【正文】 混為一談,以致在員工的績效考核指標(biāo)中對(duì)員工基本素質(zhì)的考核占了較大比重。同時(shí)許多企業(yè)對(duì)考核指標(biāo)的權(quán)重不能隨著企業(yè)的發(fā)展加以改變?？己酥芷诘脑O(shè)置不合理。經(jīng)常是根據(jù)年初簽訂的經(jīng)濟(jì)責(zé)任書在年底或次年初進(jìn)行一次考核,主要是用于年終獎(jiǎng)金分配。一則可能給評(píng)價(jià)帶來誤差,二則考核不及時(shí)、過分滯后而失去考核的激勵(lì)作用。（1）周期短給考核者和被考核者帶來極大的工作量,在加上精力有限,使得考核者和被考核者疲于應(yīng)付(2)增加考核成本,影響正常的生產(chǎn)活動(dòng),反而給公司經(jīng)營管理帶來負(fù)面影響。 考核的目的在于發(fā)獎(jiǎng)金考核行為短期化考核重點(diǎn)著眼于眼前此圖出自于《出路》考核制度主要存在兩個(gè)問題：（1）考核制度不健全，導(dǎo)致不少企業(yè)人浮于事、效率低下，經(jīng)常是才能平平而人緣好的評(píng)價(jià)結(jié)果較好,相反有才能有業(yè)績的往往人際關(guān)系未處理好而得到較差的結(jié)果。 考評(píng)方法不當(dāng)使績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)。企業(yè)在績效考核實(shí)施中存在困難，績效考核與發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)、績效考核時(shí)間僵化、各級(jí)管理者和員工的參與度不夠、考核缺乏量化、不明確的工作績效評(píng)價(jià)指標(biāo)、考核指標(biāo)脫離崗位職責(zé)和工作任務(wù)、績效評(píng)價(jià)不現(xiàn)實(shí)、未形成有效的反饋機(jī)制等，使整個(gè)企業(yè)績效考核體系形同虛設(shè)，員工產(chǎn)生逆反心理，達(dá)不到考核的預(yù)期目標(biāo)，甚至還導(dǎo)致不少人才流失。 績效設(shè)計(jì)方法缺陷績效設(shè)計(jì)是一個(gè)很強(qiáng)的事物，只有在實(shí)際運(yùn)行過程中才能逐漸改進(jìn)自己的考核設(shè)計(jì)工作考核設(shè)計(jì)照搬標(biāo)準(zhǔn)化考核方式照搬領(lǐng)先企業(yè)考核指標(biāo)確定沒有考慮部門協(xié)同考核指標(biāo)確定片面化此圖出自于《出路》績效考核的結(jié)果難以應(yīng)用。（2）績效考核缺乏公開性和公正性，考評(píng)結(jié)果只在評(píng)審部門待審，沒有起到其應(yīng)有的激勵(lì)和改進(jìn)作用。 ：績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不當(dāng)?shù)脑蚴牵海?）在績效計(jì)劃階段,管理者們沒有明確的評(píng)估重點(diǎn),怕“不評(píng)估工作便難以落實(shí)”,導(dǎo)致績效指標(biāo)眾多,指標(biāo)的權(quán)重細(xì)微(5%～10%),員工難以明確究竟什么才是自己的工作重點(diǎn)。一方面，部分企業(yè)的考核指標(biāo)過分關(guān)注一些短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)而忽視了員工和公司的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，致使銷售人員工作熱情不高，銷售業(yè)績不穩(wěn)定，跳槽現(xiàn)象成為常態(tài)。（3）、企業(yè)在設(shè)計(jì)考評(píng)指標(biāo)體系時(shí)不能進(jìn)一步具體細(xì)分致使考評(píng)者在評(píng)分時(shí)難以把握致使不同的人在不同的時(shí)間對(duì)同一個(gè)被考評(píng)者進(jìn)行考評(píng)時(shí)所得的分?jǐn)?shù)卻不同，造成一定的考評(píng)誤差。對(duì)于需要跨周期才可能完成的工作，沒有列入工作計(jì)劃，進(jìn)行考核。導(dǎo)致績效考核制度不健全、忽略個(gè)性化的原因是：（1）由于要求上級(jí)、同級(jí)、下級(jí),以及其他局外人員參與考評(píng),往往就使得被考評(píng)者要想被評(píng)價(jià)優(yōu)秀,就會(huì)出現(xiàn)被評(píng)價(jià)者為人做事處處小心,進(jìn)而被評(píng)價(jià)者的創(chuàng)新性被扼殺得不到充分的發(fā)揮。