【正文】 闡述你的觀點(diǎn)。經(jīng)理人處理下屬問題的原則但是，馬經(jīng)理最近聽到許多同事對(duì)王鵬很有意見，因?yàn)橥貔i常常在同事面前炫耀自己的才華，并認(rèn)為沒有人能夠替代自己來完成那些重要的任務(wù)。在這個(gè)時(shí)候，他有點(diǎn)不知所措。但是，這些方法都忽略了一個(gè)問題：王鵬為什么要炫耀？王鵬炫耀的主要原因有：第一，他表現(xiàn)得很好，老板卻沒有看到；第二，老板即使看到了但沒有公開表揚(yáng)。如果王鵬對(duì)工作很負(fù)責(zé)，表現(xiàn)得很好，馬經(jīng)理就應(yīng)在職員大會(huì)上給他頒發(fā)最佳員工獎(jiǎng)，這樣他就不會(huì)在員工中間私下炫耀。從“馬經(jīng)理的煩惱”案例可以看出：人才的自我意識(shí)是否得到滿足，對(duì)人才的士氣及去留有著重要的影響。系統(tǒng)思考、換位思考是進(jìn)行頂尖修煉的必經(jīng)途徑。，后處理事情人們總是容易給某件事、某個(gè)人加上一些沒有根據(jù)的推論，而且總認(rèn)為這些推論是事實(shí)，實(shí)際上這些先入為主的假設(shè)容易埋沒正確的認(rèn)知。下屬離職的時(shí)候很多中層管理者也需要反省以下問題：我與他關(guān)系好嗎？我對(duì)他的成長、以前的表現(xiàn)都進(jìn)行評(píng)估了嗎？對(duì)于他的職業(yè)設(shè)計(jì)與發(fā)展，我有過卓越的貢獻(xiàn)嗎？每個(gè)中層要進(jìn)行足夠的反省，才能讓自己的管理更出色。了解下屬有哪些優(yōu)勢(shì)并把這些優(yōu)勢(shì)加以發(fā)展。因此，主管要擺脫專找錯(cuò)誤的誤區(qū)，不要讓偏見影響到經(jīng)理人的鑒人準(zhǔn)則，尤其不要有先入為主的假設(shè)?！咀詸z】請(qǐng)你閱讀資料，根據(jù)要求回答問題。如果你處在馬經(jīng)理的位置上，你準(zhǔn)備如何處理這一問題？請(qǐng)簡要闡述你的見解。高效經(jīng)理人的自我認(rèn)知古希臘的哲學(xué)家把認(rèn)識(shí)自己看成是人類最高的智慧：如何征服自己，戰(zhàn)勝自己，挑戰(zhàn)自己。因此，高效能的經(jīng)理人首先要解決的問題是自我認(rèn)知的問題?！习逡庾R(shí)身為公司的中層，經(jīng)理人應(yīng)該具備責(zé)任意識(shí)，即老板意識(shí)和主人翁意識(shí)。中層管理者是一個(gè)重要的影響源，在企業(yè)管理層中起承上啟下的作用。對(duì)于規(guī)章制度和流程，中層管理者要說到做到，這樣才能建立一支有高執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)。有些中層管理者以為自己用人無數(shù)，不再需要調(diào)查研究就能對(duì)一個(gè)人的能力做出正確的判斷。否則，中層管理者與員工之間的互動(dòng)就會(huì)產(chǎn)生問題，從而會(huì)影響到以后的人員管理和關(guān)系建設(shè)?！咀詸z】請(qǐng)你閱讀資料，根據(jù)要求回答問題。打牌經(jīng)常輸?shù)膯T工就能夠得到主管的欣賞。_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案23企業(yè)經(jīng)理人不但要具備執(zhí)行思維，還應(yīng)該具備戰(zhàn)略思維。高效、優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)如何挑戰(zhàn)自身的困難，挑戰(zhàn)自己的思維誤區(qū)，挑戰(zhàn)自身的弱點(diǎn)，展示出自己的優(yōu)秀才華。【本講重點(diǎn)】新中層經(jīng)理人的三個(gè)警惕優(yōu)秀企業(yè)“新中層”的角色定位正確面對(duì)企業(yè)成長中的問題及解決問題的思維原則經(jīng)理人與企業(yè)的惰性將埋葬企業(yè)的未來每個(gè)中層經(jīng)理人都應(yīng)該思考：我對(duì)于自我有清楚的認(rèn)知嗎？