【正文】 整體采購(gòu)優(yōu)勢(shì)。各個(gè)部門間的采購(gòu)效率差異明顯。存在的問題①采購(gòu)計(jì)劃不準(zhǔn)確由于車間計(jì)劃員上報(bào)的檢修計(jì)劃不準(zhǔn)確，或者因?yàn)楣こ逃?jì)劃不到位，基建工程是邊施工邊采購(gòu)等導(dǎo)致采購(gòu)部門收到的需求計(jì)劃隨意性大，零星追加的需求計(jì)劃很多；由于市場(chǎng)情況變化大，如乙烯的生產(chǎn)變動(dòng)導(dǎo)致石腦油的采購(gòu)量發(fā)生變動(dòng)，導(dǎo)致二級(jí)單位上報(bào)給市場(chǎng)部的供應(yīng)計(jì)劃變動(dòng)很大，在供應(yīng)計(jì)劃上報(bào)后，又往往會(huì)提出追加計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整和修改；由于需用物資規(guī)格的復(fù)雜性，需用單位又不能準(zhǔn)確、唯一地描述需用的物資，這造成采購(gòu)員在進(jìn)行采購(gòu)時(shí)弄不清其規(guī)格或發(fā)生采購(gòu)錯(cuò)誤。②備品備件流程復(fù)雜不同二級(jí)單位有各自的不同的采購(gòu)流程，操作和管理方法有很多不同。1．3．3供應(yīng)商管理現(xiàn)狀物資采購(gòu)管理中，供應(yīng)商的選擇是重中之重，供應(yīng)商的業(yè)績(jī)對(duì)企業(yè)物資供應(yīng)的影響越來越大，在交貨、產(chǎn)品質(zhì)量、提前期、庫存水平、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面都影響著企業(yè)物資供應(yīng)管理的績(jī)效。在最大的25家供應(yīng)商中，有7家為燕化的關(guān)聯(lián)公司，另外17家為化工原料供應(yīng)商。大量、分散的供應(yīng)商的存在，使得采購(gòu)部門與供應(yīng)商經(jīng)常要進(jìn)行詢價(jià)、報(bào)價(jià)、還價(jià)等來回的談判，并且多頭進(jìn)行，很多時(shí)間消耗在于供應(yīng)商的談判上。燕化公司對(duì)供應(yīng)商管理幾乎還停留在傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理階段，如存在大量、分散的供應(yīng)商、與供應(yīng)商幾乎沒有建立特定關(guān)系、沒有正式的供應(yīng)商行為評(píng)估、以價(jià)格和質(zhì)量為主要的選擇標(biāo)準(zhǔn)等。現(xiàn)代供應(yīng)商管理的重點(diǎn)是發(fā)展與供應(yīng)商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，戰(zhàn)略伙伴型供應(yīng)商與企業(yè)之間是一種全面業(yè)務(wù)整合型交易關(guān)系，這種交易關(guān)系不是其他供應(yīng)關(guān)系可以替代的，要判斷什么樣的供應(yīng)商是企業(yè)可以發(fā)展成伙伴供應(yīng)商的對(duì)象，就必須進(jìn)行供應(yīng)商的細(xì)分分析。有影響的合作伙伴普通合作伙伴戰(zhàn)略合作伙伴競(jìng)爭(zhēng)性合作伙伴競(jìng)爭(zhēng)力增值率低低高高圖15 戰(zhàn)略供應(yīng)商細(xì)分針對(duì)以上四種類型的供應(yīng)商，企業(yè)的管理策略應(yīng)是（見表11）：①對(duì)于普通合作伙伴關(guān)系的供應(yīng)商，通過嚴(yán)格的過程控制，來獲取自身利益的最大化，約束它的唯一手段就是契約，控制的信用機(jī)制就是契約信用。③對(duì)于有影響力合作伙伴，盡管其目前競(jìng)爭(zhēng)力偏弱，但是它的增值性較強(qiáng)，產(chǎn)品可能屬于定制、非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，應(yīng)采取支持性的策略，即通過技術(shù)轉(zhuǎn)移或者管理支持、提供資金等促使這類供應(yīng)商向戰(zhàn)略合作伙伴轉(zhuǎn)移。