如一些企業(yè)吃大鍋飯的情況比較嚴(yán)重，主要是缺乏績效文化或者績效考核方式存在缺點(diǎn)，難以有效的量化和考核造成的。 考核制度不健全考核辦法在于細(xì)致、全面并在實(shí)踐中持續(xù)改進(jìn)考評(píng)制度過于原則化，缺乏可操作的實(shí)施細(xì)則 沒有制度化的考核程序此圖出自于《出路》一方面是企業(yè)績效目標(biāo)過分追求片面的銷售數(shù)量，這種“只重?cái)?shù)量不重質(zhì)量”的導(dǎo)向讓企業(yè)的精力無法集中在長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)上。因此，會(huì)出現(xiàn)銷售部門制定的目標(biāo)和取得的短期績效可能對(duì)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的不具有太大價(jià)值的情形。（2）考核者往往是根據(jù)自己的印象，主觀判斷進(jìn)行評(píng)分，難免受到個(gè)人喜好因素的影響。同時(shí)在中小企業(yè),一些企業(yè)的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇,大多出自領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的偏好,員工參與績效目標(biāo)制定的機(jī)會(huì)很少,使得績效目標(biāo)的選擇缺乏合理的基礎(chǔ)。3對(duì)銷售人員績效考核存在問題解決方法考核指標(biāo)即考核要素,考核指標(biāo)一般包括指標(biāo)維度、指標(biāo)權(quán)重和指標(biāo)等次?？冃Э己酥笜?biāo)要注意量化指標(biāo)和定性指標(biāo)之間的平衡,一要目標(biāo)具體、明確。三要考核方案可行。五要有明確的考核時(shí)間節(jié)點(diǎn)。在設(shè)計(jì)關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)時(shí),我們可以從以下幾個(gè)方面來進(jìn)行考慮。銷售業(yè)績是銷售人員KPI考核中最重要的指標(biāo)之一,對(duì)中小企業(yè)而言,我們可以將公司規(guī)定的銷售人員負(fù)責(zé)的部門區(qū)域的銷售收入作為分母,銷售人員的實(shí)際完成的銷售收入作為分子,兩者之商與該項(xiàng)權(quán)重系數(shù)的乘積即為員工該項(xiàng)得分。由于產(chǎn)品利潤的不同,可能銷售某一種產(chǎn)品,銷售量很大,但利潤很少。在設(shè)計(jì)關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)時(shí),應(yīng)該考慮銷售員銷售的產(chǎn)品結(jié)構(gòu),而不能僅僅對(duì)銷售總量進(jìn)行簡單核算。 銷售人員的回款。有些企業(yè)長時(shí)期內(nèi)不能夠很好解決該問題而使企業(yè)陷入困境。主要包括有顧客滿意度和顧客忠誠度這兩個(gè)指標(biāo)。顧客忠誠度可以通過顧客對(duì)該公司產(chǎn)品和品牌的偏好進(jìn)行表示。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)中增加消費(fèi)者的反映可以很好督促銷售人員樹立科學(xué)的營銷觀,改進(jìn)他們的服務(wù)質(zhì)量和營銷方法。這些指標(biāo)包括“新開客戶數(shù)”指標(biāo),用來激勵(lì)銷售人員多開發(fā)新客戶。重 點(diǎn) 考 核 指 標(biāo)產(chǎn)值銷售收入利潤新產(chǎn)品銷售收入專利數(shù)回款率合同書此圖出自于《出路》KPA考核標(biāo)準(zhǔn)KPI說明權(quán)重信息來源月度年度個(gè)人銷售目標(biāo)完成率100與考核期初計(jì)劃目標(biāo)額為基準(zhǔn)35%30%財(cái)務(wù)部、本部門貨款回籠率10090%以上，每低1%扣2分25%20%財(cái)務(wù)部銷售費(fèi)用率10010%以下，每低1%扣2分15%10%財(cái)務(wù)部銷貨增長率100比上期每增長10%，加2分15%10%財(cái)務(wù)部、本部門客戶拓展率10