【正文】 特性。 n技術是決定經濟活動的主導因素，是促進經濟基礎變化的動力；n技術進步推動經濟結構的變革，是提高經濟效益的根本途徑。 （二）技術與經濟、社會發(fā)展的關系n技術推動了社會文明與進步；n技術是維護國家安全的物質基礎，技術提供了管理社會的手段，技術的發(fā)展引起了社會結構的變化。（三）技術評價的內容n從企業(yè)角度評價技術主要考慮以下幾方面：n技術的先進性、可行性、連續(xù)性；n經濟效果，包括近期效果和長遠效果；n社會效果，包括就業(yè)、環(huán)境、資源利用，技術擴散等；n風險性及風險與收益的關系。按照技術變化量的大小，產品創(chuàng)新可以分成重大產品創(chuàng)新和漸進的產品創(chuàng)新。 n漸進的產品創(chuàng)新是產品的技術原理沒有發(fā)生重大變化，只是由于市場的需要，要求對現(xiàn)有的產品在功能上做擴展和在技術上做改進。按照其影響程度的不同，可以分為重大的過程創(chuàng)新和漸進性的過程創(chuàng)新。 商業(yè)模式創(chuàng)新n（1）商業(yè)模式的起源n（2）商業(yè)模式的構成要素n（3）商業(yè)模式創(chuàng)新的特點：168。 168。 168。用戶至上的思想 168。創(chuàng)新主體的多元化及其能動性168。（五）破壞性創(chuàng)新n什么是破壞性創(chuàng)新 n破壞創(chuàng)新的實現(xiàn)條件 168。 是否存在一些人愿意以較低價格獲得質量較差但尚能接受的產品和服務？ 168。 非競爭性 168。 顧客價值導向性 168。n技術引進型模型(二次創(chuàng)新模型)具有如下優(yōu)點：168。（2）可以實現(xiàn)跳躍式技術進步，技術升級快；168。 技術拉動市場拉引綜合作用模型n技術推動和市場拉引都無法單方面的對企業(yè)技術創(chuàng)新過程提出完整的解釋，技術和需求常常表現(xiàn)為一種相互作用的方式而存在，往往是在技術的推動和市場需求拉引的共同作用下導致技術創(chuàng)新，因此，形成了技術推動市場拉引綜合作用模型 。n由此，我們可以看出，交互作用模型是技術推動市場拉引綜合作用模型的深化，而單一的技術推動和市場拉引模型是交互作用模型的特殊情況。它將技術創(chuàng)新活動與現(xiàn)有知識存量和基礎性研究聯(lián)系起來，同時又將創(chuàng)新各環(huán)節(jié)之間的多重反饋關系表達出來，是對創(chuàng)新過程較為合理、較為詳盡的解釋。（四）一體化創(chuàng)新過程模型 n這種模型也叫并行模型，它不是把技術創(chuàng)新過程看做是從前一個環(huán)節(jié)到后一個環(huán)節(jié)的序列推進過程，而是將創(chuàng)新過程看做是從一個同時涉及創(chuàng)新構思的產生、Ramp。 二、技術創(chuàng)新的動態(tài)過程 n根本性創(chuàng)新后漸進性創(chuàng)新的分布，是技術創(chuàng)新研究的重要內容。 n事件證明，根本性創(chuàng)新固然有重大的經濟意義，但是隨后的持續(xù)創(chuàng)新往往具有更大的商業(yè)價值。n不穩(wěn)定階段n在這個階段，技術與產品的變化非常快，產品創(chuàng)新同時面臨技術和市場的不確定性。大量生產創(chuàng)新產品，管理和控制顯得更為重要，競爭的焦點是產品是產品的質量與價格。 n這種在穩(wěn)定階段下為了提高效率而采取的剛性高自動化設備，同技術創(chuàng)新產生了不可調和的矛盾。三、產品、技術生命周期n（一）產品生命周期的理論n產品生命周期是產品的市場壽命，即一種新產品從開始進入市場到被市場淘汰的整個過程。 n第二階段：成長期 n成長期是指產品通過試銷效果良好，購買者逐漸接受該產品，產品在市場上站住腳并且打開了銷路。 n第四階段：衰退期 n是指產品進入了淘汰階段。 （二）產品生命周期曲線n生命周期曲線的特點：在產品開發(fā)期間該產品銷售額為零，公司投資不斷增加；在引進期，銷售緩慢，初期通常利潤偏低或為負數(shù)；在成長期銷售快速增長，利潤也顯著增加；在成熟期利潤在達到頂點后逐漸走下坡路；在衰退期間產品銷售量顯著衰退，利潤也大幅度滑落。