表11 不同類型供應(yīng)商的管理特點(diǎn)供應(yīng)商類型管理屬性普通合作伙伴技術(shù)合作伙伴影響力合作伙伴戰(zhàn)略合作伙伴產(chǎn)品特點(diǎn)低值一般產(chǎn)品、充分供應(yīng)、結(jié)構(gòu)產(chǎn)品開放偏向開放性產(chǎn)品定制化、結(jié)構(gòu)產(chǎn)品封閉完全定制化、結(jié)構(gòu)產(chǎn)品封閉規(guī)制形式契約契約＋部分專用性投資契約＋專用投資＋部分信息分享專用人才投資＋高度信息分享契約的作用非常大較大較小很小管理特點(diǎn)嚴(yán)格控制利用型支持、幫助戰(zhàn)略協(xié)同能力校正價(jià)格、供貨及時(shí)持續(xù)合理供貨＋價(jià)格多功能界面多功能界面 供應(yīng)商管理中存在的問題①大量、分散的供應(yīng)商降低了采購(gòu)效率。②缺乏現(xiàn)代供應(yīng)商管理的思想。有時(shí)往往根據(jù)供應(yīng)商的印象而確定供應(yīng)商，在供應(yīng)商選擇中存在較多的個(gè)人成分。選擇標(biāo)準(zhǔn)多集中在供應(yīng)商的產(chǎn)品價(jià)格、質(zhì)量、交貨準(zhǔn)時(shí)性、提前期和批量等方面，沒有形成一個(gè)全面的供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，不能對(duì)供應(yīng)商做出全面、具體、客觀的評(píng)價(jià)。具有高度專業(yè)化、技術(shù)成熟的核心能力的供應(yīng)商少，與供應(yīng)商之間缺乏足夠的合作精神。庫房被劃分為兩個(gè)等級(jí)，其中供銷部有四個(gè)一級(jí)庫房；各需用單位擁有自己的二級(jí)庫房。供銷部有大量的化一、聚酯、橡膠和化學(xué)品事業(yè)部的代儲(chǔ)庫（代儲(chǔ)庫的保管員歸二級(jí)用戶單位，但庫存還歸屬于供銷部）。只有在二級(jí)用戶完全消耗盡轉(zhuǎn)儲(chǔ)庫存后，供銷部才可以記錄出庫的庫存，并進(jìn)行財(cái)務(wù)的結(jié)算?，F(xiàn)有庫存約有一半是無動(dòng)態(tài)物資，無動(dòng)態(tài)物資中三年以上無動(dòng)態(tài)物資又占較大比例，備品配件的三年以上無動(dòng)態(tài)庫存量最大。各上市公司的物資儲(chǔ)備合理率普遍偏低，其中大部分單位物資儲(chǔ)備合理率低于40%，其中鋼材和機(jī)電設(shè)備的物資儲(chǔ)備合理率僅為30%左右，遠(yuǎn)低于平均水平。倉(cāng)庫設(shè)置與所儲(chǔ)物資安排合理性欠佳，造成物資在公司內(nèi)倉(cāng)庫之間轉(zhuǎn)運(yùn)多次形成額外運(yùn)輸費(fèi)用；倉(cāng)庫利用率較低，剩余庫容長(zhǎng)期閑置造成人力和資金的浪費(fèi)。1．3．5 信息系統(tǒng)現(xiàn)狀目前，燕化公司沒有一個(gè)統(tǒng)一的物資供應(yīng)管理系統(tǒng)，只在煉油分公司應(yīng)用了一個(gè)為石化行業(yè)開發(fā)的庫存管理系統(tǒng)，和供銷部應(yīng)用的中石化集團(tuán)公司開發(fā)的基于WEB的電子采購(gòu)系統(tǒng)。①信息共享性差燕化公司現(xiàn)有系統(tǒng)中，物資供應(yīng)管理信息系統(tǒng)與企業(yè)其它管理信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享性差，是一個(gè)孤立和封閉的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，與財(cái)務(wù)管理、設(shè)備管理、銷售管理、生產(chǎn)及計(jì)劃管理等應(yīng)用子系統(tǒng)一樣都是獨(dú)立開發(fā)，信息不能共享，實(shí)際上形成了一個(gè)個(gè)信息孤島。如生產(chǎn)人員急需知道的物資庫存信息，物資供應(yīng)人員急需掌握的生產(chǎn)設(shè)備維護(hù)，維修方面的物資需求信息等關(guān)鍵數(shù)據(jù)不能及時(shí)共享。