【正文】 團隊成員身份滿足了歸屬需要、自我認同和自尊需要、證實和建立社會現實性需要、感到安全和相互支持以控制焦慮、減少不確定性的需要、團隊對其成員而言，也起著問題解決者的作用。金字塔是權利的象征，它暗示著一種森嚴的等級意識與集權的科層體制，管理層次分明，自最高層的管理者開始，每一位管理者之下有數個直接統御的下屬，自上而下統一指揮。這標志著組織變革的突破。（哈默和錢比，1993）（三）相關理論激勵理論人們在工作中努力的程度還有持續(xù)性是不一樣的。(1)需要層次論。(2)X理論和Y理論。麥格里格提出的兩種完全不同的人性假設。(4)ERG理論。(5)成就需要理論。(6)強化理論。(7)期望理論。(8)公平理論。以上是激勵理論中有代表性的幾個理論，它們分別從屬于內容型、過程型兩個理論派別。理論研究的成果一方面局限于前人理論的分類描述；另一方面主要體現在理論知識的整合。P（1）在溝通方向上，有自上而下的溝通，這是指在群體或組織中，從一個水平向另一個更低水平進行的溝通。正式溝通網絡又分為鏈式、輪式和全通道式。群體動力學原理團隊是群體的一種，此種群體可以克服群體互動中產生的不良影響，將社會促進作用發(fā)揮到最大，產生最強烈的社會助長效應。領導理論在團隊中領導的作用足至關重要的，它直接關系到團隊建設的成功和團隊目標的實現。事實證明，團隊建設在組織中起著重要的作用。在團隊中，成員就是這個團隊的要素。這樣在決策合理、科學、士氣高漲的情況下，可以產生出比個體簡單相加高得多的勞動生產率。由于團隊加強了橫向溝通，并且有了充分的授權，在共同的價值觀指引下，團隊比其它組織形式在日益激烈的競爭環(huán)境中，以其敏捷、柔性的優(yōu)勢，提高了企業(yè)的競爭的效能。團隊的經歷會極大的提高歸屬感和自豪感，而這樣的情感會大大激發(fā)企業(yè)員工的積極性增強企業(yè)內部的凝聚力。團隊在文化氛圍上既強調團隊精神，也鼓勵個人的完善與發(fā)展，從而激發(fā)了個人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使得企業(yè)員工從機器的附屬中擺脫出來，充分體現了人本管理的思想。這使許多企業(yè)重整體優(yōu)勢，遠離個人英雄主義，但追求趨同的結果必然導致團隊成員的個性創(chuàng)造和個性發(fā)揮被扭曲和湮沒。其實團隊不僅僅是人的集合，更是能力的有機結合。重人情，輕紀律，害怕沖突。這就直接導致了管理制度的不完善，或雖有制度但執(zhí)行不力，使制度形同虛設。很多人認為團隊合作就是要保證內部和諧，任何爭吵或者與團隊意志不和諧的聲音都有害于團隊團結，不利于提高團隊凝聚力。逃避責任，缺少投入，不公平的競爭環(huán)境。在團隊中，投入由兩步組成：闡明問題，達成共識。而問題團隊則相反，大家行動遲緩，重要的決策遲遲不能做出，直到出現確鑿的證據，這樣看起來可能很謹慎，但卻導致了團隊內部行動遲緩、缺乏信心的風氣。(六)企業(yè)團隊建設存在問題解決方案對一個組織而言，有目標各異的各種高績效團隊存在，將大大提高組織對市場環(huán)境的反應能力和適應能力，促進組織在瞬息萬變的市場環(huán)境中生存和發(fā)展。團隊建設是一種組織創(chuàng)新。對《財富》上榜的500強調查顯示，超過1/3的企業(yè)宣稱“團隊合作”是企業(yè)的核心價值觀，100%的公司都曾經運用項目團隊，87%的公司運用功能團隊來完成諸如提高質量等等的某種具體任務，47%的公司現在正采用谷底你改的工作團隊作為完成工作的基本方法。（盧杰、黃新建、章帆，2008）多變的環(huán)境中，高績效團隊比傳統的部門結構或其他形式的穩(wěn)定性群體更靈活．