風格一旦產生，可能會延續(xù)數(shù)代，根據(jù)人們對它的興趣而呈現(xiàn)出一種循環(huán)再循環(huán)的模式，時而流行，時而又可能并不流行。 n熱潮（fad）：是一種來勢洶洶且很快就吸引大眾注意的時尚，俗稱時髦。第六講 創(chuàng)新的不確定性與風險n現(xiàn)代經濟增長也就不可能真正建立在科技進步的基礎之上。 （一）技術創(chuàng)新的兩個不確定性n任何新技術在其誕生之初都面臨著兩個不確定性，即技術前景的不確定性和市場前景的不確定性，這是由新技術產業(yè)化這一行為的固有特性決定的。能否盡快克服這兩種不確定性就成為決定發(fā)明—創(chuàng)新時滯長短的關鍵因素。 n中國目前的科技成果轉化尚不理想，許多技術市場出現(xiàn)買賣兩難的局面。 （三）創(chuàng)新風險的基本特征n１、技術創(chuàng)新風險是可管理的投機風險n純粹風險是指只有損失機會而無獲利機會的風險，如火災、地震等。n投機風險是指既有損失機會又有獲利機會的風險，其后果有三種可能：盈利、損失、不盈不虧。但是技術創(chuàng)新系統(tǒng)在外部因素和內部因素的作用下，創(chuàng)新活動最終有三種可能的結果：n一是創(chuàng)新成功，實現(xiàn)了預期的目標；n二是技術創(chuàng)新沒有達到理想的效果，僅使投入與收益基本持平。n三是創(chuàng)新失敗，未能實現(xiàn)預期目標，甚至無法回收前期投入的資金。 （３）創(chuàng)新風險在某種程度上是可以防范和控制的n技術創(chuàng)新活動是一種有目的、有組織的技術經濟活動。 n（４）技術創(chuàng)新風險導致的失敗結果在某些條件下是可以改變的n（５）技術創(chuàng)新風險是可管理風險n２、技術創(chuàng)新風險是一個理性過程中的風險n３、技術創(chuàng)新過程中的不確定性因素逐步遞減（四）創(chuàng)新風險的種類n從創(chuàng)新主體企業(yè)的角度看，技術創(chuàng)新風險至少包括技術風險、市場風險、財務風險、政策風險、生產風險和管理風險。 創(chuàng)新戰(zhàn)略n創(chuàng)新需要企業(yè)的戰(zhàn)略領導。n企業(yè)自主創(chuàng)新，首先要突破傳統(tǒng)的發(fā)展模式，實現(xiàn)從基于引進與簡單制造的經營模式，到整合國外新興、突破性科學技術和商業(yè)資源，創(chuàng)造更高附加值、更環(huán)保的產品或服務的經營模式的轉變。 創(chuàng)新組織n實現(xiàn)企業(yè)自主創(chuàng)新，要重視創(chuàng)新組織結構的優(yōu)化。n企業(yè)應該不斷加強組織變革與創(chuàng)新，為新思想變成新價值搭建卓越的流程平臺，減少官僚控制，增強組織的服務功能 。 n在開放式創(chuàng)新體系下，企業(yè)不能僅僅依靠內部有限的資源實現(xiàn)創(chuàng)新，獲取外部知識的能力變得越來越重要。 創(chuàng)新文化n創(chuàng)新文化對技術創(chuàng)新的有效展開具有重要作用，與信息、資金和組織結構相比，創(chuàng)新文化被稱為“技術創(chuàng)新硬幣的另一面”。n創(chuàng)新文化應該是一種獨特的二元文化，在保持統(tǒng)一性、協(xié)調性的基礎上，略微增加個性化、容忍失敗的內涵。 n對潛在的創(chuàng)新刺激進行戰(zhàn)略選擇，并將企業(yè)的資源投入到有戰(zhàn)略意義的創(chuàng)新項目中。 n實施創(chuàng)新活動 n第五階段為任選階段。該階段可以幫助企業(yè)找到改進創(chuàng)新管理的方式，并獲取相關知識。 n全面創(chuàng)新管理的內涵是“三全一協(xié)同”，即全要素創(chuàng)新、全時空創(chuàng)新、全員創(chuàng)新和全面協(xié)同。即興創(chuàng)新168。