我的責(zé)任是什么？我的影響力有哪些？我所負(fù)責(zé)的部門建設(shè)和發(fā)展方向是什么？解決了這些自我認(rèn)知問題以后，中層經(jīng)理人還必須面對(duì)一個(gè)問題：為什么要當(dāng)經(jīng)理？作為職業(yè)經(jīng)理人，應(yīng)當(dāng)時(shí)常進(jìn)行自我反省，尤其要注意“三個(gè)警惕”：彼得原理認(rèn)為：人們總是趨向于把自己引向自己不勝任的位置，從而導(dǎo)致組織效率的下降。而在新的崗位上，被晉升者往往使用的是他們?cè)诘蛯哟螎徫簧蠒r(shí)使用的管理經(jīng)驗(yàn)和辦法，顯然，這種管理經(jīng)驗(yàn)和辦法在具有層級(jí)性的崗位中是不適應(yīng)的，由此會(huì)導(dǎo)致整個(gè)組織內(nèi)部的管理水平、組織效率的下降。2.“老大情結(jié)”與“面子文化”很多人認(rèn)為當(dāng)主管是為了能做老大，覺得有面子，這是一種“老大情結(jié)”和“面子文化”。外資企業(yè)對(duì)此的解決方法是進(jìn)行輪崗，即干滿三年換一次崗位。如果以拿到高工資和津貼為自己的工作目的，這種想法就是“金錢思維”。優(yōu)秀的人才起初均衡地分布在行政和專業(yè)技術(shù)兩條路線上（如字母h的下部兩端），但積累到一定程度就都走上行政這座獨(dú)木橋（如h的上端）。發(fā)展下去，勢(shì)必造成企業(yè)面臨技術(shù)人才匱乏的窘境。有些人自己能力很強(qiáng)，但不代表他能領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)部門，不一定能讓他的團(tuán)隊(duì)變得很強(qiáng)。因此，應(yīng)當(dāng)警惕企業(yè)在設(shè)定人力資源框架的過程中走小h路線，而應(yīng)該改成大H的人力資源管理途經(jīng)。因此，“能者上”應(yīng)改成“適者上”。企業(yè)應(yīng)該多培養(yǎng)、激發(fā)、鼓勵(lì)這類人成為主管?！景咐勘说脗€(gè)案彼得擔(dān)任測試工程師已經(jīng)10年了，公司的一半產(chǎn)品都要經(jīng)過他的手才會(huì)發(fā)送給客戶。他工作很少出錯(cuò)，老板對(duì)他的表現(xiàn)也非常滿意。為此，他的老板決定與他談一談。不久，彼得的老板收到許多投訴，生產(chǎn)經(jīng)理告訴他，由于產(chǎn)品不能適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行測試，產(chǎn)品無法下生產(chǎn)線。上面案例中彼得的角色轉(zhuǎn)換成功嗎？他能否勝任新的職位？業(yè)務(wù)突出是否等同于管理能力突出？如果你是彼得的老板，你將如何解決這一矛盾？請(qǐng)結(jié)合本講內(nèi)容，簡明扼要地闡述你的觀點(diǎn)。優(yōu)秀企業(yè)“新中層”的角色定位角色定位包括：自我認(rèn)知、對(duì)崗位的認(rèn)知等。三承三啟：承上啟下、承前啟后、承點(diǎn)起面很多主管都做不到承上啟下，所做的僅僅是上傳下達(dá)，有些甚至連上傳下達(dá)都無法做到，變成欺上瞞下，信息在此級(jí)別出現(xiàn)斷層，更可怕的是信息被扭曲。一個(gè)組織的健康程度主要取決于信息傳遞的速度和失真度，這決定了整個(gè)企業(yè)未來的發(fā)展情況。此外，主管還必須承擔(dān)起下屬員工的業(yè)務(wù)輔導(dǎo)者的職責(zé)。同時(shí)，這并不意味著主管只需要教會(huì)下屬基本技巧就可以撒手不管了。一個(gè)卓有成效的播撒知識(shí)種子的方法是指派某些員工在特定的領(lǐng)域內(nèi)培訓(xùn)其他員工，這樣就能在團(tuán)隊(duì)內(nèi)逐步建立起教育體系。下屬心態(tài)建設(shè)者與行為監(jiān)控者主管還必須是下屬心態(tài)的建設(shè)者和下屬行為的監(jiān)控者。