第二章 燕化公司物資供應(yīng)系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程再造的必要性分析采購(gòu)和供應(yīng)管理不僅僅是在市場(chǎng)上簡(jiǎn)單地去購(gòu)買所需的物料，而應(yīng)是把一個(gè)組織的生產(chǎn)能力擴(kuò)展到外部資源即供應(yīng)商上。在石化行業(yè)，銷售額的83%用在物料的采購(gòu)上，因此降低采購(gòu)成本對(duì)石化企業(yè)提高利潤(rùn)意義十分巨大。在此大環(huán)境下，為了更有效地生產(chǎn)產(chǎn)品、提供服務(wù)，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須改變燕化公司過去在物資供應(yīng)方面粗放的管理模式，樹立一種精細(xì)和快速反應(yīng)的管理理念。燕化公司需要持續(xù)地改進(jìn)流程，清除流程中的無效環(huán)節(jié)和重疊環(huán)節(jié)，保證工作流程中的每一部分都能獲得最大程度上的價(jià)值增值，為顧客創(chuàng)造價(jià)值。 2．1 采購(gòu)和供應(yīng)管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用隨著生產(chǎn)方式的變革，采購(gòu)已不再是簡(jiǎn)單的物品買賣，而是商品生產(chǎn)和交換整體供應(yīng)鏈中的重要組成，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的一個(gè)核心過程，更是公司獲取經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的一個(gè)最大源泉。具體講，采購(gòu)在價(jià)值、供應(yīng)、質(zhì)量以及戰(zhàn)略等方面的作用主要表現(xiàn)在：價(jià)值作用一般來說，采購(gòu)成本占企業(yè)總成本的比例大體為30%90%，平均水平在60%以上，材料價(jià)格每降低2%，在其它條件不變的前提下，凈資產(chǎn)回報(bào)率可增加15%，此外，采購(gòu)中每1元錢的節(jié)省都會(huì)轉(zhuǎn)化成1元錢的利潤(rùn)，而在其它條件不變的情況下，若公司的利潤(rùn)率為5%，要想依靠增加銷售來獲取同樣的利潤(rùn)，則需要多銷售20元的產(chǎn)品。所以采購(gòu)是企業(yè)管理中“最有價(jià)值”的部分。為了滿足最終顧客的需求，企業(yè)都力求以最低的成本將高質(zhì)量的產(chǎn)品以最快的速度供應(yīng)到市場(chǎng)，以獲取最大利潤(rùn)。企業(yè)為了加快物流和信息流的速度，就必須依靠采購(gòu)的力量，充分發(fā)揮供應(yīng)商的作用，因?yàn)檎汲杀?0％的物料以及相關(guān)的信息都發(fā)生或來自供應(yīng)商。質(zhì)量作用由于產(chǎn)品中價(jià)值60％的部分是經(jīng)采購(gòu)由供應(yīng)商提供，企業(yè)產(chǎn)品“質(zhì)量”不僅要在企業(yè)內(nèi)部限制，更多的應(yīng)控制在供應(yīng)商的質(zhì)量過程中。經(jīng)驗(yàn)表明如果一個(gè)企業(yè)將1/4或1/3的質(zhì)量管理精力花在供應(yīng)商質(zhì)量管理上，那么企業(yè)自身的質(zhì)量起碼可以提高50%以上。企業(yè)戰(zhàn)略上的作用與供應(yīng)上建立伙伴關(guān)系，在自己不用直接投資的前提下，充分利用供應(yīng)商的能力為自己開發(fā)生產(chǎn)專用產(chǎn)品，既節(jié)約資金、降低風(fēng)險(xiǎn)，又以最快的速度形成生產(chǎn)能力。改革近二十年來，在許多宏觀經(jīng)濟(jì)改革方面已經(jīng)取得了很大成績(jī)。而國(guó)家將要進(jìn)一步深化的轉(zhuǎn)變政府職能，改革分配和勞動(dòng)用工制度，改革社會(huì)保障制度，健全市場(chǎng)體系和調(diào)整國(guó)有資產(chǎn)結(jié)構(gòu)等改革措施，又勢(shì)必使外部政策環(huán)境發(fā)生更大的變化。