反應更迅速，在組織變革、人力資源整合的過程中，高續(xù)效團隊型組織的建立對于企業(yè)建立快速適應環(huán)境機到，迅速實現協同效應具有重要的意義。領導者要制定出共同的目標，還要使這一目標具有一定的吸引力，以得到其他成員的認同，從而成為他們的動力。謀求正確的領導力，建立和諧的溝通渠道。要謀求正確有效的領導力，授權是必然要面對的問題。在領導方面，授權可以讓他們空出較多的時間作策略性思考；在員工方面，授權可以使他們學習新的技巧和專長，讓他們有機會發(fā)揮自己的能力；在公司方面，授權可以增進整體團隊的工作績效和凝聚力。美國哈佛商學院詹姆斯教授的一項研究表明，一個人如果受到激勵，就會發(fā)揮他全部潛能的80%，沒有受到激勵，其潛能只能發(fā)揮出20%，可見激勵對于團隊工作而言是不可或缺的條件。例如，對于團隊中高成就需要者來說，從努力到個人目標的飛躍就是最好的獎勵，只要他們從事的工作能給他們提供個人責任、信息反饋和適度冒險，他們就能從內部得到激勵。韋爾奇曾對GE的領導者們說：“你們是一個不斷獲勝的隊伍中的一員，最佳團隊中的一員，全世界最推崇的團隊一員。如果失去最好的20%員工，是你們的失職，如果留下最差的10%員工，同樣也是你們的極大錯誤。發(fā)揮團隊核心人物的作用，解決信任的問題。但對團隊核心人物有特殊要求：第一，團隊核心人物不應是組織指定的。第二，團隊核心人物需要組織的培養(yǎng)和打造。自組織的過程，畢竟是緩慢的過程。在這一過程中，尤其要注重團隊核心人物的培養(yǎng)和打造，通過他組織過程，達到自組織的目的。談及團隊精神，很多人認為團隊內部不能有競爭，避免“內斗”。競爭是人類生存和發(fā)展中普遍存在的實踐活動，它是促進生產力提高、科學昌盛、文化繁榮的一種力量，也是促進人們創(chuàng)新能力發(fā)展的重要推動力。團隊領導要解決這個問題，主要任務是為團隊建立整體的責任機制和監(jiān)督機制，通過公布工作目標和標準，定期進行簡要成果回顧，嚴明獎罰制度等來敦促成員負擔責任，指派一些個人能力較強的人為主要責任人，并使其責權利相結合，起到表率作用，適時進行團隊嘉獎，來培養(yǎng)團隊成員負責任的習慣等等。在這里，我們首先要對其有一定的了解，根據國內外各位學者對于團隊建設管理的描述，使大家對于目前國內在這個領域的研究及其成果有一個較為全面的認識。希望通過本文的研究,對完善公司以團隊的建設管理有所幫助,也希望能夠為其他企業(yè)在建立團隊建設管理體系時提供參照和借鑒作用。[M].上海：上海三聯書店,1994.[15] （社會科學版）,2006(6)[16] 周曉雪,2009(5): P4850[17] David a pipeline for diversity through intersectoral collaboration,2007 (6)：P219—235.[18] Bob Stewart,Sarah building and team working,2004(11)：P3538.[19] [荷]彼得市場競爭日趨激烈，企業(yè)中各項工作的復雜和綜合程度不斷提高，問題的難度亦不斷加大，靠單個部門或個人的單打獨斗已經無法適應客觀環(huán)境的變化和要求，無法適應市場環(huán)境的要求。團隊建設的研究，在理論和實踐上，從日本到歐美，已是浩浩蕩蕩，經久不衰、愈演愈烈。在中國臺灣，團隊精神的理論和實踐始于80年代。組織是由不同的人來組成的，所以團隊的概念逐漸被我們所認識和接受。我們?yōu)槭裁匆訌妶F隊的建設?