持續(xù)創(chuàng)新 n全面協(xié)同全面創(chuàng)新管理的特征 n戰(zhàn)略性n整體性 n廣泛性 n主導性 全面創(chuàng)新的維度 n時間維度 n空間維度 n要素維度 n類型維度 n程度維度 n方式維度 n主題維度 n上述創(chuàng)新要素的有機全面協(xié)同 全面創(chuàng)新管理與傳統(tǒng)創(chuàng)新管理的區(qū)別與聯(lián)系 第八講 創(chuàng)意產生階段的創(chuàng)新過程管理n創(chuàng)新可以幫助企業(yè)長久發(fā)展，而創(chuàng)意是企業(yè)創(chuàng)新的養(yǎng)料。 （一）模糊前端的界定和特征 n產品創(chuàng)新過程一般分為三個階段：模糊前端階段、新產品開發(fā)階段和商業(yè)化階段n定義：產品創(chuàng)新過程中，在正式的和結構化的新產品開發(fā)過程之前的活動。產品戰(zhàn)略開始形成并在業(yè)務單元內展開交流，機會得以識別和評估，并進行概念生成、產品定義、項目計劃和最初的執(zhí)行研究。有事實基礎的個案研究較少，構想形成的環(huán)境不能確定。不凡的構想才能填補營收差距，更有效的階段分界可以增加產能。責任歸屬于職權界定不清晰，階段分界的流程導向不清楚。許多好機會被扼殺，有害無益的機會卻保留。n模糊前端的執(zhí)行效果成為產品開發(fā)成功與否的分水嶺。 模糊前端是可以帶來時間節(jié)約的一種未被使用的資源。 （三）模糊前端的基本要素n模糊前端包括：168。 機會分析 168。 創(chuàng)意的選擇 168。 n階段門方法是一張新產品開發(fā)的路線圖，指導一個新產品項目從創(chuàng)意的產生到產品上市的全過程，它是一張管理新產品開發(fā)過程、提高開發(fā)效率與效力的藍圖。在獲得批準進入下一個階段之前，負責該階段的團隊必須成功地完成該階段內預定的所有相關活動。 n階段n階段是各項活動發(fā)生的地方。n（1）范圍界定。n（2）構建業(yè)務項目。n（3）開發(fā)。還包括制造（或實施）過程的確定，以及市場投放及運作計劃、下一階段測試計劃的制定。新產品的檢驗，包括新產品的市場情況與生產情況。產品的完全商業(yè)化——開始全面生產、商業(yè)化投放及銷售。n有效的決策點是新產品流程成功的關鍵。n（3）門是進入下一個階段的必經之路，是自愿分配的地方。每一道門都有通用的形式n（1）應交付成果。它們是前一階段活動的成果，按照每一個階段應交付成果的標準列表準備。為做出繼續(xù)或終止決策和優(yōu)先次序決策，在進行項目評審時所問的問題和衡量標準。門評審的結果——一個決策（繼續(xù)/終止/重新開始）。研發(fā)管理的目的是推動企業(yè)的創(chuàng)新活動，并實現(xiàn)研發(fā)的經濟效益，它是企業(yè)內部管理的一個重要內容。 n此階段的研發(fā)對于企業(yè)無關緊要，企業(yè)對研發(fā)支出采取成本控制方式，因此研發(fā)部門必須每年主動向企業(yè)爭取部門預算。 （二）第二代研發(fā)（系統(tǒng)型） n這一階段中，研發(fā)與業(yè)務逐漸聯(lián)結起來，但研發(fā)部門只是被動地配合業(yè)務部門的需求。 n企業(yè)已經將研發(fā)納入營運活動，但是研發(fā)活動仍以配合公司經營方針為主，研發(fā)成果也沒有成為競爭優(yōu)勢的主要來源，因而研發(fā)部門仍是組織內的職能部門。技術創(chuàng)新成為經營活動的重要組成部分，企業(yè)采取跨部門的矩陣式組織來從事創(chuàng)新活動。研發(fā)部門地位與日俱增，對研發(fā)的投入加大，研發(fā)成果的績效評估也更加重視。在這一階段，研發(fā)、生產、營銷等部門地位平等，根據(jù)它們各自對組織戰(zhàn)略目標的貢獻程度來實現(xiàn)企業(yè)內有限資源的配置。 n在管理方面，它仍大部分沿襲第三代研發(fā)管理的做法，但是它們在對待技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的態(tài)度上有明顯差別。提升未來市場與未來技術的清晰度，采取有效的技術戰(zhàn)略，建構創(chuàng)新導向的組織制度，以降低新技術與新產品開發(fā)的風險，是第四代研發(fā)管理的重要目標。n技術創(chuàng)新主導企業(yè)的經營戰(zhàn)略方向。