中國(guó)加入WTO后，國(guó)際大石油公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，他們將以其科技、資源、質(zhì)量、價(jià)格的優(yōu)勢(shì)給國(guó)內(nèi)石化企業(yè)造成巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。在中國(guó)產(chǎn)品市場(chǎng)市場(chǎng)化程度越來越高，多元化的經(jīng)濟(jì)主體之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，國(guó)外企業(yè)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的進(jìn)入挑戰(zhàn)更加強(qiáng)勁的今天，燕化公司的經(jīng)濟(jì)效益周期性的變化，利潤(rùn)空間逐步下降，經(jīng)營(yíng)形勢(shì)越來越艱難，與國(guó)內(nèi)先進(jìn)企業(yè)（有三資企業(yè)，也有集體企業(yè)，私營(yíng)企業(yè)）的蓬勃發(fā)展形成巨大的反差。燕化公司自從1997年在紐約、倫敦、香港上市后，股價(jià)持續(xù)低迷。⑤亞洲的石化生產(chǎn)能力過剩。1986年全世界的油價(jià)暴跌以后，石化產(chǎn)品的高利潤(rùn)吸引大批資金流向石化行業(yè)，使石化行業(yè)這一行業(yè)于1988年達(dá)到鼎盛時(shí)期。1991年底石化工業(yè)全面進(jìn)入低潮。而全世界乙烯生產(chǎn)能力從1994年的7200萬噸/，亞洲的乙烯生產(chǎn)能力將達(dá)到3130萬噸/年，占世界總產(chǎn)能的30%。目前，國(guó)內(nèi)石化行業(yè)每年申請(qǐng)的技術(shù)專利數(shù)遠(yuǎn)小于國(guó)外公司在我國(guó)申請(qǐng)的專利數(shù)。新產(chǎn)品的應(yīng)用開發(fā)缺乏市場(chǎng)化的機(jī)制，在控制技術(shù)和信息技術(shù)應(yīng)用方面差距更大。內(nèi)部挑戰(zhàn)：①組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜。有的大單位所屬的分公司又有部門，僅在燕化這一層面上就有三級(jí)機(jī)關(guān)，機(jī)構(gòu)臃腫，效率較低，各部門自行其事。②IT系統(tǒng)和基礎(chǔ)設(shè)施缺乏整合，無法提供足夠的信息。辦公自動(dòng)化只在部分單位實(shí)行，更不用說MRP、ERP系統(tǒng)的應(yīng)用。③急需不斷提高員工技能以趕上不斷變化的環(huán)境。同時(shí)，新技術(shù)、新管理思想的應(yīng)用，也急需不斷提高員工的技術(shù)和管理技能?，F(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程存在大量的非增值的活動(dòng)，已越來越不適用燕化公司的發(fā)展需要。企業(yè)管理體制與業(yè)務(wù)流程再造上的滯后，已無法支持燕化實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。從此，世界掀起了一場(chǎng)BPR的管理思想學(xué)習(xí)和實(shí)踐的旋風(fēng)。其核心思想是要打破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)管理過程，提高效率和應(yīng)變能力，以適應(yīng)現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)激烈和多變的復(fù)雜環(huán)境。在這個(gè)定義中根本性、徹底性、戲劇性和流程是應(yīng)關(guān)注的四個(gè)核心內(nèi)容。