就是讓企業(yè)的細胞總是處于健康的、新鮮的狀態(tài)，這樣企業(yè)這個有機體才能充滿活力，充滿生機，發(fā)揚團隊協作的優(yōu)勢，才能更好地提高集體的競爭力。二、相關研究的最新成果及動態(tài)（一）團隊的概念、特點團隊的概念：關于團隊的界定，現代意義上的團隊，起源于20世紀70年代，最早是由沃爾沃(Volvo)、豐田、通用食品(General Foods)等公司把團隊引入他們的生產過程，曾轟動一時。團隊之中的成員為了達到共同的目標而相互支持、彼此依賴。羅賓斯(1994)認為，“團隊指一種為了實現某一目標而由相互協作的個體所組成的正式群體。管理大師彼得”從心理學角度來說，團隊可劃分為社會實體和心理實體，有兩種存在形式，它可以是社會團體，即人們可以面對面的相互作用的具體團體；也可以是心理團體，一種分類形式上的團體。簡而言之，“團體”這個術語只是語言工具，用以描述在一定時間和空間以某種方式結合在一起的個體的集合。第五， 具有和諧、相互依懶的關系。團隊是指某一特殊的團體，它包括了按一套準則、價值觀行事，按照其他人希望的方式去思考、感受及采取行動。個體的需要被滿足，則個體間的相互作用使得團隊得以形成并維持下去。具體表現：(1）團隊由時間和空間上一組可確切說明的個體組成，如教室團隊或企業(yè)科研團隊。(3）凝聚力只是人際吸引的一個別名。就組織團隊而言，這就說明團隊成員之間相互吸引力越強，他們的凝聚力也越大，他們也更愿意按照一個“團隊”行事。團隊發(fā)展“相互積極態(tài)度的主要條件是目的的達成或各種獎勵”。(5）凝聚力（即人際吸引）可以得到加強，主要因素包括相對的自愿互動、合作或獨立的任務關系、其他人的接受、團隊的大小、身份一致性、共同的外部威脅或挫折、相似性與兼容性等。（中國教育報，2005）。（費斯廷格，2005）從組織行為學方面，傳統的組織結構是等級制度，即是金字塔型結構。但是，隨著時間的推移，其弱點逐漸暴露：專業(yè)化分工制造了隔離帶，分工過細而使一些額外的臨時性工作沒人做，績效考評僅限于是否完成“份內事”，過分競爭，削弱了組織的內部人員之間應有的合作，降低了組織的整體力量等。實際上，在企業(yè)再造運動中，核心的工作是流程再造，而流程工作只能是由團隊的形式來代替分散的個人工作。事實證明，團隊建設在組織中起著重要的作用。隨著現代經濟的發(fā)展，團隊建設在企業(yè)管理中將發(fā)揮越來越大的作用，它有助于企業(yè)更好地發(fā)掘員工的潛力，為建設高績效的企業(yè)作出巨大貢獻。課件，團隊作為一種先進的自主形態(tài)，在企業(yè)發(fā)展中正發(fā)揮著重要的作用。（喻桃義，2008）團隊可以產生大于個人績效之和的群體效應。它們的有效聯系就是相互之間的信任、合作以及成員之間的功能互補。團隊可以提高企業(yè)組織的靈活性。團隊有著極強的凝聚力。團隊注重對成員的培養(yǎng)，鼓勵成員一專多能，并對職工進行工作擴大化的訓練，持續(xù)學習完成目標所需要的知識與技能，使得團隊成員迅速進步。（四）企業(yè)團隊建設存在的問題誤認為團隊利益高于一切，將團隊等同于一般群體，很多企業(yè)認為培育團隊精神就是要求團隊的每個成員都要犧牲小我，換取大我，否則就有違團隊精神，就是個人主義在作祟。而沒有個性就意味著沒有創(chuàng)造，這樣的團隊只有簡單的復制功能，而不具備持續(xù)創(chuàng)新能力。團隊精神的實質不是要團隊成員犧牲自我去完成一項工作，而是要充分利用和發(fā)揮團隊所有成員的個體優(yōu)勢。不少企業(yè)在團隊建設過程中過于追求團隊的親和力和人情味，認為“團隊之內皆兄弟”，嚴明的團隊紀律是有礙團結的。