然后根據(jù)組織所擁有的獎酬資源的時期情況設計各種獎酬形式，包括各種外在性獎酬和內(nèi)在性獎酬（通過工作設計來達到）。在組織中，由誘導因素誘發(fā)的個體行為可能會朝向各個方向，即不一定都是指向組織目標的。行為導向一般強調(diào)全局觀念、長遠觀念和集體觀念，這些觀念都是為實現(xiàn)組織的各種目標服務的。他還列出了企業(yè)應該獎勵的10種行為方式：（1）獎勵徹底解決問題的，而不是僅僅采取應急措施。（3）獎勵使用可行的創(chuàng)新，而不是盲目跟從。（5）獎勵出色的工作而不忙忙碌碌的行為。（7）獎勵默默無聲的有效行動，反對嘩眾取寵。（9）獎勵忠誠，反對背叛。勒波夫所列舉的這些應該獎勵的行為方式，對很多企業(yè)來說，都可作為其員工的行為導向。行為幅度制度 它是指對由誘導因素所激發(fā)的行為在強度方面的控制規(guī)則。根據(jù)斯金納的強化理論，按固定的比率和變化的比率來確定獎酬與績效之間的關聯(lián)性，會對員工行為帶來不同的影響。通過行為幅度制度，可以將個人的努力水平調(diào)整在一定范圍之內(nèi)，以防止一定獎酬對員工的激勵效率的快速下降。行為時空制度 它是指獎酬制度在時間和空間方面的規(guī)定。這樣的規(guī)定可以防止員工的短期行為和地理無限性，從而使所期望的行為具有一定的持續(xù)性，并在一定的時期和空間范圍內(nèi)發(fā)生。行為歸化制度 行為歸化是指對成員進行組織同化和對違反行為規(guī)范或達不到要求的處罰和教育。Socialization）是指把新成員帶入組織的一個系統(tǒng)的過程。關于各種處罰制度，要在事前向員工交待清楚，即對他們進行負強化。所以，組織同化實質上是組織成員不斷學習的過程，對組織具有十分重要的意義。其中誘導因素起到發(fā)動行為的作用，后四者起導向、規(guī)范和制約行為的作用。只有這樣，才能進入良性的運行狀態(tài)。激勵理論模型1.H生理的需求。安全的需求。社交的需求。被尊重的需求。自我實現(xiàn)的需求。在不同時期，需求結構在動態(tài)變化，大致是逐步從低到高、從外部向內(nèi)部滿足。挫折下行機制：2.保健因素（外在因素）工作成熟感監(jiān)督工作本身挑戰(zhàn)性和興趣人際關系工作的發(fā)展前景工作安全感保健因素為不滿意因素，沒有它會產(chǎn)生意見和消極行為。公平理論（,1963）OaIa（1）當以上公式左側大于（〉）右側時，當事人感到占了便宜，行為有：當事人產(chǎn)生歉疚感，從而更努力工作。（3）當事人減少自己投入努力，如遲到早退、怠工、出廢品、浪費原料、放棄責任。當事人想要參照者工作干得更多。改變參照對象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。（4）在現(xiàn)實中，人們常常高估自己的投入貢獻，低估別人的投入貢獻，從而造成觀察問題的系統(tǒng)偏差。綜合激勵模式（Potter和Lawlor）　二、目標激勵通過推行目標責任制，使企業(yè)經(jīng)濟指標層層落實，每個員工既有目標又有壓力，產(chǎn)生強烈的動力，努力完成任務。示范激勵通過各級主管的行為示范、敬業(yè)精神來正面影響員工。尊重激勵尊重各級員工的價值取向和獨立人格，尤其尊重企業(yè)的小人物和普通員工，達到一種知恩必報的效果。參與激勵建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高員工主人翁參與意識。榮譽激勵對員工勞動態(tài)度和貢獻予以榮譽獎勵，如會議表彰、發(fā)給榮譽證書、光榮榜、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報導、家訪慰問、流覽觀光、療養(yǎng)、外出培訓進修、推薦獲取社會榮譽、評選星級標兵等。關心激勵對員工工作和生活的關心，如建立員工生日情況表，總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，關心員工的困難和慰問或贈送小禮物。競爭激勵提倡企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門之間的有序平等競爭以及優(yōu)勝劣汰。物質激勵增加企業(yè)家、員工的工資、生活福利、保險，發(fā)放獎金、獎勵住房、生活用品、工資晉級。信息激勵交流企業(yè)、員工之間的信息，進行思想溝通，如信息發(fā)布會、發(fā)布欄、企業(yè)報、匯報制度、懇談會、經(jīng)理接待日制度。文化激勵包括自