既然當(dāng)上主管，就要對(duì)下屬的行為負(fù)責(zé)，而下屬的行為必須為推動(dòng)部門業(yè)績、整個(gè)公司的發(fā)展做出有益的貢獻(xiàn)。很多銷售主管都面臨一個(gè)很可怕的問題：上級(jí)分配任務(wù)，主管將任務(wù)分解到下屬，然后讓下屬去完成，而沒有培訓(xùn)、指導(dǎo)的過程。造成這種結(jié)果的根源是員工的心理狀態(tài)不正確。管理者能夠制定出大量的行為守則、流程標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)范員工的職業(yè)成長，但管理者絕不能認(rèn)為有了標(biāo)準(zhǔn)和流程就可以不用監(jiān)管，一定要承認(rèn)人是有劣根性的，是有惰性的，而且會(huì)犯錯(cuò)誤，這樣才能做好管理。每個(gè)人在成長的過程中都需要?jiǎng)e人進(jìn)行輔導(dǎo)，都必須有人監(jiān)控其行為，這樣才能走的每一步都是踏踏實(shí)實(shí)的。海爾的市場部工作人員每天去拜訪客戶時(shí)都要求客戶幫助填寫詳細(xì)的行為反饋表，以備營銷檢查部門的詳細(xì)調(diào)查。如果不準(zhǔn)時(shí)到達(dá)，則記下遲到的時(shí)間。這種行為監(jiān)控能夠了解每個(gè)員工每時(shí)每刻的狀態(tài)，這是一些企業(yè)可以效仿學(xué)習(xí)的。部門項(xiàng)目發(fā)展的建議者主管還應(yīng)是部門項(xiàng)目發(fā)展的建議者。實(shí)際上，真正了解企業(yè)、了解部門的是中層干部與部門主管，因此，企業(yè)必須發(fā)動(dòng)這些部門主管來提出恰當(dāng)?shù)牟块T發(fā)展和項(xiàng)目發(fā)展建議，這樣整個(gè)企業(yè)才會(huì)蓬勃地發(fā)展。正確面對(duì)企業(yè)成長中的問題及解決問題的思維原則所有成功的企業(yè)，包括IBM、惠普、麥當(dāng)勞、肯德基等，都是經(jīng)過重重的困境考驗(yàn)而發(fā)展壯大的。作為企業(yè)的管理者，經(jīng)理人必須對(duì)出現(xiàn)的困難有以下基本認(rèn)識(shí)：昨天的決定、昨天的政策決定了今天的問題。當(dāng)前的游戲規(guī)則決定了企業(yè)未來的發(fā)展方向和成長動(dòng)態(tài)。企業(yè)中有三層構(gòu)架：高層是決策層，承擔(dān)責(zé)任；中層是應(yīng)變層；基層是操作執(zhí)行層。實(shí)際上，管理越好問題就越多。管理越好，解決問題的人越多，解決問題的速度越快，這樣才能避免將一般問題變成致命問題。經(jīng)理人必須具備這樣的觀念：企業(yè)的問題是每個(gè)人的問題。只有真正做到將企業(yè)的問題變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部每個(gè)人的問題，企業(yè)才會(huì)有更大的發(fā)展余地。因此，看不到問題、放過問題才是企業(yè)的最大問題。所謂“三不放過”，是指發(fā)生問題后沒有找到責(zé)任人不放過，沒有找到原因不放過，沒有整改措施不放過。如果每個(gè)企業(yè)都能用這樣的理性思維對(duì)待出現(xiàn)的問題，迅速找到責(zé)任人，找出原因，并進(jìn)行有效的整改，那么小問題就不會(huì)變成大問題，企業(yè)的發(fā)展內(nèi)耗才能夠進(jìn)一步降低。狩野博士的“深耕法”主管除了要解決當(dāng)前問題之外，還需要分析發(fā)掘問題背后的問題。“深耕法”是由日本的狩野博士發(fā)明的，也就是俗稱的“打破砂鍋問到底”。圖31中顯示了一個(gè)具體問題的“深耕法”分析過程：車間有一灘油，為什么有一灘油呢？因?yàn)闄C(jī)器漏油；機(jī)器為什么會(huì)漏油？因?yàn)閴|圈裂化；墊圈為什么會(huì)裂化？因?yàn)槭召彽膲|圈為次品；為什么會(huì)買次品墊圈？