紀律是勝利的保證，只有做到令行禁止，團隊才會戰(zhàn)無不勝，否則充其量只是一群烏合之眾。在團隊協作中，逃避責任是指團隊成員在看到同事的表現或行為有礙于團隊集體利益的時候，不能夠給予提醒。優(yōu)秀的團隊可以在很短的時間里達成共識，大家都同意按該決定進行工作，即使先前反對這項決定的人也是如此。（五）企業(yè)團隊建設存在問題解決方案(1)建立共同的愿景，形成強烈的團隊意識。(2)謀求正確的領導力，建立和諧的溝通渠道。(3)建立有效的激勵機制。(4)發(fā)揮團隊核心人物的作用，解決信任的問題。(5)培養(yǎng)強烈的競爭意識，提高團隊成員的責任感。三、課題的研究內容及擬采取的研究方法（技術路線）、研究難點及預期達到的目標（一）研究內容：第一，引言，包括本論文問題的提出及意義，研究的思路及意義。主要從對團隊建設的定義和內涵出發(fā)研究“什么是團隊建設”，從團隊建設的需求特征出發(fā)研究“企業(yè)進行團隊建設的重要性”。第四，針對S企業(yè)的存在的問題分析，制定一套適合于S企業(yè)團隊建設的解決方案。根據具體的研究分析得出結論，說明傳統的團隊建設方案的缺陷，以及團隊建設機制的發(fā)展方向及展望。通過文獻資料的閱讀，初步梳理S企業(yè)在團隊建設方案中存在的不足；通過對具體企業(yè)現狀的調查分析，得到該企業(yè)中團隊建設存在的不足之處。諸論團隊理論綜述團隊建設中存在問題及分析結合企業(yè)團隊建設實踐總結及展望圖l一1論文的框架圖（四）課題的研究難點：對S企業(yè)的所需相關員工進行培訓需求調查，并對S企業(yè)在團隊建設方面現有的方案進行研究，找出存在的問題。（五）預期達到的目標：希望通過本文的研究,對完善公司以團隊的建設管理有所幫助,也希望能夠為其他企業(yè)在建立團隊建設管理體系時提供參照和借鑒作用。四、論文詳細工作進度和安排— 完成畢業(yè)論文選題— 完成文獻綜述、開題報告及外文翻譯— 完成畢業(yè)論文初稿，確定實習單位— 畢業(yè)實習，結合實習修改畢業(yè)論文— 畢業(yè)論文定稿五、主要參考文獻[1] ，2008(6):P7779.[2] ——未來成功企業(yè)的模式[J].企業(yè)經濟，2004(9):P78.[3] 姚玉群，,2006.[4] 葉余建,創(chuàng)業(yè)團隊研究綜述．《技術經濟與管理研究》，2006(1):P92—94. [5] [英],2003. [6] ，北京科學出版社,2006.[7] 劍平．《團隊管理》．中國紡織出版社,2005.[8] ,成都新興技術管理論壇（國家自然科學基金委管理科學論壇）,2005．[9] 侯風云,李煥龍．企業(yè)團隊人力資本研究[J].管理現代化,2006(4).P27[10] 馮虹．現代人力資源管理．經濟管理出版社,.[11] [美]Stephen behavior.(第七版).北京:中國人民大學出版社1997(12)：P271—273[12] [13] 閻建平編著．團隊管理[M]．第一版．北京：中國紡織出版社,2005(9)：P178180．[14] 彼得［J］.上海譯文出版,1999,05(1):P110.[20] Carol Norman and Robert Appraisals一一Team Approach[J]．Personnel Journal．1991(9)外文文獻翻譯譯文題　　目：　 S企業(yè)團隊建設研究 一、 外文原文原文一：Building a Better HR Team Contents：Power of CrossPollination Generalists