徹底性再設(shè)計(jì)意味著對(duì)事物追根溯源對(duì)既定的現(xiàn)存事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整修補(bǔ)，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法。戲劇性意味著業(yè)務(wù)流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績(jī)提升或略有改善稍有好轉(zhuǎn)等，進(jìn)行重組就要使企業(yè)業(yè)績(jī)有顯著的增長(zhǎng)，極大的飛躍業(yè)績(jī)的顯著增長(zhǎng)是業(yè)務(wù)流程再造的標(biāo)志與特點(diǎn)。一切重組工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的，業(yè)務(wù)流程是指一組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值而又相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)。核心流程一股包括戰(zhàn)略開發(fā)、物資采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售等幾個(gè)流程，大多數(shù)企業(yè)的核心流程不超過6個(gè)。首先完成子流程優(yōu)化工作，然后在于流程優(yōu)化工作的基礎(chǔ)上進(jìn)行子流程功能的集成，最后再考慮重組后的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)。競(jìng)爭(zhēng)不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間而是發(fā)生在企業(yè)各自的價(jià)值鏈之間，只有對(duì)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)流程實(shí)行有效管理的企業(yè)才有可能真正獲得市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。以業(yè)務(wù)流程為核心明確了業(yè)務(wù)流程再造考慮和改造的對(duì)象是業(yè)務(wù)流程，從根本上打破了傳統(tǒng)職能分工理論的基礎(chǔ)，是企業(yè)流程再造理論的核心。企業(yè)的業(yè)務(wù)流程可分為：①核心流程l 物流作業(yè)活動(dòng)：包括識(shí)別顧客需求、滿足需求、接受定單、評(píng)估信用、設(shè)計(jì)產(chǎn)品、采購(gòu)物料、加工、發(fā)運(yùn)、結(jié)帳等。l 信息系統(tǒng)：通過提供必要的信息技術(shù)以確保作業(yè)活動(dòng)和管理活動(dòng)的完成。2．3．3 業(yè)務(wù)流程再造的基本原則顧客為導(dǎo)向。流程為導(dǎo)向。業(yè)務(wù)流程再造則強(qiáng)調(diào)打破部門及組織的界限，以流程為工作單位，重新設(shè)計(jì)工作及組織架構(gòu)。業(yè)務(wù)流程再造不是在原有的組織架構(gòu)上作修補(bǔ)的工作，而是徹底改變作業(yè)流程。信息技術(shù)的運(yùn)用。信息技術(shù)一項(xiàng)重要的功能是能突破時(shí)間及空間制限，適時(shí)、適地將信息傳給使用者，使得流程中的信息流及物流迅速地傳達(dá)。影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各種要素包括企業(yè)的外部要素和內(nèi)部要素。燕化公司物資供應(yīng)系統(tǒng)的流程再造框架主要從企業(yè)文化和人、流程、組織系統(tǒng)和IT方面進(jìn)行價(jià)值分析,進(jìn)行企業(yè)變革，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。企業(yè)流程再造離不開信息技術(shù)的支持，信息技術(shù)效能的充分發(fā)揮有賴于管理模式和業(yè)務(wù)流程的再造。