因?yàn)樗膬r(jià)格低，采購人員能根據(jù)相對(duì)正常價(jià)格的節(jié)源來獲得提成。因此，“深耕法”能夠讓問題真相浮出水面，進(jìn)而提出有效的解決措施。管理者應(yīng)具備的三個(gè)核心思維原則為了成為一個(gè)合格的職業(yè)經(jīng)理人，管理者應(yīng)該具備三個(gè)核心思維準(zhǔn)則：第一，要有鏡子思維，從鏡子當(dāng)中看自己，懂得換位思考。第三，要有創(chuàng)新思維，一個(gè)經(jīng)理人要在掌握戰(zhàn)略思維的前提下勇于創(chuàng)新。經(jīng)理人與企業(yè)的惰性將埋葬企業(yè)的未來企業(yè)在成長過程中要培養(yǎng)經(jīng)理人克服惰性，使經(jīng)理人對(duì)于不良現(xiàn)狀能夠做到有效制止。如何使自己永葆領(lǐng)導(dǎo)管理的激情，推動(dòng)整個(gè)集體的成長，是每個(gè)主管必須思考的課題。成功的職業(yè)經(jīng)理人需要具備高EQ與AQ作為成功的職業(yè)經(jīng)理人，僅僅依靠高IQ（智商）是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還要有較高的EQ（情商）和AQ（逆境智商）。面對(duì)他人，面對(duì)不愉快，你能否讓自己心平氣和，能否使自己快速應(yīng)對(duì)；面對(duì)困難，能否知難而上，做勇敢的攀登者。無論是從事銷售還是技術(shù)性強(qiáng)的工作，都需要較高的EQ。智商只是解決當(dāng)前存在的知識(shí)量的問題，我們不能僅僅用智商來解決問題，而要具有建設(shè)性的張力。現(xiàn)在社會(huì)上有一些令人稱奇的現(xiàn)象：博士生騎著自行車賣茶葉蛋，著名學(xué)府的畢業(yè)生街頭賣豬肉，而很多小學(xué)都沒有畢業(yè)的人卻開著奔馳、寶馬風(fēng)光地談生意?！颈局v小結(jié)】經(jīng)理人是業(yè)務(wù)帶頭人與業(yè)務(wù)輔導(dǎo)者，是下屬的心態(tài)建設(shè)者與行為監(jiān)控者，是部門項(xiàng)目發(fā)展的建議者。經(jīng)理人必須正確、客觀地對(duì)待企業(yè)成長過程中所遇到的各種困難，分析產(chǎn)生問題的原因，確定相關(guān)的責(zé)任人，并且迅速地采取有效的整改措施，防止小問題、輕微問題變成惡性問題與致命問題?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講重點(diǎn)】成功企業(yè)經(jīng)理人的六大素養(yǎng)經(jīng)理人三忌與三問領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)是實(shí)施有效領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)。一家企業(yè)能否迅速成長為一流企業(yè)，關(guān)鍵在于規(guī)章制度的執(zhí)行是否具有足夠力度。因此，中層經(jīng)理人必須具備較強(qiáng)的規(guī)矩意識(shí)、標(biāo)準(zhǔn)意識(shí)和制度意識(shí)，必須首先使自己成為執(zhí)行制度的表率。【案例】聯(lián)想集團(tuán)的前董事局主席柳傳志先生為了解決管理人員在開會(huì)時(shí)經(jīng)常遲到的問題，提出了遲到者每遲到一分鐘罰站一分鐘的懲罰措施。鐵一樣的紀(jì)律保證了聯(lián)想的高效。遠(yuǎn)大的規(guī)章制度、表格體系、執(zhí)行體系非常強(qiáng)大，走路、開車、綠化等細(xì)小的問題都規(guī)定得清清楚楚，甚至規(guī)定了員工出差的時(shí)候公文包里必須攜帶39件物品。在華為工作過的員工都能真切地感受到華為集團(tuán)內(nèi)濃重的規(guī)矩感。管理中流行執(zhí)行熱，執(zhí)行熱的前提就是細(xì)節(jié)，當(dāng)今幾乎所有的企業(yè)都在呼吁打造細(xì)節(jié)競爭力。