n以破壞性創(chuàng)新改變競爭方式與經營模式。n建構全球研發(fā)網絡。（一）創(chuàng)新過程中各部門的互動和協(xié)同 n如果企業(yè)在創(chuàng)新過程中只重視互動（如各種會議、文檔化的信息交流、相互抄送報表等），而不重視相互間的合作關系，往往無法獲得較好的創(chuàng)新績效。而這種脫節(jié)現(xiàn)象產生的原因，很大程度上是由于我國企業(yè)在研發(fā)、市場營銷、生產制造、工藝設計等環(huán)節(jié)之間存在著較大的界面障礙，不同職能部門間缺乏交流溝通，進而產生沖突，導致新產品開發(fā)活動、產品創(chuàng)新活動中的技術和信息流通不暢。 （1）企業(yè)間的界面管理問題。（2）項目間的界面管理問題。（3）企業(yè)內部部門之間的界面管理問題。n由于研發(fā)管理在科研成果的轉化上起到了關鍵作用，著重探討研發(fā)/市場營銷及研發(fā)/生產界面的管理問題。n部門間缺乏有效的溝通系統(tǒng)是最主要的原因。 n處理研發(fā)/生產部門之間存在界面問題主要有以下幾種方法：n（1）生產部門組織專門人員參與研發(fā)計劃的制定；n（2）生產部門組隊參與完成項目目標；n（3）建立綜合委員會來協(xié)調兩部門的工作；n（4）選擇具有生產經驗的人員參與研發(fā)活動；n（5）選擇具有研發(fā)經驗的人員參與生產活動；n（6）幫助生產部門了解研發(fā)部門對企業(yè)長期發(fā)展的影響和作用。兩部門間幾乎沒有正式或不正式的新產品開發(fā)的決策會議，沒有參加對方工作例會，工作文件也很少交換。n（2）缺乏實質溝通。n（3）過于友好。n（4）缺乏對對方積極的評價。 n解決這些問題的方法和措施主要有4種：n雙方關鍵人員共同參與新產品開發(fā)計劃的制定，共同介入項目的早期開發(fā)工作。n對兩部門人員采取工作輪換制度，來促進部門間的溝通合作。研發(fā)/發(fā)展界面管理 n研發(fā)/發(fā)展部門的界面有以下3個職能：n（1）確保提出正確的問題（項目創(chuàng)造）。n（3）確保正確執(zhí)行想法（轉換）。第十二講 創(chuàng)新型組織一、創(chuàng)新組織概述n（一）創(chuàng)新型組織的內涵n創(chuàng)新型組織是相對于以前的效率型組織、質量型組織、靈活型組織等而言的一種新型組織，它具有3個顯著的特征，一是創(chuàng)新成為組織的核心價值觀和關注的重點，二是組織通過整合包括員工在內的國內外創(chuàng)新資源在全時空范圍內實現(xiàn)技術及戰(zhàn)略、文化、制度、市場、組織與流程等方面的全方位創(chuàng)新。 n（一）創(chuàng)新組織形式選擇n是否設立專門的創(chuàng)新組織機構企業(yè)為創(chuàng)新任務的實施設立專門組織機構主要有以下五個方面的好處：n（1）設立專門創(chuàng)新組織機構，便于明確決策的權限與責任，避免因權責不清而造成的效率損失。n（3）專門的創(chuàng)新組織內部有明確的分工，如概念開發(fā)、原型研制、樣品完善、中試生產、市場分析、財務分析乃至包裝運輸及法律問題等等都有專人負責，較好地解決了創(chuàng)新過程各個階段的不確定性問題。n（5）創(chuàng)新組織機構的設立從本質上說是一種組織創(chuàng)新，是技術創(chuàng)新推動組織創(chuàng)新的表現(xiàn)。 n集權的優(yōu)點主要有：保證創(chuàng)新活動的整體協(xié)調和統(tǒng)一，使創(chuàng)新活動始終朝著總體目標而不是階段目標推進；能夠有效地避免創(chuàng)新各階段工作之間的重復，提高創(chuàng)新效率；此外，可保持對創(chuàng)新費用和風險的直接控制，避免產生重大失誤和起源浪費。影響企業(yè)選擇集權還是分權的因素n（1）技術變化程度。而漸進性創(chuàng)新則分權的程度更大。市場快速變化的情況下，我們選擇更大程度上的分權，主要是由于顧客的要求應及時反映到創(chuàng)新決策中，需要靈活處置的決策可以更多的由基層人員去完成。n（3）創(chuàng)新人員的素質。n（4）創(chuàng)新項目的規(guī)模。創(chuàng)新的正式或非正式組織是指