第一，通過綜合數(shù)據(jù)庫ｉｎｔｒａｎｅｔ和ｉｎｔｅｔｎｅｔ等技術(shù)手段,企業(yè)可將分散于各部門的信息資源匯集起來，供全體員工共享，使業(yè)務(wù)流程的重新組合成為可能。信息技術(shù)使最高層管理者可與低層員工直接進(jìn)行信息傳遞，避免傳統(tǒng)垂直式溝通帶來的信息傳遞延滯和信息失真、過濾問題；同時(shí)，也大大提高了員工獲取和處理信息的能力。第四，管理信息系統(tǒng)可為企業(yè)提供輔助決策。這就有賴于管理信息系統(tǒng)的支持。企業(yè)流程再造是發(fā)展信息技術(shù)效用的有效途徑。信息技術(shù)效用的有效發(fā)揮，必須建立在合理、高效的業(yè)務(wù)流程上。哈默曾一再?gòu)?qiáng)調(diào)，組織在引入信息技術(shù)之前，首先應(yīng)保證流程正確無誤，否則，如果在原有不合理的流程上將不能產(chǎn)生價(jià)值的任務(wù)計(jì)算機(jī)化、自動(dòng)化，往往會(huì)把這些無效果的任務(wù)鎖定在流程里，日后即使發(fā)現(xiàn)這些流程需要改進(jìn)，也往往由于計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的改變花費(fèi)資金和時(shí)間太大而被擱在一邊，從而導(dǎo)致組織僵化不靈、效率低下。因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)企業(yè)中，采購(gòu)物料和服務(wù)的成本都大大超過勞動(dòng)力或其他成本，所以，改進(jìn)采購(gòu)和供應(yīng)職能，不僅可以長(zhǎng)久的控制成本，而且還可以帶來利潤(rùn)杠桿效應(yīng)和資產(chǎn)收益效應(yīng)，這不得不使人們將企業(yè)管理的重點(diǎn)放在加強(qiáng)采購(gòu)和供應(yīng)管理上。企業(yè)的變革如果沒有一個(gè)切入點(diǎn)和科學(xué)的方法，后果是災(zāi)難性的。它的提出一度被譽(yù)為“恢復(fù)美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)力的唯一途徑”。第三章 燕化公司物資供應(yīng)系統(tǒng)的流程再造3．1 燕化公司物資供應(yīng)系統(tǒng)再造的目標(biāo)構(gòu)建完善的物資供應(yīng)管理體系。通過與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略性的伙伴關(guān)系提高服務(wù)質(zhì)量和降低成本。①庫存問題。但在供應(yīng)鏈管理模式下，通過雙方的合作伙伴關(guān)系，供應(yīng)與需求雙方可以共享庫存數(shù)據(jù)，因此采購(gòu)的決策過程變得透明多了，減少了需求信息的失真現(xiàn)象。供需雙方通過戰(zhàn)略性合作關(guān)系，可以降低由于不可預(yù)測(cè)的需求變化帶來的風(fēng)險(xiǎn)，比如運(yùn)輸過程的風(fēng)險(xiǎn)、信用的風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)等。通過合作伙伴關(guān)系，供需雙方都從降低交易成本中獲得好處。更新采購(gòu)理念，樹立為訂單而采購(gòu)的觀念和外部資源管理的觀念。采購(gòu)部門并不關(guān)心企業(yè)的生產(chǎn)過程，不了解生產(chǎn)的進(jìn)度和產(chǎn)品需求的變化，因此采購(gòu)過程缺乏主動(dòng)性，采購(gòu)部門制訂的采購(gòu)計(jì)劃很難適應(yīng)需求的變化。這種準(zhǔn)時(shí)化的訂單驅(qū)動(dòng)模式，降低了庫存成本，提高了物流的速度和周轉(zhuǎn)率。傳統(tǒng)采購(gòu)管理的不足之處，就是與供應(yīng)商之間缺乏合作，缺乏柔性和對(duì)需求快速響應(yīng)的能力。3．2 燕化公司物資供應(yīng)系統(tǒng)流程再造的內(nèi)容框架流程組織系統(tǒng)文化和人企業(yè)IT系統(tǒng)及IT技術(shù)基礎(chǔ)企業(yè)目標(biāo)圖31燕化公司物資供應(yīng)系統(tǒng)流程再造的內(nèi)容框架