因此，強(qiáng)大的競爭力來自于細(xì)微之處的競爭，企業(yè)的高層和中層經(jīng)理人都應(yīng)該牢記：細(xì)節(jié)競爭力決定企業(yè)的成長。【案例】2004年2月15日，吉林市中百商廈內(nèi)發(fā)生特大大火，釀成54人死亡、70人受傷的人間慘劇。后來，這起事故的責(zé)任人，包括那名雇員被判處有期徒刑7年，總經(jīng)理判刑6年，副總經(jīng)理判刑5年，保衛(wèi)科科長判刑4年。因此，一個(gè)企業(yè)的成長，乃至生命安全的保障，都要從細(xì)節(jié)中尋找鞏固的基礎(chǔ)。張生記的掌門人張國偉先生對(duì)“老鴨煲”有著細(xì)致的定位，稱為數(shù)字化老鴨煲。另外，還有金華火腿、天目筍干、紹興黃酒、宜興砂鍋等。因?yàn)轼喿咏?jīng)過長期運(yùn)輸會(huì)脫水，宰殺后體態(tài)不飽滿，肉汁不潤滑；第二，宰殺鴨子時(shí)應(yīng)捏鴨子的腳，一定不能捏翅膀。此外，對(duì)于放多少水、放多少筍干、放多少火腿、煲湯時(shí)何時(shí)開蓋，何時(shí)蓋蓋，都進(jìn)行了細(xì)節(jié)量化。從管理角度探究，無論是海爾的兩千多面玻璃誰負(fù)責(zé)擦、誰負(fù)責(zé)檢查，還是沃爾瑪?shù)摹叭轿⑿Ψ▌t”，都是細(xì)節(jié)。國內(nèi)有些商場的售貨員經(jīng)常會(huì)在顧客經(jīng)過的時(shí)候，突然跳出來大聲嚷：歡迎迎光臨的時(shí)候，光臨。反觀麥當(dāng)勞和肯德基，服務(wù)員在說歡迎光臨的時(shí)候，會(huì)用愉悅的微笑、誠摯的眼光歡迎顧客，從而使顧客產(chǎn)生非常愉快的消費(fèi)感覺。菲勒擁有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)木?、高超的統(tǒng)計(jì)分析和計(jì)算水平。菲勒這種在細(xì)節(jié)方面的追根究底，使雇員再也不敢馬馬虎虎做事?！咀詸z】請(qǐng)你閱讀資料，根據(jù)要求回答問題。1998年某天，集團(tuán)總裁宮學(xué)斌收到來自日本的一封信，里面有四根頭發(fā)。宮學(xué)斌被這種關(guān)注細(xì)節(jié)的態(tài)度所震撼，從此以后對(duì)細(xì)節(jié)更為關(guān)注。_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案41正確的要堅(jiān)持，錯(cuò)誤的要反對(duì)。例如，當(dāng)公司內(nèi)部出現(xiàn)工資太低的抱怨聲時(shí)，如果主管不能及時(shí)進(jìn)行有效制止，這種言論會(huì)迅速蔓延開來，影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作士氣。【案例】浙江有一家民營企業(yè)的規(guī)章制度中明確規(guī)定:車間內(nèi)的工作人員必須穿著工作服。有個(gè)老車間主任實(shí)在難以忍受，就把衣服脫了。一周之后，老總發(fā)現(xiàn)，這個(gè)車間內(nèi)的工作人員全部光脊背了，老總還是沒說什么。這家企業(yè)的老總由于沒能及時(shí)對(duì)錯(cuò)誤行為進(jìn)行糾正，導(dǎo)致違反規(guī)則的行為大面積蔓延，給企業(yè)的發(fā)展帶來了隱患?！咀詸z】請(qǐng)你閱讀資料，根據(jù)要求回答問題。某公司的新員工小王第一次在上班時(shí)間打開的時(shí)候，還有點(diǎn)心虛。針對(duì)上述現(xiàn)象，你有何看法？小王這種心理有什么危害？如果你是主管，你打算怎么處理這件事情？請(qǐng)簡要地闡明你的觀點(diǎn)。對(duì)違反規(guī)則的行為“亮紅燈”只是治標(biāo)而不能治本。企業(yè)員工必須建立起一種共識(shí)：所有員工在任何情況下都必須遵守公司的規(guī)章制度、行為守則和流程體系。這樣，違反公司規(guī)則的行為將會(huì)大大減少。以身作則